用品质创造品牌提升竞争力

① 如何提升品牌的核心竞争力

(一)明确品牌的竞争优势
具体来说，明确品牌的竞争优势要关注以下三个问题：①竞争品牌的定位如何?②目标市场上足够数量的消费者欲望满足程度如何，还需要什么?③针对竞争者的品牌定位和潜在消费者真正的利益要求，企业应该做些什么?
要解决这三个问题，企业必须通过一切调研手段，系统地设计、搜集、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过对上述三个问题的解决，企业就可以明确自己的竞争优势在哪里。
(二)选择相对竞争优势
相对竞争优势是品牌胜过竞争对手的能力。这种能力可能是现有的，也可能是潜在的。准确地选择相对竞争优势，需要将品牌各方面实力与竞争者相对比。比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是与竞争对手分析、比较以下几方面的能力：
(1)经营管理。主要是经营者素质，包括领导能力、决策能力、计划能力、控制能力、创新能力、组织协调能力以及个人应变的经验等指标。
(2)技术开发。主要分析技术资源(如专利、技术诀窍等)、技术手段、技术人员能力和资金来源是否充足等指标。
(3)物流管理。主要分析采购方法、存储及运输系统、供应商合作以及采购人员素质等指标。
(4)生产作业。主要分析生产能力、技术装备、生产过程控制以及员工素质等指标。
(5)品牌产品。主要考察品牌产品的质量、性能、用途、款式、包装、价格等指标。
(6)品牌服务。主要考察品牌服务质量和服务特色等指标。
(7)品牌营销。主要分析营销网络控制、市场研究、服务与销售战略、广告、资金来源是否充足，以及市场营销人员的能力等指标。
(8)资本动作。主要考察长期资本和短期资本的来源及资本成本、支付能力、现金流量、融资能力以及财务制度与理财素质等指标。
通过对上述指标体系的分析与比较，可以很详细地了解本企业的优势所在。
(三)竞争优势值得开发的前提条件
品牌可以拥有多方面的竞争优势，但并不是所有的竞争优势都值得开发。有些竞争优势是有价值的，有一些是无价值的。一种竞争优势的开发要满足如下条件：
(1)重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益。
(2)差异性——其他企业无法提供，或者是由企业以一种与众不同的方式提供的。
(3)优越性——它比用其他方式获得相同利益更优越。
(4)沟通性——对于顾客来说是可以沟通的，并且是可见的。
(5)优先权——它不易被竞争者仿效。
(6)低成本——开发一种竞争优势的成本不宜太高，企业要能够支付得起开发费用。如果费用太高，那就没有开发的价值。
(7)赢利性——对企业来说，开发一种竞争优势要有利可图。
(四)提炼品牌的核心价值
有价值的，值得开发的竞争优势一般不直接用于品牌定位，它是原始、粗糙和宽泛的，还要从中提炼出品牌的核心价值。
品牌的核心价值是品牌的精髓、品牌的精神，是品牌向消费者承诺的最根本的利益，是消费者认同、忠诚品牌乃至愿意付出高价而得到产品的原动力，是可以建立品牌定位的真正本质性的东西。有人称之为品牌的“符咒”，有人称之为品牌的“基因结构”。这所以没有任何两个品牌完全相同，根本原因在于其基因结构之不同。即使在品牌稀释和品牌回旋的情况下，在品牌的基因深处，也具有最初界定的一套独一无二的价值。比如劳斯莱斯的核心价值是皇家贵族的坐骑，沃尔沃的核心价值是安全，万宝路的核心价值是激情、冒险、勇于进取的男子汉形象，等等。品牌的核心价值可以是品牌带给消费者的物质层面的功能性利益，比如海飞丝的“去头皮屑”、奥妮的“植物洗发”;也可以是情感性利益或自我表现型利益，比如欧米茄“代表成就与完美”，美加净护手霜“就像妈妈的手温柔依旧”。
品牌的核心价值是品牌创建的重要战略目标，应该贯穿于品牌动作的每一个环节之中。耐克品牌的核心价值是“真正的运动品质”，“与耐克有关的一切产品与活动都必须是运动的，不能是休闲的……我们彻底地否决了一个小组提出的开发‘运动休闲’产品的建议——开发‘灵感来自体育’的时装鞋，因为在耐克即便是开发划船穿的鞋都是不可能的。我们可以开发水袜，却放弃了开发低帮胶底鞋的想法。人们曾激烈争论散步穿的鞋算不算运动产品。很多年来，耐克一直坚定地拒绝生产这种鞋。最终，公司平息了这一争端，扩充了运动的涵义，因此也承认了每天坚持散步的成百上千万顾客属于日常健身大军……‘真正的运动品质’虽然很简单，但是简单的概念在具体的实践中却很复杂，甚至面临重重挑战，让人气馁、痛苦，因为有时候必须放弃增加收入的行为——一旦这样的行为同既定的核心价值发生了冲突”。
大凡成功的品牌，其管理工作的重心就是清晰地勾勒出品牌的核心价值，并全力维护和宣传核心价值，围绕核心价值进行品牌营销，使所有的营销活动都能体现和演绎品牌的核心价值，强化和丰富品牌的核心价值。迪斯尼的核心价值是“快乐的家庭娱乐”。

② 提升核心竞争力 铸造优质品牌

王亚莉

1.企业概况

深圳市国富黄金股份有限公司是一家致力于贵金属文化产业综合发展的国际化股份制企业,专注于馆藏级文化贵金属及黄、铂金、镶嵌珠宝首饰等高端文化艺术品、礼品的开发、设计、加工、销售及品牌运营。公司始创于1999年,前身为深圳市富理实业有限公司,现有办公面积逾万平方米,职工近千人,销售规模近亿。

作为上海黄金交易所综合类会员及上海黄金交易所第一届理事单位、深圳市乃至全国黄金珠宝行业最早一批获得“中国名牌”殊荣的企业之一,国富黄金非常注重引进优秀人才、先进技术和经营管理理念,培养打造优秀的企业文化与企业核心竞争力,倡导品牌发展。十余年的发展历程中,国富黄金始终秉持锐意创新、引领行业发展的企业精神,创造了多项业界第一和领先:首家在国家首饰质量检测中心进行产品检测,首家于深圳国际珠宝展(2000年首届)上率先退出品牌消费概念,率先使用条码进行产品管理等。辉煌业绩取得的同时,国富黄金在品牌建设上亦收获了丰硕成果,培育和塑造出了国内贵金属业界极负盛名的典范品牌“国富黄金”、享誉中东迪拜的高端珠宝时尚品牌“ASONG”、“FULL富牌”及“F&F艾尚”等四大优质品牌。

由于企业实力强劲、市场表现卓著,国富黄金先后获得了2008北京奥运会、2010上海世博会、2010广州亚运会、2011深圳世界大运会及2012伦敦奥运会等近年来国内、国际重大活动、赛事贵金属及珠宝类产品特许生产商、经销商资格。奥运纯金“中国印”、世博“清明上河图”纯金全景版等相关特许产品一经推出便在贵金属投资及收藏界引发热潮,引起巨大社会轰动。

天下粮仓

③ 重视品牌塑造提升企业核心竞争力

品牌的建设对企业来说有什么重要性呢？
在目前的国内市场上，没有打造自己的“品牌”，企业的商品力就很弱，也就是说基本没什么竞争优势，更不会有所有企业家都梦寐以求的附加值 高额利润；所以说，附加值低是中国很多企业最大的无奈 因为附加值低，企业缺乏产品研发、管理升级、以及市场推广的投入；没有强势的品牌竞争力，企业商品的市场竞争力就不敌竞争对手，其市场价格自然难以提升，由此就带来了更低的附加值，以至于使企业陷入低水平竞争的怪圈，企业进入更恶性的循环。因此对企业而言，品牌竞争力的高低决定着企业与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功与失败，更决定着企业与企业之间的强大与弱小。
创造强势品牌对于一个企业来讲是一件意义深远的事情，是企业获得核心竞争优势的基础，也是在当代国际化的市场经济竞争中是否能迅速崛起、强盛起来的关键。巨大的中国市场已经成为国内外企业共同争夺的主战场，企业不论实力、不论规模、不论资历，注定要在同样的竞争环境下求得生存、渴望发展。要想在竞争中胜出，必须将注意力集中于——创造具有核心竞争优势的“强势品牌”。
创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。
现在的市场竞争其实已经发展为到了“品牌的战争”的阶段 -也就是“品牌核心优势的竞争”， 没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌支撑的商品是脆弱的商品，没有品牌根基的市场可以说根本就不是“已占领的市场”。因此，众多商界与投资者都认识到“品牌”才是企业最珍贵的资源。

④ 品牌竞争力对企业的意义

品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现

品牌竞争力具是有不可替代的差异化能力，品牌竞争力是企业所独具的能力，是竞争对手不易甚至是无法模仿的；

品牌竞争力具有使企业能够持续赢利的能力，更具有获取超额利润的品牌溢价能力；

品牌是企业最重要的资产

强势品牌竞争力强，有更高的认知品质，企业的品牌产品可比竞争者卖更高的价格，攫取超额利润，这就是品牌的溢价功能。

强势品牌具有高知晓和忠诚度，企业将有可能减少营销成本，获得稳定的利润来源

由于消费希望分销商与零售商经营具有品牌竞争力的产品，加强了企业对渠道讨价还价的能力。

品牌竞争力统领企业其它所有竞争能力，品牌竞争力是处在核心地位上的能力。

品牌竞争力是企业长期积淀下来的能力，深深地扎根于企业之中。作用长久，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。因此，它具有持续性和非偶然性的特点； 品牌竞争力具有延展力，使企业得以扩展应有的潜力。
自20世纪九十年代末开始，有关竞争力的概念和理论引入中国，很快为理论界和企业界所重视并接受。一时间，"竞争力、核心竞争力、国家竞争力、产业竞争力、区域竞争力……"成为了非常热门的话题。世人公认的对竞争力战略系统研究的权威当属美国哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael·E·Porter）教授。迈克尔·波特以创造性的思维提出了一系列竞争分析的综合方法和技巧，为理解竞争行为和指导竞争行动提出了较为完整的知识框架。但其理论局限于企业竞争优势的来源和培育上：波特主要强调成本和差异两方面因素，但这两个因素是属于企业的直接竞争力，事实上企业的竞争力还存在着间接竞争力，如管理、人力资源、技术创新等。

企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。 品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别于其他竞争对手或在行业内能够保持独树一帜、能够引领企业发展的独特能力。这种能力能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术性能和完善服务。

中国著名的品牌策划专家、中国十大策划人李光斗指出品牌竞争力是某品牌较同类产品市场影响力大、占有率高、附加值高、生命周期长的深层次原因。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力，能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务，可引起消费者的品牌联想并促进其购买行为。

"为什么总体上看跨国企业比本土企业更具竞争力呢？它们的竞争优势具体体现在那里？"

从战略管理的角度看，任何一家企业要想在风起云涌的市场大潮中搏击风浪，必须具有自己独特的核心竞争力。

与跨国公司相比，品牌竞争竞争力是目前我国企业最为缺乏的能力，也是目前在我国市场决战中最为重要的能力。

如果从中国国家竞争力发展来看，虽然在过去几年里，中国国家经济总量已升至世界第六位，贸易总量第四位。但在世界名牌之林中，中国的进步却缓慢得惊人。2003年由世界权威机构评出的一100个全球最有价值的品牌中，美国62个，日本、法国、德国、英国各有6、7个。中国却一个都没有。市场的变化与竞争瞬息万变，一个品牌的做大不仅仅只靠努力就能做好的，在反思过后，我们的企业应该是站在全球化的高度去提升我们自己的品牌竞争力。因此，把我国企业、城市、地区和国家的核心竞争力转化成为品牌竞争力才是维持我们民族未来竞争力的长治久安之道。

⑤ 最近公司要提升企业品牌竞争力，北京有哪些著名的提升企业形象,提高产品品质的国际品牌策划公司

具体可以从以下几点考察一家公司的专业性：第一， 拥有一个庞大的、独立的团队专职在学习、研究品牌策划；第二 ，拥有大量的成功案例、长期积累的经验和教训；第三， 强大的数据库资源和研发成果；第四， 后期执行、落地的强有力保障。
推荐正邦 http://www.zhengbang.com.cn/，希望对您有帮助。

⑥ 怎样用品牌打造企业核心竞争力

企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和人力资本等方面树立自己的独特性。
企业核心竞争力一般包括资源、能力和制度等三个必不可少的要素，企业该如何去生存，我们应该建立企业独特的企业文化，加强对员工的培训，让员工理解公司的经营理念，从而形成一种共同的核心价值观。
1.定位自己的独特卖点。
2.凝聚你的经营焦点。
3．全方位营销你的卖点和焦点。
4．关于自己的独特卖点应该建立在以一流的品质和低成本取胜。另外还要不断地去创新。
5.建立公司的企业文化。塑造团队精神。
6.加强对员工的培训，让它们树立一个正确的人生观和价值观，帮助它们做好自己的人生职业规划，这样每个人会拥有自己不同的理想，从而使它们在不同的岗位发挥自己最大的潜能。
7. 努力开发更多的更忠诚的稳定客户群。客户群越多，客户的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视自己的客户群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的客户群，以增强自己的核心竞争力。
8.建立公司自己的品牌，打造品牌效应。
9.其实产业决定未来，面对现在日益激烈的竞争，我们公司应该向多元化的方向去发展。建立公司自己的终端产品，其实现在加工型的产业利润是非常低的，我们必须去发展新的产品，可以直接面对客户的终端产品。

⑦ ＜论提升品牌的竞争能力＞

论提升企业核心能力
编辑：ryan 点击： 时间：2005-02-11 上午 14:18:00 来源：
论提升企业核心能力

中央提出的大中型国有企业改革和脱困的三年目标，经过各地方、各部门、各企业的努力，已取得了很大的成效。目前许多国有大中型企业虽然已经脱困，但总的情况还不尽人意。中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，于 2000年10月11日经党的十五届五中全会通过，已成为全党和全国人民的共同意志和心愿。该《建议》要求，“通过兼并、联合、重组等形式，形成一批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团，提高产业集中度和产品开发能力”。根据《建议》的精神，笔者认为“十五”期间，我国大中型企业应该在已脱困的基础上，适应对世纪世界经济发展和加入WTO的要求，进一步深化改革，抓好扭亏增盈工作，提高经济效益，把提升企业核心能力作为我国企业改革与发展的重要目标。

所谓核心能力概括起来是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式，来源于科学和技术知识的创新，并能导致一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量，会由于前线人员的工作质量而发生变化，从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。核心能力是企业长期形成的集体学识，尤其是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的工作组织方式与价值提供方式。l990年，美国学者帕沃拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》中，提出企业核心能力的概念后，在中外管理界已得到广泛的传播，成为近年来较为流行的管理新观念。许多著名的企业都把提升企业核心能力作为企业发展战略的主要目标。

一、通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模企大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度

美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·J·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。

企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行“强弱联合”，“强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。

近年来企业的兼并浪潮风起云涌。l998年7月3日，德国大众汽车公司以4.3亿马克（约合2．46亿美元）的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。收购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司创造的独特的同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心能力的培养时间，降低科技投入，规避市场风险，其注巨资在英本土建设新的新产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争力。

1997年8月4日，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。这种高起点的联合，形成了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面，也使波音公司在世界500强的排名，从1996年的第144位一举跃为1997年的第39位，迅速扩大了与空客的竞争优势，大大发挥了合作双方的优势，形成了一种超稳结构，对抗风险能力大大提高。贝尔·亚克兰大与尼克森会并，使其排名从第99位各项至第28位，SBC通迅公司与太平洋、素拉斯的合并使其从第85位跃至第48位等企业联合，也是强强联合的重要范例。

与世界日益风靡的“大些、大些、更大些”的并购浪潮相比，我国企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更变不上争当世界霸主。我国机械工业六大典型行业前4家企业生产集中度同美国、日本相比，显得规模太小。拖拉机行业我国为26.0%，美国为80.0％，日本为72．9％；内然机行业我国为22．2％，美国为51．0％，日本为60．1％；建筑机械行业我国为29％，日本为67．4％（挖掘机）；印刷机械行业我国为14％，日本为65．0％；电机行业我国为11％，美国为56％，日本为65％（交流电机）；轴承行业我国为25％，日本为90％。从单个企业看，经营规模方面的差距更为悬殊。以汽车工业为例，我国目前拥有汽车整车制造企业共122家，遍布全国各省市，比世界上任何一个国家都多。汽车行业是典型的规模经济行业，按照国际标准，汽车生产厂家只有年产100万辆，年销售l00亿美元以上，才可算上规模经营，才能获得规模效益。照此标准我国没有一家能算上规模经营的企业。我国最大的汽车生产企业一汽和二汽多种型号的汽车年产量总和也只有20多万辆，而韩国现代汽车公司1994年生产轿车115万辆，美国通用汽车年产800万辆。我国的任何一家汽车厂根本就无法、无力与人竞争、抗衡。因此，我国要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心能力。

我国各行各业小规模经营普遍存在，1998年我国年产钢在500万吨以上的4家企业（集团）占全国钢产量的33.5％，而同年日本新日铁、韩国浦项、德国蒂森一克虏伯钢铁公司分别占该国钢产量的24．6％、63.7％和37.6％；l994年全国造纸行业年产3万吨以上的企业只有130家（其中生产能力达到10万吨的只有10家，仅一家达到24万吨），其生产能力为720万吨，占全国总生产能力的力31%，而国外发达国家平均规模为13万吨以上，与国外大型企业相比，差距更大。这种情况极不利于企业竞争力的提高。由于技术水平低，资本短缺等，我国许多企业，许多民族品牌在合资、合作中逐渐被洋品牌所代替。合资、合作是外国资本渗透的重要手段。我们要发展民族工业，民族品牌，克服资本技术不足，贯彻先国内联合、后国外合资（合作）的原则。与其要别人并购，哪有先自己联合好。与其让别人蚕食，不如联合起来强大自己。当然，联合也要有技术引进，提高行业技术水平，更要在规模扩大的基础上加强基础研究和技术创新。目前我国企业，轻与国内企业联合，重与外国资本合作，其重要根源还在于地区和部门利益限制。因此，彻底打破地区、部门的限制，建立全国统一开放的大市场，走集团化发展道路，是提高核心能力的重要一环。

在全球经济一体化中，大公司、大型集团是经济战场的主要力量，其实力是国家实力的反映。美国的强大，也就是数量不足10％，收入占国民收入80％以上的大公司、大集团支撑起来的。我国提升企业核心能力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营，同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

二、制定正确的企业发展战略

近年来随着我国经济改革和市场经济的不断发展，在中央有关大企业大集团发展战略和资产政策的推动支持下，我国大公司、大企业集团的规模与实力迅速增长。IW8年国家确定青岛海尔、宝钢、北大方正、华北制药、四川长虹和江南造船等6家企业为重点扶持对象，每年要为企业注入不少于2000万元的资金，争取在2010年进入世界500强。同时还有许多企业也制定了冲击世界500强的宏伟战略目标。组建和发展大公司、大企业集团及其进军世界500强的目标，是实现党中央提出在20l0年国内生产总值比2000年翻一翻的坚实基础和重要保障。500强各国上榜企业实力的对比，既是企业实力的对比，又是其代表的国家力量的对比。它们的成功决非一日之功，他们既有血风腥雨的竞争、搏击的历史，又有大规模撕杀的兼并重组史，既有成功的经验，又有失败的教训。其成功的最基本的经验，就是制定正确的企业发展战略。

制定正确的企业发展战略，必须有一个牢固的基础。基于战略的前瞻性、竞争性、长远性、全局性、现实灵活性和可实施性的特点，必须在大量战略调研的基础上，明确企业生产经营活动所追求的价值观、信念和行为准则。确立企业“有所为有所不为”的经营范围，确立“有所为”的经营方针，制定对企业发展具有推动力、向心力、激励力的发展战略目标。

德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯认为，战略在很大程度上都是建立在一系列假设、前提与信念的基础之上，这些假设与信念涉及到公司面临的社会与商业环境、公司任务以及为完成该任务所需的核心竞争能力等。成功的战略所依据的内部指导体系要求与外部竞争环境的实际情况相一致，企业内部相互之间应保持协调一致。建立并检验所假设的牢固基础，有五个相互独立又紧密联系的管理措施。这就是：（1）促进理解。使假设、前提与信条明确易懂。（2）确定优先性。检验最重要的假设与前提。（3）检验一致性。确定假设有效的基础，逐个检验它们与现实的外部环境是否一致。（4）促进沟通。使整个公司管理层及每个相关的人都知道并理解公司战略所包含的核心前提，并积极参与其中。（5）监察与更新。根据外部环境的变化，适时修正实现战略的有关途径，寻求并争取更为有效的措施。

我国的企业总体来说都属于中小企业。特别是在我国进入WTO后，直面外国大型一流企业、公司。实现超越一流公司，应采取突破战略。这种战略要求各公司采取与竞争者完全不同的战略，并使其独特性与有效性相结合。英国伦敦商学院战略与管理系教授康斯坦丁诺斯·马尔基茨认为，采用突破战略应坚持六条基本原则：（1）选择一个独一无二的战略定位。战略定位就是在针对：①我们应将谁作为客户？③我们应提供什么样的产品或服务？③我们应该怎么办才能有效地完成这一工作？这三个方面所作出的选择。只有当一家公司选择了一个富有特色的战略定位，它才能取得成功。（2）找出战略的可选择项。一家公司不可能为所有的人做所有的事，它必须选择该做什么和不该做什么。在确定选择范围和选项时要注意发挥创新机制的作用，尽显增加一个公司能够寻求到的可行性的数量，使选择游刃有余。（3）对战略作出明确的选择。做出公司究竟要做什么不做什么的决定。（4）选择组合必须能够不断得到增强。（5）协调与灵活性。如果环境发生了变化，公司能随机应变调整公司战略。在不减少灵活性的情况下与公司环境相协调。（6）适当的制度支持。为使战略选择取得理想的效果，就必须很好地执行，为此公司必须创造出合适的环境。推动和支持所选择的战略的环境，包括企业文化、激励因素、公司结构及人事制度四个因素，它们之间不仅要协调，并能互相加强、共同支持与推动公司已选定的战略。

随着网络时代、网上竞争的发展，小公司搏击大公司，也常常采用柔性战略，这种战略是竞争者利用对手的资源、力量和规模来为自己服务。快速、灵活、杠杆是柔性战略的精髓，这种战略需坚持三大原则：（1）快速转移到无人竞争的领域，避免与强势白刃相争。把战场转移到自己拥有优势，至少是对手没有优势的领域。（2）保持灵活性且当受到强势力量的直接攻击时就让步，扩大自己的生存机会。（3）要利用杠杆即利用对手的资源、力量和规模来对付强势。当然，这些原则在竞争场上要注意适度把握，否则会适得其反。

三、建立高效的组织与管理系统

提升企业的核心能力，最重要的是它的学习与创新精神，以及公司的组织是否有利于这种能力的培养。对世纪的经济全球化、网络化、数字化趋势、要求设计、创构一种新的公司组织形式，以便于在整个公司内迅速创造并传递新的信息源。

对知识经济的研究发现，改革创新、团队协作以及维持与扩展核心能力，除必须在整个公司内同时推进外，还必须找到新方法来协调、保护改革、创新以及提升竞争力的各项工作讲在需要改变竞争条件时及时地作出反应。未来竞争优势的创立，要求制定新的战略与组织设计，能够着眼于创造与培养知识与思想的创新源泉，适应重新划定它们的行业界限的产品与服务的要求。为此需要构筑以知识为基础的竞争优势——创新和持续不断地为产品和服务创造有活力的市场；使公司领导具有与公司经营重点相一致的改革能力与个人创新能力，增强自身应变的灵活性与降低成本的能力；高层管理者要调整好领导方式、奖励制度、企业文化以及汇报程序，既保护公司与众不同的特点，又能适应外部环境的变化进行适时调整；重新设定制度安排，尤其是分支机构与网络的合并、削减，使资源和信息在更大程度上实现共享，形成学习或培养新的核心能力所必须的足够人员，推动全球市场经营的革新；决策过程公开化，使各分支机构与部门在规划与实施自己的业务战略时更为注意全局观念，协调好改革、创新与公司竞争力培养之间的关系；促进跨部门、多功能的团队的形成与协作；改进奖励制度，使奖励按一定比例与整个公司的业绩挂钩，而不单纯地与各机构自身的业绩挂钩，推动部门间的协作，共同更好地支持公司目标；积极改进经营管理，强化公司多种经营的全局观念；创立推崇学习的企业文化，提高学习的积极性，增强公司的灵活性；在庞大的机构与快速反应能力之间实现平衡。

通过组织设计和管理提高核心能力，还需要有观念上的转变和企业重心的转变，包括从成本最小化到价值最大化的转变，从协调一致到创新张力的转变，从结构设计到联合模式的转变，从精确手段到有机系统的转变等，加强管理，寻求并创造公司的合作优势，使公司能力确实在总体上大于其组成部分之和，并通过有效的激励来推动企业创新，提高企业的创新能力。

四、适应经济全球化、网络化、市场化的要求，更新营销观念，加强营销与市场工作

一个公司，特别是大公司或大企业集团实行多元化经营战略，面临的市场情况是复杂和千变万化的。开拓市场，就需要更新观念，创造性地研究、考察自己的市场，扩展市场的新空间新领域。多数企业考察市场，是从人群、地域和产品来进行的，回答“我们的顾客是谁？”，“他们在哪里？”，“他们买什么？”三个问题。但这是远远不够的，更新观念，需要把市场作为一个动态的系统来研究它。认定市场就是一个由消费者和生产者共同参与的可行性活动。可行性活动要求消费者获得的价值超出生产和销售成本；市场的规模就取决于所得大于付出的消费者的数量多少。据此，确定市场需要对这样三个问题进行开拓研究。（1）一种产品或服务可以或可能满足何种功能或用途即消费者为什么买它及其价值何在？（2）它最优的生产与销售方式是什么，成本如何即成本会超出它对消费者产生的价值吗？（3）谁愿意以这样的价格购买产品或服务，他们在哪里？按照这样的原则，满足不同功能或按不同生产方式生产的产品和服务均可以看作是分属于不同市场的，运用可行性原则，可以辨别出许多企业有可能参与的业务或市场，但这对提升核心能力还是不够的，它不能帮助企业辨别出哪个备选项目是最优的。为此，需要有一个对许多选项进行排序的方法。这就要求在市场定位活动中必须坚持两个更深层次的原则即（l）企业必须明确战略目标和战略必要性之间的区别。战略性市场是一个企业为了保证经营的可行性而必须运作的最小范围。当然，企业仍可制造超出严格必要范围内的产品，或针对不同地区不同类型的消费者提供服务。（2）企业选定的市场必须有别于竞争对手的市场。

在瞬息万变的市场上发现新的机会，创造新的市场空间是企业扩大发展的保证。创造新的市场空间，通常要审视、研究很多因素，包括替代品市场，行业内不同的战略性集团，顾客镇，互补品市场，功能或情感吸引力，不同时期等。通过对这些因素的审视研究，可以发现新的市场，为企业发展开辟新的天地。

为企业真正带来利润的，对消费品市场而言，市场份额并不是全部答案，还要有最佳的品牌战略。一个品牌的盈利能力取决于市场份额与产品属性两种因素，是由这一品牌所处的竞争市场决定的。品牌的相对市场份额对盈利能力的影响取决于这类产品的品牌属性，即是由超值品牌主导或由超值品牌主导。如果一类产品主要由超值品牌主导，那么其多数品牌是盈利的；相反，如果一类产品主要由等值品牌和专用品牌主导，那么其整体收益都会很低。这样，企业的研究开发主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。

为顾客创造价值是营销和市场开拓的重要理念。企业必须真正为顾客服务，要对顾客的要求有深刻的了解，以顾客为导向，满足个性化发展的需要，切实为顾客着想，与顾客之间建立亲密的关系。坚持了解顾客；争取一劳永逸的服务；促进增加价值的自我服务；提供一站购物服务；把竞争能力转变为服务能力；建立长期的顾客关系等七项原则。明确我们在哪些方面比竞争对手做得更好，我们需要哪些战略性资源，我们怎样赶上或超过对手，多元化经营对一个整体的战略资产的影响，了解我们是处于新行业内的竞争者还是服利者地位；为企业继续向其他行业拓展奠定战略基础。

五、构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力

虚拟科研网是一种用以对市场环境变化作出快速反映的企业虚拟知识联盟，是一个能够提供意见和信息，进行合同分析或资源外部包装设计的广泛的会员网络。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速战领市场制高点．取得更好的经济效益。 知识经济时代，知识成为企业最重要的资产。提升企业核心能力，企业必须拥有高品质、高科技及快速的研究能力。企业必须同时具备品质、成本、周期、创新四种能力，才能取得成功。面对多变的市场需求和激烈的竞争环境，对于大多数知识资源有限的企业，难以通过资源的有效配置来兼顾平衡和应具备的竞争能力，其一般的和选择是尽量采用外部资源，并积极创造条件，实现内外部资源的优势互补。

利用外部资源，实现内外资源优势互补，无非有购买和战略联盟两种方式。前者虽然直接、有效，但易于造成恶性竞争，两败俱伤。后者因可以克服前者的弊端而大受欢迎。2000年上半年，我国彩电巨头长虹、厦华、TCL等聚会京城，共商发展大计，就是一个非常好的开端。虚拟战略联盟的全方位、深层次发展，特有的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，是联盟内各企业核心能力优势的新来源。对实现企业的技术互补，分散风险、降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。

六、培育企业持续不断创新的能力和机制，营造优秀企业文化、推进企业知识管理，构建学习型企业

核心能力会随着时间的推移而丧失其应有的价值。要保持和扩大核心能力的领先地位和优势，就必须对核心能力给予持续不断的投入和创新。对我国来说特别要注意培育企业持续不断的创新能力，营造企业创新机制。

企业是创新的主体。目前我国企业创新不足，其主要原因在创新机制上。改变这一状况，就要坚持以人为本，做好对人力资源的管理。树立正确的人才观，搞好人才的培训工作，要了解人才的需要，吸引优秀人才，挖掘他们的潜能，并进行有效的激励，既要使用物质鼓励，更要注重精神鼓励，为人才真正能发挥作用提供用武之地，求得企业的可持续发展。

优秀的企业文化是现代企业的精神支柱，也是企业核心能力的重要表现。营造优秀企业文化，首先要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括关心社会现实的人生态度，重视集体和和谐的人际关系，顽强的再生能力和对外来文化的同化能力，顽强不屈的奋斗精神等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印，但化体制形成的残缺心理结构等。其次，把建立企业利益共同体作为营造优秀企业文化的关键。只有当企业全体员工把自己的利益同企业的经营好坏紧密联系在一起，与企业同呼吸共命运，同舟共济，才能极大地焕发他们的工作热情，激发全体员工的能动性和创新精神。其三，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以顾客为服务导向的企业文化建设。

加强企业的知识管理，设置知识主管，做好研究开发，加强职业培训和团队建设，优化管理艺术，使企业成为学习型企业。通过不断地学习使企业得到创造美好未来的能量，培养全新、开阔的思维方法，树立信心，转换思想，为实现共同的愿望——也是企业的目标，终身学习，共同学习，不断掌握、积累、创新新知识、新方法、新技能。这是企业发展不竭的动力，实现工作学习化和学习工作化，造就企业发展杰出的人才，培育、造就新型企业家。

国务院发展研究中心

⑧ 如何提升企业的品牌竞争力

首先，监理企业要有正确的人才理念。这是创造监理企业品牌竞争力的灵魂。
正确的人才理念是吸引人才、留住人才的基础；是从内心由衷地尊重人才；是视各类人才为自己身体的重要组成部分，使他们能自然和谐、协调统一；是用人之长，容人之短，给予不同的人才于不同的发展平台。
正确的人才理念，既要尊重员工的人格，又要在管理员工中处理好关系。监理企业要根据自己的行业特点、工作性质去管理团队。在监理企业管理中，员工不可避免的在一些言行上，有不符合企业管理制度的做法。面对这种情况时，无论是严厉的言语与手段，还是和颜悦色的说服与教育，都不可有有辱员工人格的心念、语言和行为。监理企业对员工的管理应动之于情，晓之以理，受之于章，有章可依，以章治人、规范管理。监理企业尊重员工的人格应因人、因事、因时而异。检验的标准就是在管理与被管理中员工是否有对立情绪；员工是否能发挥主观能动性、创造性的积极工作；员工是否把工作当作自己的事业全心全意、尽职尽责的为之奋斗。
监理企业的品牌竞争力主要体现在对员工价值要求的满足上，而其要求大体可分为功能性要求和象征性要求。功能性要求是指物质上的保障，即监理企业给员工带来的实际利益，具体来说就是薪酬、福利、工作环境和相应设施条件等因素；象征性要求是指精神上的满足，即帮助员工塑造理想的自我形象，具体来说就是员工对监理企业的价值认同，荣誉感和归属感。
首先，监理企业要满足员工的功能性要求——物质保障。这是创造监理企业品牌竞争力的基本框架。物质的保障是基础的，也是必须的，企业想要获得持久的品牌竞争力，必须保证能够满足员工的功能性要求，即合理的薪酬、福利、工作环境和相应设施条件等保障，这是人心稳定和满意的基本需求。
监理企业要做到值得监理人才为之工作的有吸引力的企业，就要满足员工的功能性要求，这样员工不仅稳定，而且工作积极性也会有很大的提高，尽心尽力为之服务。在公司外部，依然是招聘会上的热门，会受到监理界人才的亲睐。所以说，对员工的功能性要求的满足是监理企业的品牌的基础，合理的薪酬和良好的工作环境可以大幅度提高监理企业的品牌竞争力。
合理的物质保障不仅只理解为高薪的含义，而是应该体现在员工的薪有所值。员工的高薪体现了监理企业的高效，即员工的薪酬是依据员工为监理企业创造的经济效益、社会效益和声誉效益之所得。为此，监理企业应根据不同的工作岗位制定出与之相适应的绩效考核、德能考核等各项考核标准，使员工的薪酬、职位与员工的贡献、德能的大小紧密结合。这样才能从物质保障的角度调动员工工作的主动性、积极性和创造性。
需要指出的是，在满足员工物质保障的过程中，监理企业要克服平均主义，即员工干好干坏一个样、干多干少一个样、绩效多少一个样、德能大小一个样的思想，更要克服感情用事，优劣不分、好坏不明、奖罚不公的做法，以免挫伤员工工作的积极性、主动性、创造性，致使企业对员工失去磁力，导致有志向、有能力的人才流失，结果只能是滋养了一部分懒惰型员工和无志向员工，使企业品牌竞争力失去内力。最终使企业变成一潭死水。
还应该指出的是，监理企业若仅仅只靠满足员工的物质保障、提供高于市场价位的工资吸引员工、留住员工，所带来的后果：一是一旦有竞争对手效仿，此法便会失败；二是优秀的监理人才无发展平台，不能体现人生价值而恐慌。优秀的监理人才是以能为企业创造价值、体现自己的人生价值，得到相应薪酬而安心快乐。所以传统的仅以提高待遇为主吸引人才、留住人才、拥有人才的战略已经不再是最强大的诱惑力；三是监理企业经营成本的攀升，会导致监理企业的亏损，企业的亏损会导致员工薪酬的降低。此时，监理企业的品牌意味着全面的摧毁。因此，监理企业在满足员工的物质保障的同时应为员工提供工作机会、奋斗发展的平台，让所有员工看到奋斗的目标、找到自信，发挥自己的才能，积极地，具有创造性地投入到工作中去，在为监理企业创造最大效益的基础上得到自己物质的保障。

⑨ 企业如何让自己的品牌形象得到提升怎样才能提高其企业品牌竞争力提高企业品牌形象的方法都有什么

您好！您的所有问题 北京中美视觉可以帮助您解决！
北京中美视觉是以创意设计、形象策划和品牌战略推广为主的专业公司。
选择中美！您的企业品牌形象一定会得到很大的提升！