㈠ 请列举出生活中的实例，说明其需求是顾客拉动的，企业只是被动地适应其需求。
昌河的大规模定制营销
在传统的营销模式中，产品虽然能够满足某些共同的需要，却不适应由于顾客性格各异造就的多样化偏好。在消费行为日趋个性化的今天，少批次而大量生产出的产品越来越不灵验了。因此，定制营销理论和模式应运而生。定制营销是指企业将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。定制营销可看作是公司划分细分市场的极端化，即将每个顾客个体看作一个细分市场，因此定制营销在西方被称作“顾客化营销”。随着人们生活水平的提高，消费者的需求越来越苛刻，消费需求带有浓厚的个性化色彩。定制营销实际上就是解决顾客多样化需求与企业供给之间矛盾的一种营销方式。合肥昌河汽车有限责任公司就是大规模定制营销的实践者。
合肥昌河汽车有限责任公司，主要生产“昌河”牌和“飞虎”牌两大微型汽车品牌，主导产品为“昌河”牌面包车、双排座货车和单排座货车三大微型汽车系列产品。上世纪90年代，由于微车行业的生产能力过剩，各微车厂家产品结构雷同，技术水平相仿，于是相继展开了价格大战。昌河公司经过调研认为，微型客车已从过去的出租、载客为主，发展成为市内配送、集团专用、快捷服务、特定服务、上班代步等多种用途；微型汽车的用户群体又主要是个体消费者，他们刘微型车的个性化有着强烈追求，所以预示着微车已开始进入个性化和多样化发展阶段。面对如此巨大的个人需求市场，面对越来越理性的个性化消费，面对个性化定制越来越为顾客所注重，公司认为，这种定制与规模化的市场需求有着巨大的潜力，实行定制与规模化优势互补的生产经营方式，已成为企业满足市场需求的必然选择。于是，公司于1999年全面推行规模定制生产经营与管理，以市场细分到个性需求的探索实践为墓础，以定制需求的生产为起点，充分满足消费者在个性化、多样化方面的追求，努力扩大定制生产的规模化，逐渐发挥规模生产的优势。 顾客需求是大规模定制的龙头 大规模定制是以顾客需求为导向，是一种需求拉动型的生产模式。在传统的大规模生产方式中，先生产，后销售，因而大规模生产是一种生产推动型的生产模式。而在大规模定制中，企业以客户提出的个性化需求为生产的起点，因而大规模定制是一种需求拉动型的生产模式。所以，作为大规模定制流程中的第一个环节，就是要准确地掌握顾客的需求，都必须依赖于用户订单的拉动性。没有订单的拉动，经营上就没有目标，生产就不能满足需求的生产，因此，公司在从导人规模定制的初期就把“订单市场化”及其持续运作放到首位：一是以较高服务满意度保老顾客订单“零流失”。公司以“随时定随时于”的态度，在交货周期上、在定制质量上保证使顾客满意。二是以个性化、多样化的全新服务，来吸引更多的新顾客。三是不断创新，对老市场以新的个性化服务来强化吸引力。接到订单后，对订单实行程序化管理。首先是与顾客进行订单内容有效性确认，其次交由销售部门确认，最后交由技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅速接轨。各方确认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节进入定制生产阶段。
㈡ 飞利浦科特勒认为，一流的企业满足需求，伟大的舍业创造需求，你如何理解这句话
这是一个语言表达问题，其实谁都能理解。企业为了生存会寻找商机，在有需求的地方就会有很多企业涌入，在多个企业中的佼佼者就是一流的。可是这种企业受环境影响较大，不能掌控市场方向，当发生突变时可能会失败。
强调的是一个企业的创新精神。
㈢ 说明 企业创造需求的途径 要有实例 谢谢
答复：以简单的论述这个问题？
（1）、生产力注重效益生产环节，以生产的定量来制定生产计划或采购原材料，以严格执行安全生产的标准体系，以及生产部的具体流程和规范操作流程，最重要的是，质量是第一生产力，以质量提升产品的高品质与规格。
（2）、商务力注重办公流程自动化，以各部门紧密衔接工作事务的展开，以各部门做好协调与沟通，以优化综合管理的合理配置，以要求优先发展与合理规划的统筹布局，以体现企业文化的硬实力与软实力进行双重优化的界面，以涵盖行政、商务、公关、市场的多个层面，以铸就产品市场品牌的公信力与知名度。
（3）、销售力注重专心与专业的品质，以体现销售人员的职业道德与职业素质，以用心服务于大众顾客，说得好“顾客就是上帝”，以倾力打造顾客首选可信赖的合作品牌，以全心全意为顾客着想，以全心全力为顾客提供更方便、更快捷的优质服务与增值服务，以竭尽全力提高顾客的满意度与忠诚度。
（4）、制造力注重高端一体化，以智能制造向智能创造的转变，以改变传统制造的观念，以聚合市场互联网共享资源，以有效提升制造行业的高效率运转模式，以实现高品质的市场效益而作出坚持不懈的努力。
个人总结提论：
综合上述这些几点内容，解释为：以创造市场价值为前提条件，以谋划市场机遇为有利契机，以创造未来理想的期望价值为目标，以“互联网＋物联网”的时代来临，以标志着科技的含金量，以引领市场行业的新标杆，以有效拉动消费者群体的市场需求与市场供求的相互关系，以市场――渠道――客户，这体现的是市场供需之间的利益。
谢谢！
㈣ 什么是一流企业 二流企业 三流企业 四流企业 分别做什么
一流的龙头企业有自己的技术专利、雄厚的资本，他们生产的产品技术参数、产品质量要求将成为其他企业的的模版，成为其他企业生产的技术标准！
二流企业是以一流企业为标准，通过自己特有的技术特点去做产品，简单点就他可以模仿一流企业的产品，甚至可以通过自己的特色技术组出可以赶超一流的产品，可以说他们企业往往与一流企业的差距并不是很大！
三流企业用一流或二流企业的技术按照一流企业的标准去做别人的产品，简单点说他们只能照本宣科！与领先他的的企业相比他没有出头的一天！但他可以在做产品的服务上下重点，甚至转行转做服务！
四流的就是帮别人生产，三无技术、无特点、无资本的三无企业！
㈤ 企业如何才能最有创造性地利用用户数据来提升业绩
从组织层面来讲，来自于各层级目标的达成，没有良好的管理和运作，企业绩效改善往往收到限制，良好的绩效管理，可以使企业集中资源用于关键的业务，提升员工的整体绩效水平，为员工指明努力的方向，改善企业的管理状态。
企业从初创到成长、稳定，每个阶段侧重的绩效考核点不同，岗位考核KPI也有行为、过程、结果导向的区别，对于考核方式也有很多区分，比如：KPI考核、平衡积分卡、MBO、关键事件法、360考核等。不同企业在绩效管理（小点来说，考核）的实践上也有很大的区别，华润集团对各利润中心负责人直接考核，分为KPI和GS（战略重点工作），而中粮集团则对经理人采取名单制管理，逐级考核的方式，并执行强制分布。绩效考核方式无所谓优劣，不同的企业文化和企业生命周期阶段，所采用的绩效考核方式也会不同。
曾经有这样的说法：绩效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。这里的量化不单单指传统的财务指标，财务指标被看做滞后性指标，展现了过去的绩效，却无法反映未来的绩效水平，通常很容易确定，对于未来绩效的推动更多要靠领先性指标反映出来，绩效考核应对两类指标平衡考核，不应单单侧重于一点。
说了这么多，来看看我们企业执行的绩效考核方式吧。
（一）在2008年之前，采用的是PBC考核（个人事业承诺），在集团范围内通过自上而下的各级直线经理与员工签订PBC，将集团、FU、部门的工作指标逐级分解到每一位员工，实现组织绩效和个人绩效的结合。
PBC考核包含三部分：①业务目标：根据企业年度工作计划预算，分解整体目标作为员工的业务目标，并将业务目标分解为季度和月度的工作目标②员工的管理目标：此目标专门针对员工的直线经理制定，根据业务目标的要求制定相关员工的管理目标，提升直线经理的组织领导力。③个人发展目标：针对每个员工设定，根据个人业务目标来设置短期内（一年）个人的发展目标
绩效指标分为定性和定量指标。定量指标根据实现目标的完成率计算，定性指标根据绩效等级的标准进行比较。定量指标占到1/2—2/3左右，定性指标1/3—1/2左右。
（二）2008年之后，采用二维点阵考核方式，这种考核方式对于大家可能比较陌生，二维点阵综合纵横轴两部分的绩效情况，横向代表市场竞争力，属于“果”，侧重于财务指标的数据，比如全球或国内收入、利润、PLM完成率、成本达标率等；纵横代表战略承接，属于“因”，侧重于定性指标，比如中长期规划、一流资源引进、项目进度等。当然，我们会赋予各指标权重，对于不同岗位，根据工作重心不同侧重不同，比如产品经理要对业绩负责，他们很大程度上是根据业绩的好坏；再比如项目经理要对项目进度负责，项目拖期一定会影响个人绩效。二维点阵的绩效考核反映在区位上，纵横轴的区位交叉便是个人绩效，绩效结果会和工资、奖金、中长期激励挂钩，区位分为：不入围，2区位，2-4区位，4区位，4-6区位，6区位，6-8区位，8区位，8-10区位，10区位。不入围这个区位是非常可怕的，处于不入围的所有员工（注意哦，是所有的，无论你是小兵，还是CEO）的月度工资否决，年度不入围的话，奖金就拜拜了，高层领导的长期激励（比如分红，股权激励，中层及以上级别达到6区位即可享受了）就不用说了，8区位是100%完成。具体到执行的问题，还需要大篇幅的来写，后期如有相关机会再说。 绩效考核搞得多了，方法也多，关键是两个字：实用。
说说我以前单位的吧，三大块：生产 销售 职能管理类 分层分类考核
一、生产类：底薪+计件，计件考虑产量、质量两大要素，效果不错，计件你说是薪酬范围也可以，说是考核也可以，对于生产这就是最管用的
二、职能管理类：岗位职责+工作计划+临时工作。没想着奖谁罚谁，就是让大家“做正确的事”该做什么不该做什么；“正确地做事”用合适的方法在规定时间内完成。 三销售类：国内快销 国际出口两类
1、国内快销：KPI 从上到下与业绩挂钩，但各层级侧重不同。 主要指标：销量、回款、费率、其它软指标，各层级每季度排名一次，最后一名降，第一名升或加奖。如大区经理每季度降一名从下面
往上递补。绝对刺激。但负面影响也不小。促销员：定额底薪+提成。当月前十名促销员有1000元奖励，连续两月排名在都在倒10名淘汰。效果也不错。
2、国际销售：个人能力比较关键，有时也靠运气，定下个原则：全体起立抢单子，搭好梯子抢位子。底薪+订单提成，划分几个销量层级：20柜、50柜、100柜，分别对应初级、中级、高级等，底薪不同。年度排一次，不管理入司时间长短，按业绩定岗位定薪资。实施结果：去年一年相当于前年的两倍，今年上半年是淡季已超过去年全年。 不管是什么方式，关键是疗效。
不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。
目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）
目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。 目标管理法的优点在于：
（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。上下级关系平等、依赖、协同。通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
（2）重视成果与目标达成。以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。
2、关键绩效指标考核法（KPI）
首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。
其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。
最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。
关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：
（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；
（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；
（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行； （4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。
3、360°考核法
目前，公司还积极推行360°考核法，作为对其他绩效考评方法的补充。它既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力程度，甚至为人处事纳入考评的内容，使得绩效考核更加全面、客观。尤其在管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。
360°考核法的优点在于：
（1）具有全方位、多角度的特点，有利于收集全面的信息； （2）不仅考察工作产出，还考虑深层次的胜任特征；
（3）有助于强化核心价值观，着眼长远发展，全面提升绩效； （4）匿名评价更加客观有效；
（5）增加员工的参与度，推动组织变革与促进员工发展。
4、其他考核方法
企业实际管理中绝对不仅限于上述方法。还包括短文法（工作总结与汇报）、排序法（年度评优时适用）、日结日清（OEC）法（如办公楼保洁管理适用）、劳动定额法（生产管理中大量应用）等等。这些方法都在一定的范围内存在并适用，有时还存在多种考评方法的交叉使用。
总而言之，企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点，按照需要选取合理的方法进行绩效考核管理。盲目的管理模仿并不可取，适应的才是最好的
㈥ 关于海尔新型热水器,德鲁克说的 好的公司满足需求,伟大的公司创造市场 如何理解
您好，感谢向企业知道提问
感谢您对海尔热水器的关注，海尔热水器一直致力于以用户需求为基础，再次基础上研发设计出符合用户需求的产品。
欢迎您再次向企业知道提问.
祝您工作生活愉快~
㈦ 企业是创造需求还是满足需求为什么
90%的初创公司都是满足需求，满足需求是实际存在的，容易下手，不需内要市场教育，不需要太多的创容新，可以短期产生效应。
如果是创造需求对创业的基础相当高，资金，团队，技术配置需要很牛，打造新的产品，然后培育新的市场，还需要政府政策的支持。比如说：新能源车，已经走过了近20年的历史，还在起步阶段，还有垃圾分类处置，一直在推广中，新的需求需要市场逐渐接受，花大量的时间去教育市场和项目干系人，很多创造新需求的人都死在了半路上。比如说：哇哈哈的新产品，格瓦斯，定位无酒精酒口味饮料，经过两年多的市场推广，不予市场接受，最终败下阵来。
因此，大部分的企业都是在满足需求，做跟随者。
㈧ 怎样才能够在满足客户需求的过程中为企业创造利润
怎样才能够在满足客户需求的过程中，为企业制造利润，这个，你肯定要跟客户了解之后才能了解客户，想要需要什么服务，才能够为企业制造出利润。