我们可以看到丰田的知识创造过程

Ⅰ 丰田全新塞纳终终终于来了！这些历史和知识点你必须知道！

一觉醒来，丰田全新一代塞纳发布了！
从1997年到2020年，丰田塞纳已经走过了23个年头，凭借良好的安全评级、完美的四驱体验、时尚的外观和宽大的内部空间、宜商宜家的独特属性让它在北美市场拥有自己的一片天空。如今，全新一代丰田塞纳（第四代）发布，并在2020年分别由一汽丰田和广汽丰田国产引入。
在上世纪80年代末，美国三大汽车品牌之一的通用在北美市场推出了雪佛兰Venture（即国内的第一代别克GL8），轰动了汽车市场。由于北美家庭成员较多，对车身尺寸有着很高的要求，因此这种最多可以搭载8人，空间巨大，运载能力不错，同时动力澎湃的车型就成为了许多美国家庭的必选车型之一。
在北美市场，这类车型被称为Minivan。为什么不是我们常说的MPV呢？
当前，国内主流的线上英文词典都会把“Minivan”翻译成“小型货车”，虽然它从表面上看是由Mini+Van组成的单词，但其实它是北美市场汽车的一个类别，指的是：在后座运载多人（3人以上）的车型，常采用滑动门设计，且后排座椅可以根据需要进行调整。也就是说，它不是载货的，而是载人的。而MPV，它代表的是：Multi-Purpose Vehicle（多功能车），它其实指的就是minivan。MPV这一说法多在英式英语国家使用，还有中国。
说回丰田塞纳。
第一代塞纳是在1997年底发布的，不过在此之前，丰田用来跟Minivan鼻祖——克莱斯勒捷龙系列竞争的车型，却是国人非常熟悉的Previa大霸王。那为什么还要推出塞纳呢？原因很简单，Previa/大霸王满足不了当地消费者的需求。
它的确有着前卫的造型，但跟竞争对手相比，它的尺寸（4.75x1.8x1.75米）不够大，后轮驱动布局也让很多人联想到货车。最关键的是，由于发动机舱太小，装不下V6发动机，只能使用动力平平的2.4升4缸发动机，让开惯了大排量车的美国人难以接受。
虽然后来丰田为了满足美国用户对动力的需求，在1993年推出了搭载2.4L机械增压发动机的车型，但还是无法掩盖排量小，缸数小的劣势。你没看错，其实丰田很早就玩增压了。
可以看到，美国人需要的是大排量、大尺寸的Minivan，因此第一代塞纳（XL10）诞生了。
作为Previa大霸王的替代品，第一代塞纳基于凯美瑞的平台打造，充分利用凯美瑞的口碑和知名度，在刚推出时便受到了北美市场的强烈欢迎，甚至被称为“Camry of Minivans”。最初的塞纳分为三个版本：CE、LE、XLE。最大的区别在于座椅的材质和可拆卸或折叠，实用性大大增强。同时，更大的发动机舱也让它能够装下3.0L V6的发动机+4速自动变速箱。另外，第一代塞纳便拥有四驱系统。
第二代塞纳（XL20）于2003年1月6日在底特律车展亮相，生产地也由乔治敦工厂转移到了印第安纳州。这一代的塞纳比第一代车型车身尺寸更大，总体积增加了45%，货物空间增加了39%。和第一代一样，V6发动机得到了保留，起初排量为3.3L，在2007年的改款车型上升级至3.5L，并且车身稳定控制系统也成为了之后车型的标准配置。
第二代塞纳延续了7年之久，2010年丰田决定对塞纳进行一次换代，于是第三代塞纳（XL30）诞生了。这一代车型的首次亮相是在2009年12月份的洛杉矶车展，当时拥有包括基础版、LE、XLE、Limited和SE五个版本。值得一提的是，这一代车型提供2.7L四缸发动机，但是美国人的性格我们是知道的，因此在2013年这款发动机便停产了。
对车型了解多的朋友可能发现了，为什么塞纳可以一直在北美市场呼风唤雨，而雪佛兰Venture（也就是别克GL8）只能变成中国特供车呢？原因就出在安全上。美国市场对于汽车安全的重视程度是很高的，从第一代丰田塞纳开始，它在美国IIHS的碰撞成绩中一直表现非常出色，加之本身很强的产品力，也让塞纳的口碑不断提升，最终成为北美市场最主流的MPV车型。
而如今，第四代丰田塞纳悄悄的来了（XL40），下面就是大家需要知道的新车重点。
1、全新的平台，全新的设计
和其它丰田新车一样，全新一代塞纳诞生于丰田TNGA架构下，轴距相比老款加长约30mm，车身略宽而高度降低。要说具体的平台，它还是会和凯美瑞共享TNGA-K平台。
设计相比老款车型可谓是翻天覆地。回想我第一次看到TNGA架构下的凯美瑞时，消化了很久很久。但时间长了，发现这样的设计还是很耐看的。如今，同样的设计风格放在全新一代塞纳上，总觉得莫名的好看。全新塞纳将提供普通版和运动版两个外观，但是作为MPV车型，运动版也不会提供双边双出的排气，毕竟稳重才是MPV车型的气质。
2、内饰设计不再MPV
如果我不告诉你这是全新一代塞纳，你很难猜到这是它的内饰设计。没错，当我第一眼看到它时觉得这更像一台SUV车型，因为它没有了MPV车型标志性的怀挡设计。
在挡杆的右侧是杯架，后面还有小的储物格，中控下方则是一个更大的开放储物槽。另外，全车共有18个杯架、7个USB结构，实用性完全不用担心。丰田表示，之所以取消怀挡设计，是想要消除用户抱怨的“公交车驾驶感受”。
3、座椅设计更“高级”
全新塞纳的LE和XLE车型会继续提供8座版车型，即第二排增加一个可折叠座椅。第二排座椅增加了腿拖和很长的滑轨（可滑动63.5cm），这对于第二排乘客的乘坐舒适性和空间灵活性提升不小。
4、首次提供混动版
全新丰田塞纳目前发布的动力是2.5L混合动力系统，综合最大功率243马力，相比较上代的3.5L V6有所下降，但油耗大幅降低。而这很可能是丰田塞纳20多年来，第一次全系不使用V6发动机。至于插电混动版本，丰田表示从未考虑过。
5、四驱系统依然提供
塞纳最吸引人的不仅仅是它的动力和实用性，还有就是四驱系统，从第一代车型到如今的第四代车型，四驱系统一直流传下来，这对于雨雪天气较多的北美用户来说是非常友好的。
不过，第四代车型采用了混合动力系统，四驱结构也发生了改变。从机械四驱改为电子四驱，没有了分动箱将动力分配到后轴，取而代之的是在后桥的第三个电机。当检测到车轮打滑时，可向后轮最大传递80%的动力，正常情况下依旧是前驱为主。这项配置在美国市场不是标配，但可以选装。而到了中国是否会被减配掉，emm，不好说了。
6、配置依然丰富
作为一款主打安全的MPV车型，全新一代又是诞生在TNGA架构下，配置自然是少不了了。无线充电、抬头显示、全景影像、车载空调、车载吸尘器、座椅加热、方向盘加热、电动侧滑门/电动尾门等等都会配备。另外，自适应巡航、主动刹车、盲区监测、车道保持等主被动安全配置也都会配备。
其实，丰田官方发布的这些信息也都是针对美国市场，但它绝对是有参考意义的，因为这款车会在2022年前后分别由一汽丰田和广汽丰田国产。之前老款塞纳国产的消息传了N年最终也没能落定，如今新一代国产的消息应该是准确无误了，动力系统和丰田在国内使用的动力系统高度吻合。另外更豪华的第二排座椅也对推动它实现国产起到了正面且积极的作用。
国产之后的几大猜想
1、由于在国内要搞双车战略，在外观上肯定会有所区分，广汽丰田原汁原味，一汽丰田或许会硬朗一些？
2、内饰整体设计风格应该不会有太大变化，但是中控屏的尺寸？看看RAV4荣放你就知道了。
3、美版上的第8个座椅应该不会来到国内，毕竟多出一个座位会多出很多麻烦事。
4、动力系统预计会保留2.5L混合动力系统，至于四驱系统，和海外一样可选还是直接阉割掉？
写在最后
其实，对于这种专为美国市场推出的车型，来到国内不一定能适应。虽然在国产之前丰田塞纳在平行进口车市场很受欢迎，但那毕竟占极少数。像是北上广这样的拥挤城市，出于会车、停车的方便考虑，本田奥德赛和别克GL8这样的车身尺寸其实更适合。但是，这并不妨碍它依旧是MPV市场的佼佼者。如果是你，你会选择它么？
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

Ⅱ 为什么我们仍要学丰田

最近，纷至沓来的负面事件给丰田公司蒙上了厚厚的阴霾，似乎逐渐褪去了丰田头顶上的光环。然而，正如这个世界不是简单的“非黑即白”，当我们审视一家企业，特别是曾取得卓越成就的企业时，也不宜采用两分法的视角，因其一时的错误和挫折而加以全盘否定。 事实上，丰田的许多优秀传统及核心思想，对现阶段的中国企业而言，仍具有相当的启迪—经过数十年的摸索碰撞，中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？在这一点上，丰田可谓典范。在产品生产与管理技术上，它是非常西方化的，但其产品文化与管理却完全根植于日本文化，这种经验对于中国企业甚为重要。而对于丰田独特的创意功夫、动力体系则需要从文化之根、从几代企业家的深层追求上去理解—丰田模式不只是效率现象，而更多的是文化现象。这一切，对于处在资源占有型发展模式、正探索可持续发展道路的中国制造业而言，的确值得深思。丰田所犯的一些错误，很大程度上也源于它未能坚守其低调稳健、持续改进的企业精神，未能保持企业精髓，在过度膨胀的企图心之下迷失了方向，这些也恰恰带给我们深重的警诫。 在本次访谈中，知名战略咨询专家、始终关注丰田研究的姜汝祥博士，就丰田精神和文化、“人财”之道、现场管理等方面进行了细致深入的阐述，并基于中国的现状和问题，将制造上升到思想的层面，主张培育在主流文化价值观基础上的“中国创造”，相信能为读者们带来深刻的思考和启示。 丰田精神的衣钵 郝亚洲 ：丰田精神的哲学根源在哪里？从您介绍的丰田之道的细节来看，似乎也是来源于稻盛和夫提到的“石门心学”，这种发端于日本江户时代的“商道”思想对如今日本的企业家群体影响还是很深的。比如丰田强调的“不要浪费”就很像“石门心学”里“节俭”的延伸。 姜汝祥：首先，从宏观层面看，包括丰田在内的大多数日本公司，都有一种地缘生存哲学。因为日本是一个岛国，资源有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然灾害频繁，形成了日本民族文化中危机和节俭的地缘生存意识。 其次，从文化传统上看，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。 再有，说到日本企业文化，不能不谈武士道精神。 特别是在江户中末期由石田梅岩和二宫尊德开创的“心学体系”，把武士道精神与“良知体系”融为一体，回答了经商背后的“道德价值”问题。近代日本企业家，从“日本经济之父”涩泽荣一的“论语加算盘”，到丰田创始人丰田佐吉的“窗子哲学”，再到松下幸之助的自来水哲学，以及稻盛和夫崇尚良知的经营理念，都传承了这种有道德、讲仁义的做事方式。 郝亚洲：丰田精神对西方管理思想的意义在什么地方？对于当前的中国管理者们来说，意义又在哪里？ 姜汝祥：从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。 这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。 丰田精神对西方管理模式最大的突破就在这里。在丰田，企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 正是在这种意义上，我们研究丰田的价值更为深远： 第一，研究丰田的背景—中国企业改革三十多年来，管理模式已经走入了困境，对美国式的职业精英管理体系只能学到皮毛，只好纷纷去向传统“寻根”，这预示着中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？ 在这一点上，丰田无疑是一个典范。在产品生产与管理技术上，丰田无疑是非常西方化的，但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求，源头明显是日本缺乏资源的自然生存环境与相应的文化。很显然，丰田这种经验对于中国企业太重要了。 第二，研究丰田的目的—伴随中国经济的蓬勃发展，管理模式也应建立，世界上任何一个经济强国，不仅有产品或品牌的强大，更重要的是其背后管理模式的强大。 美国是世界第一经济强国，美国公司向世界输出了绝大多数的管理模式；日本是世界第二经济强国，以丰田为首的日本公司群，也向世界输出了“精益管理”模式。那么中国呢？ 橘生淮北：我们的困境和方向郝亚洲：我突然想到了一个字：“怕”。所谓新教伦理也好，石门心学也好，所强调的动能都来自“天职”，这其实是一种畏惧感。我觉得人还是应该有点畏惧感才好，这样做事情才会有底线。我想问您的是，中国的企业家群体经常出现道德问题，是否因为他们什么都不怕？ 姜汝祥：是的，“人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这改革开放30多年些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤来，中国整体的企害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，业层，在企业文化在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽上最大的失误和问广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。问题就在这里。中国没有宗教，而且是一个皇权社会。中国的皇权虽然很残暴，但是老百姓和皇权之间的博弈却形成了一种奇怪的平衡，那就是“上有政策下有对策”。这种思维带来的最大问题在于，我们没有敬畏感，因为对任何政策都可以找到对策。所有的规矩和约束都是暂时性的，从来没有把一个规则（包括为客户创造价值）当成一种天理或者公理。没有公理的时候，所有的理都是相对的，结果中国文化中充斥了太多的“实用主义”。 当然，这并不是中国文化本身的错。中国文化中其实是有敬畏基因的，比如易经中根本的道理就是一切变化源于“天理”。而孔子讲的正名、人际伦理纲常，君臣、父子，这些都是对天理的敬畏。所以孔子说，一旦天理给了我们一个规矩的话，比如按规矩士大夫只能有一百人的乐队，而你弄了一千人，就说明违反了天理，对此孔子说：“是可忍孰不可忍！”其实，从今天的角度来看，一百人的乐队和一千人的乐队又有多大原则性的差别呢？可孔子为什么要发怒？这说明不是一个乐队多少人的问题，而是对一个规则的敬畏问题。当我们有敬畏之心时，就不至于狂妄到去破坏规则。 “人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。中国有多少这样的企业家？而当什么也不“怕”的时候，那不也就意味着“天令其亡、必令其狂”这一天的来到？ 郝亚洲 ：您谈到过东方哲学在丰田精神中体现着独特的内涵。比如强调面子、家庭。这些为什么在中国会经常成为企业管理的绊脚石，在日本却会有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭动力是东亚文化的一个特点。一般而言，这些特点与法制化、业绩导向的商业文化是有冲突的。但这些特点为什么在丰田变成了正向的呢？是因为丰田建立了一套完全不同于西方管理模式的动力体系。 在丰田经常听到这样的话：如果产品出去出现了质量问题，是一种耻辱，这就是面子。丰田改善体系的动力在很大程度上与这种面子文化有关。在这里，丰田建立了一套以人际关系和团队为“本”的激励体系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“关系”、“”礼节“都获得了正向的动力，工作伦理和人际关系的伦理统一为一体。 中国企业的情况有所不同。首先，这些年来，中国企业的组织文化并没形成真正以传统伦理道德为基础的“集体文化”，而是“有用即是朋友，没用即是陌生人”的实用主义文化。 第二，我们的管理激励体系是以“多劳多得”强调考核个人为核心的动力体系。 第三，所谓的“公”与“私”，首先在老板那儿就没有分清楚，这时，“家文化”、“面子文化”就会走向“拉帮结派”、“任人唯亲”、“熟人社会”等负面的方向。 郝亚洲 ：丰田“人财”之道的起源在于日本当时的国情，资源匮乏，百废待兴。中国企业家成长环境也差不多，“文革”之后中国也是一个烂摊子。可是为什么就没有生发出“人财”之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中国企业发展的第一轮浪潮其实是从政策性的获利开始的，一大批企业通过“改革”而不是通过竞争力赚钱。从 20世纪90年代末期，中国全面进入市场经济时代，企业的竞争也才开始到达一个新阶段。但那时，与早期的日本公司相比，中国企业面对一个完全不同的市场环境，那就是中国宏大的国内市场以及国际市场对 OEM的需求。当几十年来被压抑的需求在短期内集中爆发，企业家完全可以通过最简单的再生产，或者凭成本、特别是劳动力成本优势来盈利。日本当年也经历过“世界工厂”时代，但经营初衷与方式和我们大不相同。一方面，日本的传统道德与人际关系并没有被破坏，而我们经历了“文革”这样的道德解体历程。另一方面，日本企业在成长的过程中，像丰田佐吉这样的第一代开创者，一开始就把人才当成企业竞争之本，而中国的第一代企业家，大多是在计划与市场两个方面博弈的市场政治家。所以近年来，转变经济发展方式喊了许多遍，但中国企业的竞争优势主要仍然体现在“资源型的低劳动力成本竞争”上，这种状况是难以持续的。 所以未来的中国企业也一定会走向“人财”之道，事实上，像华为这样的企业已经做出了榜样。 丰田创意功夫 Vs.西方管理思想 郝亚洲：丰田所提及的创意功夫和西方管理上的“合理化建议”的本质区别是什么？能否举例说明？ 姜汝祥：合理化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人去福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就借鉴了，但这两种做法有着本质的区别。西方合理化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力问题。这使得员工感受到自己参与了这家公司的管理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。首先因为日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共识，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说：问题是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。丰田创意功夫的本源在于首先对问题的肯定，其次是把解决问题的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决问题的主人。 举个例子。丰田最重要的生产方式之一是“拉线”，员工在生产线上，如果有一个人发现有问题就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊！但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。 郝亚洲 ：有一本叫《精益思想》的老书，作者是詹姆斯。沃麦克和丹尼尔。琼斯。我不知道这种来源于丰田的管理理念是不是西方人先总结出来的？ 您曾说，西方的管理实务界并不能掌握丰田之道的精髓。此外，您提出的“价值流”概念，是不是“避免浪费”的另一种表达？ 姜汝祥：整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的成本生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的范式，即这些组织与文化是服从于效率安排的。西方管理学界把丰田模式定义为“精益生产”，最早总结丰田的著作是《改变了世界的机器（汽车）》，就是典型的表现。所以，大量研究丰田的书都是从消费者、价值流、流程甚至是组织文化的角度，去看丰田如何提高效率、做到“精益生产”。但我觉得，最初丰田模式的出现不完全是一种效率现象，而更多的是文化现象，是以日本为代表的东方民族对于如何去创造强大的企业组织的一种追求方式。如果从组织的角度去看丰田的精益生产，会发现它广泛存在于日本的政府、学校、家庭甚至街头巷尾。这种活生生的观察才最接近丰田模式的核心。 这一点从何而来？至少要推到文化的根源层面上来，其中一定包含了从中国儒家文化的角度，了解日本对中国儒释道的学习与继承、向西方学习的历史过程，这才能够懂得丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一等优秀的企业家这样做的原因。 从这层意义上来讲，丰田管理的精髓，如果不从文化之根、不从几代企业家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。这也是为什么我认为西方著作对理解丰田模式的结构与机理很有帮助，但对丰田模式的精髓却不得要领。 价值流的概念与避免浪费是一样的，价值流是从供应链的角度讲，但消除浪费远比价值流包含了更多的含义—消除浪费包含了道德意义，而价值流只是一种工具意义。 郝亚洲：你有本书的名字叫《有问题，现场解决》。您能阐释一下“现场”的概念吗？这似乎是一个超越物理范畴的管理理念。 姜汝祥：在日本，“现场”的概念是现地现物，这是一个非常奇怪的词，有两个层面的含义：第一，现场是作为一个组织来讲的，日本的组织动力源[9.68 8.76%]泉来自上下同心、团队努力，现场就很重要了。因为只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让员工们感觉到“现场是我的”。 在日本的管理体系里面，高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。但在西方的管理中，这种区分是很明确的，基层和高层的人各做各的事。在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来，而且还成为制度的一部分。所以从这个意义上来讲，在日本的现地现物是有种组织含义的，这也是组织强大的入口。 第二，现场是提高效率和整个运营的方式。因为日本式的提高效率、消除浪费所建立的基础在于：员工是解决问题的主人，因此现场就很重要。所以日本公司的培训教室大部分都建立在车间里面，这都叫现场学习，很多员工的进步都是通过现场来解决的。所以丰田模式的现场解决，更重要的在于已经上升到了一种管理模式的意义，包括改善。 也就是说，在日本的车间，工人们会集体地画出价值流或整个物流，问这里面有浪费吗？有问题吗？有问题他们会拉线，有各种各样的改善小组，所以现地现物应该是整个丰田模式的核心，它不仅仅是解决问题的方式，也是提高效率、让组织得到进化和获得凝聚力的方式。富士康现象和中国制造 郝亚洲：日本的管理理念似乎都很强调非正式组织的作用。这是东方式管理的普遍现象吗？台湾的企业也是这样的吗？ 姜汝祥：应该说几乎所有的东方式管理，都不得不面对一个基本问题，那就是非正式组织的作用。在日本的管理里面，非正式组织的作用是非常强大的，特别是丰田引以为豪的改善体系，基本上就是一个利用非正式组织之间的人际关系来激发员工参与公司管理的典范。 一般非正式组织走向恶化的原因是有人“搭便车”，通过人际关系和“熟人群体”获利。比如过去在国有企业，人际关系成为人们工作的重要内容，就是因为它可以帮助人搭便车。从理论上讲，如果我们有机制抑制这一点，其实非正式组织对一个组织的贡献是很大的。当年强调人性化管理的X理论，就是对非正式组织作用的肯定。日本公司中有着强大的对“搭便车”的抑制机制。日本作为战败国，整体国民都具有强烈的屈辱意识，更重要的是日本传统文化中的集体主义，或者说是武士道精神，以及管理中的现场主义、团队协作单元，都使得非正式组织中人们的动力是正向的，公司伦理很大程度上就是个人伦理。 但这种机制在中国大陆会有些问题，在中国台湾还要好一些，因为后者传统没有断层，而在中国大陆，文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 郝亚洲：结合上一个问题，您如何看待富士康现象？一方面，郭台铭在领军制造业，一方面这家企业的“人”越来越不像“人”。 姜汝祥：富士康现象应该是中国制造业的一个极端情况，或者说是改革开放三十多年中“中国制造”这一模式的极端表现：首先，富士康是一种资源占有型的发展模式，通过大规模机器化，把机器化生产做到极致，做出了世界一流的产品，显示出中国OEM一类企业的最高级；但另一方面它又彻底地把员工也当成了机器。在富士康，员工的工资并不算低，福利也不算差，但这种标准是结构性的，并不是主动性的，正如富士康的机器比大多数中国大陆的制造企业水平高。 这样的结果是，郭台铭把自己当成了“机器皇帝”，把自己的霸权建立在机器和生产之上，所以我把富士康的发展道路叫做“搬家模式”：从中国台湾搬到大陆，从大陆的沿海地区搬到内陆地区，未来我想又会从中国搬到越南或其他什么地方。总之，哪里有低价劳动力，这个皇帝就可以到哪里远征安家。 但把全部的责任归于富士康，就简化了富士康事件背后的文化意义。富士康自杀事件背后是中国在这么多年发展中，对民工这个阶层的剥夺或者说掠夺性的开发。从开发的角度，我们应当感谢这个时代；而从掠夺的角度，我们应当诅咒相当一批企业家阶层中的人在良知上的泯灭，当然，这种泯灭更大的背景是社会性的道德沦丧与金钱至上。也许这样的诅咒的最后对象是我们每一个人，比如我们可以问自己，在富士康十几位兄弟姐妹生命面前，扪心自问，我们对他们的死有多少责任？我想，至少我感到当一个旁观者是不可能的。 郝亚洲 ：您曾对“制造”这个概念进行过纠正。可能是中国企业太多地被这两个字所纠缠，以至于我们很难理解您关于“制造也是一种思想”的说法。您认为“制造”的思想内涵到底是什么？ 文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 理解这些对于当前寻求转型的中国企业有什么实际的意义？ 姜汝祥 ：在谈到“制造”这个概念时，非常需要明确一点—制造的目的是什么？ 从丰田这样的日本公司看来，制造的目的就是在尽量节约资源的情况下，提供越来越精良的产品。松下的自来水哲学、丰田的精益生产、索尼的精品主义等等，都回答了制造的目的在哪里。 那为什么许多公司不是像丰田、松下、索尼一样对待制造呢？回答显然不在技术层面，而是又回到了人本身的道德层面。因为人的良知和动力没有被激发出来，所以我们用了那么多资源，犯了那么多错误，把产品的价格做高了，质量却做坏了。 也就是说，所谓制造其实也是一种道德活动：第一是出发点不对，没有认真去做，把产品做坏了；第二是许多企业家没有发挥智慧，无形中占用了很多资源，做了很多无用功，最后都变成了成本，被消费者花钱买去了，而这是日本主流文化所提倡的良知不能够接受的。 从制造的目的出发，我们再看一下美国制造。把它和美国梦结合在一起，就理解什么是美国制造了：目的是为了弘扬上帝的荣光；如果不从宗教来讲，那就是弘扬人的个性、尊严、创造性和梦想。 如果制造的目的是这样，美国制造就一定会往创造的方面去引，因为需求在产品内涵中注入人性的尊严与创造性，这样的产品才能为美国的主流文化所接受。为什么苹果公司获得这么多人的喜爱，不完全在于产品层面，这种喜爱中绝对包含了美国主流文化的价值观。 那中国制造是什么？在中国，“制造”从一开始就是一个偏离了企业目的与使命的词汇，被定义为如何造出一个产品去赚钱—如何占有资源、把规模做大，尽量去把劳动力成本降低，把产品质量做好，这样不就能赚钱了吗？这就是中国制造。 所以，我们不喜欢制造这个词，要用另一个词来代替，那就是中国创造。

Ⅲ 求丰田在中国的发展过程

前言
1、丰田佐吉是一个发明家，织布机就是他的一项发明，起初他并不同意喜一郎研究汽车，希望儿子帮他发展棉纺厂，但是喜一郎对机械更感兴趣。在欧美工业革命如火如荼地开展之际，喜一郎对其进行了考察，看见满地跑的汽车，他坚信这是今后的方向，回国后坚定了做日本自己的汽车的信念。当时日本也有日产等2家已经起步，而资金上的不足让喜一郎的研发工作非常困难，这期间父亲对喜一郎搞汽车也不是太阻止，虽然期间他曾停了喜一郎利用下班时间搞研究的一个小厂房。经历了千心万苦，第一台发动机终于在极其简陋的条件下造出。有了发动机喜一郎开始着手建工厂，父亲终于帮他买了一块地，开始了丰田工厂的建设。

2、60年代丰田发现全球购买力不足，但欧美汽车生产商的产品都是大排量高油耗高成本的汽车，丰田则推出了第一带CORRLLA，以经济舒适安全性迅速占领全球家庭用户市场，为CORRLLA全球2800万的销量和“世界车”的称号打下坚实基础。借此时机，丰田飞速发展。

3、07年，丰田终于超越福特，成为全球第一大汽车制造商。

4、在中国市场：
980年代末国家决定和外国汽车厂家合作在中国建厂，国家领导人出访欧美日本寻求合作，大众欣然同意，成为第一个来华建厂的外国品牌，此外还有奥迪等。但是丰田等日本厂家却由于历史等各个原因没有同意。这也为德国车在以后的10多年的赢独大埋下伏笔。
90年代后期，日本人对别人在中国市场的成功开始眼红，他们主动接触中国政府，希望来花投资。国家本着发展经济的思想不记前嫌，这才有了现在的日系车。

5、大陆丰田车型：
天津一汽丰田：新威驰、第9代第10代CORRLLA，锐志、皇冠（09年开始RAV4）

四川丰田：考斯特、霸王

一汽丰田长春丰悦工厂：陆地巡洋舰，普拉多，普锐斯

广州丰田：凯美瑞，雅力士，汉兰达
其他的~~~你看看是那个
http://news.google.cn/news?complete=1&hl=zh-CN&newwindow=1&q=%E4%B8%B0%E7%94%B0%E5%9C%A8%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E8%BF%87%E7%A8%8B&um=1&ie=UTF-8&sa=X&oi=news_group&resnum=1&ct=title

Ⅳ 丰田战争的战争过程

1986年，乍得民族团结联合政府开始反对利比亚，利比亚失去了在乍得军事存在的理由。哈布雷认为统一全国的机会来到了，就于当年12月命令自己的军队越过北纬16度线，与正在提贝斯提高原和利比亚军队作战的民族团结政府军队会师。几星期以后（1987年1月2日），双方在法达（乍得北部城市）展开激战。当地的利比亚警备部队被歼灭。在三个月内，哈布雷的部队通过游击战法和大会战的结合运用，几乎收复了整个乍得北部。在以后几个月，乍得军队连战连捷，1987年9月，双方签署协议，宣布停火。在此以后，有争议的奥祖地带的归属问题也开始解决，最终由国际法庭在1994年判给乍得。
1987年初，利比亚在乍得的军事力量还相当可观，有8000名士兵，300辆坦克，很多多管火箭发射器。还有米-24直升机和60架战斗机。这些武装力量没有统一的领导，他们分别受南方行动小组（2500人）和驻法亚-拉若的东方行动小组指挥。
无敌的利比亚军队原指望能够与他在乍得的同盟互相支援，使得他的乍得盟友能够重新夺取政权，但是到了1987年，由于对乍得形式的误判，卡扎菲失去了自己的盟友，利比亚的警备部队成为茫茫沙海中的孤岛。由于担心自己被军事政变推翻，卡扎菲并没有能够在军队组织性上作出改善。这使得利比亚部队迟迟无法达到职业化标准。
利比亚人更大的挑战是日益强大的乍得国民军，这支军队有一万多机动灵活的部队，也有成熟的指挥员，如伊德里斯·代比（现任乍得总统）、哈桑·贾穆斯和总统哈布雷本人。乍得本来没有空军，只有一些反坦克炮和其他防空武器，但是1987年，法国空军的加盟使得利比亚空军几乎不敢出战。最主要的是，乍得有400多乘坐丰田卡车的、装备有反坦克制导炸弹的及其机动灵活的部队。这就是丰田战争这一名称的来历。
哈布雷把第一个攻击目标设定为军事保护很好的利比亚驻法达的通信基地，那个基地有2000名利比亚人以及一些装备精良的乍得民主革命会议（利比亚在乍得的伪军）士兵把守。30岁的军事指挥官哈桑·贾穆斯，集结了大约4000—5000士兵进攻法达的据点。由于士兵素养较高，且熟知地形，贾穆斯的军队对据点发动了正面袭击，同时又利用军队的机动性，将利比亚据点团团包围，并击败了利比亚部队。在战斗中，利比亚军队784人被打死，100辆坦克被毁，乍得方面仅50人战死。
这场意外的失败给了卡扎菲当头一棒。他于1987年1月4日将预备役人员全部动员起来。他还命令利比亚空军轰炸了位于北纬16度线以南的阿拉达。法国空军空袭了瓦迪·杜姆，摧毁了当地的利比亚雷达设施，使得利比亚驻乍得的空军几个月搞不清目标。卡扎菲还派上了革命卫队，直至1987年3月，利比亚驻乍得的军队数量达到了11000人。
1987年3月，位于瓦迪·杜姆的利比亚空军主基地落入了乍得之手。乍得出动了装备有机枪和反坦克炮的卡车部队，在贾穆斯的率领下，占据了这个有5000人、坦克、装甲车以及地雷阵保护着的空军基地。分析家估计，仅1987年的前三个月，就有3000多名利比亚士兵被打死、俘虏或掉队。大量坦克、武装运输机、战斗机被缴获和摧毁。有的时候利比亚空军飞机轰炸自己的设施，从而避免使它落入敌手，在瓦迪·杜姆，大量利比亚士兵在逃跑过程中踩到自己埋下的地雷而死亡。
瓦迪·杜姆的陷落，对利比亚军队来说是个极大的打击，被大多数乍得盟友抛弃的利比亚军队在外国孤军奋战，而且还失去了空军掩护。利比亚军队还暴露了自己不能应付机动部队的弱点。为了避免使自己的军队遭受更大损失，在卡扎菲的命令下，利比亚军队开始从乍得北部撤出，在法亚-拉若，这个沦为利比亚侵略司令长达四年的城市，现在随时有陷入包围的危险，3000名驻法亚-拉若的利比亚士兵，连同瓦迪·杜姆战役的幸存者，向北撤入利比亚国内，卡扎非急忙宣布，利比亚在乍得的使命已经结束，现在轮到乍得的反对派自己与政府作战。
美国对丰田战争的结果颇感兴趣，国内要求利用哈布雷打垮利比亚卡扎菲政权的呼声日益高涨。后来哈布雷到访华盛顿，美国向他提供了价值3200万美元的援助，其中甚至包括地对空导弹。

Ⅳ 当我们学习丰田，我们学习什么

当我们学习丰田，我们学习什么：
我们应该学习丰田生产方式的原则,而不是照搬丰田的做法.复制丰田的文化是不可能的,也是不明智的.
①学习其先进的管理理念.
②学习精益生产方式.
③学习现场5S管理.
④学习质量管理方式.
尽管所有的工厂都有类似的冲压、焊接、喷漆和组装过程,但即使是丰田工厂也不会盲目模仿其他丰田工厂.丰田的Sensei(导师)们会告诉你,TPS真正代表的应该是"Thinking Proction System(思想生产系统)"."他们希望人们思考.复制不是思考.丰田可以尝试从总部推行最佳做法,让每个人都以同样的方式做事,但那样做的话持续改进将会消失.他们会得到服从而不是思考.
他们很高兴地解释,丰田生产方式的原则不会改变,但是如果可能的话,应该始终对特定的实践进行评估和改进.一个特定的工厂可以通过定期参访和联合对标,了解该地区的其他工厂在做什么,但是对标的目的是获得想法.经理从另一个工厂带回来的任何想法都应该考虑到环境的差异、特定设备的差异以及工厂的优先事项.我们的问题是什么?我们应该关注什么?这些想法会帮助我们实现我们的目标吗?如果这些问题的答案都是肯定的,那么这家工厂将在小范围内试验这些想法,调整它们,改进它们,并将它们正在做的事情传达给它们所对标的工厂.

Ⅵ 丰田的来历

丰田汽车公司最初是创办人丰田佐吉的“丰田自动织机制作所”于1933年9月成立的汽车部门。这个提议是由丰田佐吉的儿子，丰田喜一郎所提出的，但是首任社长则由入赘女婿丰田利三郎出任。.

丰田汽车得到了日本政府的支持，以缓解当时资金和物资的短缺，二战时丰田虽然是日本军方车辆的主要供应商，主要从事军用卡车的生产，但在美军的地图上标示的是“丰田汽车工厂”。

在1950年的经营危机之中，丰田也有参与，大量生产为朝鲜战争中美军使用的卡车，而丰田亦在66上半年进军大中华市场。丰田是1949年后最早进入中国的资本主义国家汽车公司，现在在中国除销售进口汽车外还和在天津，成都以及广州的合资工厂生产汽车。

为了响应环保和石油危机，1997年丰田在国内率先推出普锐斯，成为世界第一款市售的混合动力汽车，并在2000年开始全球发售，开创了新能源汽车现时主流方向。

(6)我们可以看到丰田的知识创造过程扩展阅读

丰田中国市场的历史：

2000年6月与中国第一汽车集团开始有合作关系。另外在2004年9月与广州汽车集团共同设立一家合资公司。

2002年10月开始在天津一汽丰田厂房（一工厂）生产“威驰”（Vios），开始进军起步较晚的中国市场。

2003年尾开始在长春丰越公司厂房生产“陆地巡洋舰”（Land Cruiser）。

2004年春开始在天津一汽丰田厂房生产“花冠”（Corolla）。

2005年3月开始在天津一汽丰田厂房生产（二工厂）“皇冠”（Crown）。

2005年秋开始在天津一汽厂房生产（二工厂）“锐志”（Reiz，日本称Mark X）。

2005年12月开始在四川一汽丰长春丰越公司厂房生产“普锐斯”（Prius）。

2006年5月开始在广州丰田厂房生产“凯美瑞”（Camry）。

Ⅶ 丰田文化怎么用语言叙述

丰田企业文化概述
每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：
丰田纲领
管理哲学：事业在于人；
上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；
潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；
切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；
尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。
经营宗旨
“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。
创造财富，贡献于社会
以最低的成本生产质量最高的汽车
对顾客负责，顾客是上帝。
下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。
杜绝不必要的多余。
重视员工的思想工作
当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
经营理念
对客户--客户至上、服务至上；
对员工--以人为本；
对生产--以精简为手段，追求低成本；
对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量。
植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
企业原则
让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。
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生产文化—丰田生产方式
丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。
1、变‘终点”为“起点”的准时制生产
“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
2、带“人”旁的自动化
按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。
为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。
这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。
更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。
3、一“卡”了然的看板生产
有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。
这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。
4、精细生产方式
造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。
这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。
所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。 这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。
根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。
“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。
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丰田企业文化与人力资源管理
丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。
非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。
其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

Ⅷ 野中郁次郎的知识创造理论

一位享誉世界的日本学者的研究可以加深我们对创新的理解。三十多年来，野中郁次郎教授跟踪观察日本制造企业由弱到强的变化规律。他发现一个重要的共同特征，即一个组织之所以比其他组织更优秀或更具竞争力，是因为它能够“有组织地”充分调动蕴藏在其成员内心深处的个人知识，而著名的西蒙“信息处理”范式，即组织只是对所获得的信息进行处理来适应环境，无法解释组织成员能动地创造新知识、新现实来面对变化了的世界。领先获得这种独特组织能力是进行持续创新和获得竞争优势的关键。
上世纪90年代初，他提出一个产生深远影响的概念：“创造知识的企业”。在与竹内弘高合著的经典名作《创造知识的企业》中，他将亲自调查的佳能、本田、松下、NEC、日产、花王等企业新产品和新工艺开发的过程进行详细地剖析，提出了暗默知识与形式知识之间的相互转换模式。野中精辟地指出正是由于暗默知识和形式知识之间的相互转换，或者形象地说形成了一种“知识螺旋”运动，新的知识被源源不断地创造出来。
所谓的暗默知识是指难以用语言描述的知识，它源自个人的体验，与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。经验、直觉、秘诀、预感等是暗默知识的同义词。形式知识则是指可以用语言表述的，包括文字陈述、数学方程、技术说明书和手册等。这类知识可以通过书籍、软件或网络传播，可以脱离人的直接作用；而在获得难以用语言表达的暗默知识方面，因其必须涉及人际互动，合作意愿、共有经历、默契配合等“软条件”便成为有效交流的重要因素。尤其在涉及个人预感和直觉这类知识时，个人的意愿和意志起决定性的作用。
既然个体所蕴藏的暗默知识是新知识的重要来源，那么组织的首要管理任务便是创造新的理念和理想、动员各种资源使个体共享暗默知识、增进实践智慧，在知识的转换过程中形成创新的原动力。这一观念很重要，它提醒企业注重数据和信息管理固然重要，但需要更加重视由暗默知识所引发的知识创造，鼓励个体亲身体验、切身领悟和共享知识活动。然而，创造新知识的过程是一个“脆弱的过程”。与非生命的机器处理过程不同，“创造新知识”与个体的信念和投入有关、与特定的情境有关，与组织的氛围相关。在现代的多元社会里，缺乏崇高组织愿景及理想，缺乏共享态度，没有有效的沟通，调动个人意愿的难度可想而知。不仅如此，若“场”的氛围不合适，也很难让成员将他们丰富的暗默知识和盘托出。组织若没有设计适当的保护机制，个别成员的机会主义态度也会使知识螺旋难以持续进行。
对尚处于朦胧阶段的见识和预感的管理与现有的信息管理差别很大。而仅凭现有信息的加工是不可能带来实质性的概念。野中指出处理既有信息属于管理知识，而不是创造新知识。野中的一个重要贡献在于他指出了知识与信息之间的区别，并且在柏拉图经典知识定义基础上为知识赋予了一个全新的具有动态观点的定义：“一个验证个人信念趋近于‘真实’的动态人际过程”。这个观点为开发新知识的方法和管理制度奠定了理论基础。
从组织的角度来看，对创新中的“新”的识别和判断，对可能产生重要影响的因素，如何从组织的角度，更明确地将组织应将发动群众的着力点放在那里，如何让组织的资源发挥最大的效力。理解创“新”的逻辑之后，接下来的问题便是组织在什么样的场景下，通过何种系统支持机制和手段来触发并维持“知识螺旋”，从而持续地获得宝贵的新知。为此，野中分别提出了“场”的概念；“承上启下”式管理模式，即由中层管理者居中斡旋，在知识创造方面，相对而言，比韦尔奇所代表的“由上至下”式管理模式和以3M公司所代表的“由下而上”式管理模式更有效。而在组织架构上，野中给出的解决方案是“超文本”式组织形式，这种组织形式已经在夏普和花王公司中显示出与众不同的效力和效率。
从某种角度来讲，野中认为管理者是无法对知识进行“管理”的。管理者需要提供新组织愿景、新经营理念和新方式方法，通过创造理想的场所，鼓励组织成员共享暗默知识，并促进知识螺旋，从而创造出新思路、新战略、新产品概念、新创意流程、新设计、新产品和服务，将组织的“创知”活动引导到组织目标上来。需要重点指出的是，它们最可能是由组织内不同层面的成员共同创造出来的。野中和竹内是这样论述暗默知识与创新之间的关系的：
人们一旦认识到暗默知识的重要意义，就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程。员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。在这个方面，新知识的创造既是关于理念的，也是关于理想的。是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。
在上述名著问世10年之后，野中与合作者又出版了《知识创造的螺旋》，对他的知识创造理论进行了回顾。在这本书里，他们用大量的实际案例（包括丰田、DoCoMo、索尼、奥林巴斯等）来充实知识创造理论的内涵。他又在合著的《创新的本质》一书中用知识创造理论对宫崎骏的吉卜力工作室、三得利、雅马哈、富士通等与体验、服务和感受有关的产品和服务案例进行解读。上述三本著作构成了在经营型组织内创造新知识的理论与实践体系。
准确地说，创“新”就是在“此情此景，彼时彼地”下“因人因事”创造新含意及新情境的过程。没有设身处地的体验，就缺少具体场景的信息，因此无法深入理解或再现事物本来的全貌。而唯一能够获得这些散落的信息的做法，便是动员集体的记忆或体验，将非理性的成分发掘出来，通过创新、模仿、创造和综合的方式来弥补知识流动环节的缺失。强调借助团队精神和个人投入的态度，集思广益，群策群力，使含而不露的个人暗默知识在得以共享，利用集体的想象力找出新思路和新角度，酝酿和传播新概念，创造新生意模式、新市场契机和新动力，使组织完成从仿造到制造，再向创造阶段的进化，形成新的核心价值、建立持久的竞争优势，这便是野中知识创造理论给我们的宝贵启示。

Ⅸ 学习丰田生产方式感想

答：通过对丰田生产方式理论的学习，我对丰田生产方式有了更加深入的了解，使我受益匪浅。丰田生产方式是一种思想体系，一种理念，更是一种文化。
在整个丰田生产方式中，给我印象最深刻的是——准时生产。整个体系的核心是：看板管理、均衡化生产、设备快速换装调整、设备合理布置、多技能作业员、标准化作业。能够完美的解决浪费提出的问题。JIT生产时本着“只在需求时，按需求量，生产所需的产品”的基本思想。也就是一种追求零库存或最小库存的生产系统。它打破了传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货模式。看板系统式JIT生产现场控制技术的核心。但是JIT不仅仅是管理看板，而时全面质量管理。
其次，丰田生产方式中提及的七种浪费给了我们很大的警示，让我们时时刻刻警惕浪费给企业带来的损失和生产效率的降低，从而使我们降低成本，增加企业的效益。
它是生产中一种永无止境精益求精的过程，尽可能的消除价值链中一切不能增值打扰活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也尽可能的实现“零库存”。
问渠那得清如许，为有源头活水来。丰田生产方式就是企业不断前行的源头，是企业在竞争激烈的今天得以飞速发展的基石。环境在变，世界在变，我们的企业不能一成不变，希望我们的企业更好的学习和理解丰田生产方式，从而将其运用到生产中，为我们企业的发展提供不竭的动力和源泉。

Ⅹ 丰田汽车集团的发展过程是怎样的

丰田汽车公司的前身是1933年在丰田自动织布机制造所设立的汽车部