创造力价值链

『壹』 风火创意即将打造首个创意社区，请问与风火创意提出的创意管理有什么关系

你好：创意管理在创意社区里是一个突破，它把创意作为资源统筹整合，运用管理学的思维打通了全价值链，最大化提升了多样化创意资源与多元化创意需求之间的匹配效率和效果。风火创意提出这个来具有理论和现实意义！望采纳。

『贰』 文化创意产业的特征是什么

文化创意产业具有哪些特征？

文化创意产业属于知识密集型新兴产业，它主要具备以下特征：

首先，文化创意产业具有高知识性特征。文化创意产品一般是以文化、创意理念为核心，是人的知识、智慧和灵感在特定行业的物化表现。文化创意产业与信息技术、传播技术和自动化技术等的广泛应用密切相关，呈现出高知识性、智能化的特征。

其次，文化创意产业具有高附加值特征。文化创意产业处于技术创新和研发等产业价值链的高端环节，是一种高附加值的产业。文化创意产品价值中，科技和文化的附加值比例明显高于普通的产品和服务。

第三，文化创意产业具有强融合性特征。文化创意产业作为一种新兴的产业，它是经济、文化、技术等相互融合的产物，具有高度的融合性、较强的渗透性和辐射力，为发展新兴产业及其关联产业提供了良好条件。文化创意产业在带动相关产业的发展、推动区域经济发展的同时，还可以辐射到社会的各个方面，全面提升人民群众的文化素质。

『叁』 企业知识价值链的构建

随着知识经济时代的到来，知识已成为组织重要的战略竞争武器，企业面临的将是以知识为基础的更高形态的竞争。在这种竞争中，企业的兴衰成败，不再完全取决于它拥有的资本，而取决于它拥有的知识和创新能力，取决于它是否善于进行知识管理和推进管理创新。在这种背景下，迈克尔波特提出的从企业内部业务流程研究入手的传统价值链理论已无法适应企业竞争的需要。从知识管理角度出发，将物流变成知识流，在经营活动中以知识为中心，围绕知识的产生、转化、共享和创新创造价值，提高竞争能力的知识价值链，已成为越来越多的企业应用发展的新趋势。 与企业中的价值链相类似，企业中同样也存在一条知识链，伴随着信息流在企业的价值网中流动，企业知识链产生，知识流也形成，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统——知识价值链。最初，关于知识价值链的观点是从ERP中归纳出来的，认为企业是由用来满足用户需求的知识流程构成的，以知识为核心，进行知识的识别、获取、存储、传递、共享和创新；同时，基于此流程，将企业与外部环境、企业各部门之间、企业员工之间联系起来，这个以知识为核心、以人为主体，以知识共享和创新为目的的知识流程即知识价值链。它具有动态性、收益递增性、用户导向性等特征。这种对知识链的界定，实质上从企业知识管理的流程出发，关注企业内部纵向知识活动，将知识活动的主体——人作为主导因素，追求知识的创新，并以知识创新的价值实现为最终目的。
美国学者C.W.Holsapple和M.Singh仿照迈克尔波特的价值链模型提出了他们的知识价值链概念模型，包括主要活动功能（领导、合作、控制和测量）和辅助活动功能（知识获取、选择、生成、内化和外化）两部分，四个主要活动生成知识产出，四项辅助机制促进知识学习，共同创造价值，提升组织竞争力。ChingChyiLee等也模仿迈克尔波特的价值链建立了知识价值链模型。他们的知识价值链由两部分组成：知识管理基础和知识过程管理。知识管理基础包括CKO的管理活动、知识工作者的招聘、知识存储能力和用户与供应商的关系。知识管理过程由知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识扩散组成。
此外，Yong-LongChen构建的知识价值链整合模型由知识投入、知识活动和产出价值三部分构成，该模型表明了知识的增值过程。DanielaCarlucci等运用知识过程轮和知识资产地图来描述知识管理。他们认为，知识管理其实就是促进知识资产在知识过程轮上的不断运转与更新。国内学者夏火松认为，企业知识价值链是知识链中具有企业共有知识和价值增值的整个环节，企业由于建立了适合自身的独特知识链，使得知识在循环和流转中不断地适应环境、创造财富，升值为企业的价值，成为企业有效的知识传递与转移系统。从以上学者的研究中可以发现，伴随着信息流在企业价值网的移动，企业知识链和知识流也同时产生，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统。在这个系统中，价值链顺畅可以使企业的资本增值，而知识链的顺畅则可以使企业持续发展。前述学者的研究都能得出知识价值链管理的目的就是给企业带来增值，从而提升企业的竞争力。 知识产生是指，企业在自己现在知识的基础上开发新知识。产生是一个非常具体化的过程，人是产生知识的主体，因此进行知识产生需要激发人的创造力。企业的知识产生就是发挥企业创造力的过程，它包括知识的获取、知识的创造等；这个环节也是培育企业竞争力的起点。知识获取是指，确认组织外部环境中的知识，并将其转换成能够被选择、创造和内化过程所使用的表现形式的活动。企业获取知识的过程就是与环境进行交互作用的路径。企业知识和技术可以通过投资于人力、设备、设施或通过技术开发项目等方式从企业内部获得，也可以通过资助大学研究、合资或完全外购等方式从外部获得。企业主要依赖于员工培训、外购技术专利等途径获取知识，但就其知识量来说是不够的。企业应该加大投资，使员工可以多渠道、全方位地获取所需要的知识，从源头上扩充知识储备。
知识创造是指，通过发现知识或从获取、选择及先前创造的现存知识中衍生知识的活动。这种衍生出的知识能够以语言表达，能够在员工之间流动，属于显性知识范畴。而创新过程中起关键作用的主要是隐性知识。因此，可以认为，知识创造的实质就是一个寻找隐性知识转化为显性知识新途径的过程。例如，通过衍生预测、制定决策、认识或解决问题、发明一个过程、头脑风暴、设计一个增进的战略、开发一套软件程序、发现一种模式和获得创造性的洞察力等。企业在获取、选择、共享知识的过程中伴随着知识的创造过程，同时创造知识的过程也是企业形成竞争能力的过程。 知识转换与知识共享是同一活动的不同方面，知识转换的过程中同时实现了知识共享。知识转换指实现知识从一个知识源到另一个知识源的流动；知识共享指员工个人的知识财富（包括显性和隐性知识）通过各种交流方式（如电话、口头交流、网络等）为组织中其他成员所共同分享，从而转变为组织的知识财富。知识转换过程是一个复杂的过程，知识系统中存在着不确定性和不稳定性。由于知识是创新的源泉，就必须建立起一种机制能使显性知识和隐性知识、个体知识和组织知识相互转换，从而达到知识的共享。这种转换通常需要通过企业内外的协作和知识的流动以及相互作用才能实现。对于显性知识，知识地图指明其在所存贮的知识仓库中的位置，并将企业各种知识资源的入口集成起来，以统一的方式将企业的知识资源介绍给员工，这对企业员工的培训具有重要价值。传统的隐性知识交流是通过面对面的方法实现的，这无疑使隐性知识的交流存在很大的局限性。同时，由于企业的隐性知识存在着不同的层次，拥有不同的知识主体，因此企业中的隐性知识也存在着复杂的流动与转化关系。
随着网络技术的发展，隐性知识的交流变得更加方便和快速。员工通过知识交流平台可以进行知识交流和共享。随着知识管理水平的提高，将出现主动的知识传播共享方法，如采用广播的方式将企业重要的知识主动地推送到使用者面前。从个体知识和组织知识角度来说，知识共享是知识在企业内部不同主体之间流动和传播的过程。在知识共享过程中，企业知识可以通过制度、规章等方式对个体和团队的行为进行规范化。因而，相对于个体知识和团队知识来说，其传播和流动的速度和效率要高一些。但个体知识能否为企业所共享，还取决于企业管理是否能够调动个体的积极性，以及企业与个体之间是否具有较为协调的心理契约等。经过不断的转化与共享，隐性知识不断转化为显性知识，个人知识不断转化为组织知识，零散的知识不断转化为系统的知识，企业知识不断实现创新，知识螺旋不断上升和放大。这种持续不断的动态过程，使企业的知识保持一种活力，继而使企业实现持续不断的创新能力，获取持续不断的竞争能力。 知识对企业是一种策略性资源、生产因素，其贵在活用，而不在于搜集、拥有。由于存在不完善的知识市场，所以知识的创新活动主要是在企业内部进行的。它通过追求新发现、探索新规律、积累新知识，达到创造知识附加值、谋取企业竞争优势的目的。知识创新是新经济产生的源泉和发展动力，也是一个复杂的商业过程和组织过程。因此，知识创新并不仅仅是导致产品性能改进的问题，也不仅是流程改造、变革管理的问题，而是实现创新者竞争地位根本性改变和谋求长远竞争优势的问题。由于企业在发展过程中，始终面临着知识稀缺性问题，因此必须不断地进行知识创新，并将其应用于企业的生产实践，充分发挥个体知识和团队知识与企业知识相比所具有的更新快特点，为企业发展服务。企业和个人不仅要储存已有知识，更重要的是要具有不断学习的能力和创新意识，在已有知识资源的基础上开发、创造出新的知识，并将其运用于企业的经营管理实践。知识创新也是知识价值链中主要活动的终点。因为知识价值链是不断演化更新的，知识创新又是新一轮知识价值链流转运作的开始。企业的竞争能力就是在知识的产生及创造、知识的编码、知识的转换与共享、知识创新等一系列环节中被“孕育”。但要维护这种竞争能力，实现知识价值链的顺畅运转，还需要一系列配套辅助活动的支持，才能达到价值和竞争能力的“产出”。
（五）知识价值链的辅助活动。
在知识价值链运作过程中，除了主要的知识活动外，还要受一些外在因素的影响。也就是说，知识价值链的有效运作离不开辅助活动的展开。其辅助活动主要由人力资源、组织结构、企业文化和信息技术这四个方面。企业知识价值链的每一个基本活动都离不开人的参与，人既是知识的载体，又是获取、选择、共享、创造、传播知识的主体。人力资源依据培养竞争能力的目标将外部知识通过转化、编码等环节，促进知识在价值链的每个环节上实现增值。以知识共享、价值增值为导向的企业文化和组织架构，实际上是学习型组织所倡导的内涵。所谓学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识，同时也要善于修正自己的行为，以适应新的知识和见解的组织。组织中知识的学习过程是不可能一成不变的，只有通过知识主客体之间相互的转化和更新，知识才能得到积累、提高和创新，才能服务于组织绩效的提高和竞争力的增强。
而不断的学习过程既需要信息管理系统为硬件平台，组织文化为软件平台，也需要完善、严格的规范制度为约束。优秀的组织文化能够为知识价值链的有效运转提供积极的文化软环境，促进员工的知识交流和共享，为知识创新、价值创造、竞争能力培育提供良好的文化氛围。硬件平台就是技术架构，它为组织提供了一个知识管理平台，如知识库、知识地图等，帮助个人或组织获取所需知识，扩展了知识传播的区域，提高了知识交流的速度，还能帮助存储知识和创造知识。严格完备的规章制度，不仅能为知识价值链的运转保驾护航，而且还能将持续的学习作为制度固定下来，并逐渐成为一项传统，为加强知识储备、提升竞争能力打下坚实的基础。 在知识经济时代，知识成为企业竞争优势之源，如何把知识转化为利润、转化为价值、转化为竞争能力就成了企业关注的焦点。知识价值链就是把信息转化为知识，用知识指导决策行动，再将该行动转化为利润、价值和竞争优势的一个强有力的工具。对企业而言，只有构建以人为本的学习型组织氛围，以业务流程为载体形成有序知识价值链，以使用为目的选择知识管理工具和技术并进行系统的集成，才能实现组织以知识创造价值增值，获得持续竞争能力的目标。

『肆』 什么是酒店价值链含义

近年来随着中国名酒店组织（China Famous Hotels Corporation ）（以下简称CFHC）的规模和影响力的不断延展以及网络经济在全球的风行，学界和业界开始将其作为一种新型的企业组织形态加以关注和研究。CFHC既不是一般意义上以资产为纽带的企业集团，也不是以保护行业利益为宗旨的行业社团组织，我们无法用传统的企业组织形态对其进行定义，但它的战略联盟特性却具有典型的现代网络组织的价值取向。本文尝试着用当代管理学理论中关于网络组织和价值链的原理来诠释中国名酒店组织存在的价值基础和发展方向，同时也希望在理论上对其存在的合理性进行一些澄清。
一、 网络组织存在的形式与意义
现代社会的生产方式在自身发生深刻变化的同时也在全面的改变着现代人类的生活方式和工作方式。不仅如此，生产方式和生活方式的改变带来了货物与资源流通方式的改变。市场在资源配置的方式上更加贴近顾客的现实与潜在需求。为了更加有效的实现企业效益的最大化与顾客效益的最大化，企业的组织形态也在发生着变化。企业网络组织就是典型的现代企业的一种新型形态。它的存在基础可能是资本的，也可能是市场的或信息的或技术的或原料的等等。网络组织的存在形式各式各样，这主要依赖于企业自身的资源特征和发展战略要求而形成的选择。不管企业或个人是否准备好了接受这样一种现实：我们的社会正全面进入一种网络社会，企业组织都在自觉不自觉的构建或选择自己的网络组织。这样的企业组织用新的生产方式为社会带来了新的经济形态----网络经济。网络经济以信息技术为基础、以知识经济为核心、以顾客现实和潜在需求为导向，采用最直接的方式为顾客提供服务。托马斯.彼得斯在对众多优秀企业考察后得出结论，现代企业管理的基石就是贴近顾客，满足他们的需求，并进一步预测其未来所需。 在网络经济的驱动下，传统经济行为的网络化趋势日益明显，网络已成为实现企业价值的重要载体。
综观资本主义的发展史，网络组织在市场经济中曾经扮演过的角色也许还历历在目。被打上了垄断烙印的如下企业组织联盟其实也是网络组织的不同表现形态。用现代经济的视角加以审视，其实垄断并不是这些企业组织的全部本性。为了更好的理解网络组织发展的历史脉络，这里有必要把历史上出现过的主要网络组织的特性作一简单陈述。
托拉斯（TRUST），生产同类产品或在生产上有密切联系的企业为了获取高额利润从生产到销售全面合并组成的企业组织形态。参加托拉斯的企业在法律上和产销上都失去独立性。
卡特尔（CARTEL），生产同类产品的企业为了获取高额利润，在划定市场、规定产量、确定价格等某一个或几个方面达成协定而形成的一种垄断联合。参加卡特尔的企业在生产、销售财务和法律上都保持独立，但违背协议则受到罚款、撤销享受专利等处罚。
辛迪加（SYNDICAT）同一生产部门的垄断资本企业为了获取高额利润在流通过程中通过订立共同销售产品和采购原料的协定而建立的垄断组织。
康采恩（KONZERN），分属不同部门的垄断资本企业，以实力最雄厚的企业为核心结成的垄断联合。
如上有些过时的企业网络组织形态由于受到时代条件甚至法规的约束而淡出历史舞台，但网络组织并没有因此而销声匿迹，而是以新的形态渗透到生产、消费和流通的各个领域以及人们的日常生活中。二战以后，混合型的企业联合体应运而生。各类企业集团、跨国公司、企业联盟、连锁经营、企业外包等网络组织以其迅猛之势深刻而全面的改变着传统的资源配置模式。
耐克公司不再自己去生产球衣球鞋，而是制定标准后将自己的商誉贴在指定的厂商生产出来的产品上，由此而获取丰厚的利润；差不多遍及世界每个角落的麦当劳以其统一独特的形象深入人心，也许进入麦当劳餐厅的消费者并不知道经营麦当劳餐厅的并不是美国人；从事酒店专业的人士肯定都知道国际连锁酒店的存在但并不一定深究过国际连锁酒店集团存在的原因和运作的方式。作为消费者来说无论我们知道还是不知道网络组织的性质，这些组织给我们的日常生活带来的影响可是那么的具体和普遍；但作为企业投资者和企业经营者来说，如果我们还对网络组织不了解或没有拥抱企业网络组织的冲动，那我们很难用自身有限的资源来满足顾客的需求，同时我们也不可能为企业创造更多的价值。网络组织存在的基本意义在于将个体的企业资源通过借用外部资源的力量而获取更大的效用。
管理理论的演进其实与企业组织结构的变化有密切的关联性。因此每个管理学学派都从不同的角度对组织形态进行探究。泰勒、法约尔和韦伯为代表的古典组织理论对组织内部的分工与活动进行了详尽论述。以后的系统学派、权变学派、组织再造等理论体系都涉及到了组织的革新。不同形态的网络的组织有不同的治理结构，但有一点是区别于传统经济组织的就是网络组织的运作模式以信任为基础而不是契约。迈克尔。穆恩在《火炬品牌---网络经济时代的品牌铸造》一书中断言：信用网络将成为网络经济领域一个崭新时代的组织原则。 网络组织的特性决定了其治理结构和运行模式与其它经济组织的不同。其治理结构和管理方式都超越了传统管理学理论，无论是在组织结构上还是在具体的业务流程和利益共享的方式上都迥然不同。现代公司治理理论中关于产权理论、交易成本、委托代理等企业理论也就不能简单的套用来注解网络型组织。网络组织超越企业边界的革命对传统的关于企业与市场存在泾渭分明的边界的理论提出了挑战。
二、 价值链是网络组织存在的基础
迈克尔.波特在其《竞争优势》一书中对价值链（VALUE CHAIN）进行了较为详尽的论述，但他所论述的价值链是基于单个企业在利用自身资源获取竞争优势时每个环节所应该产生的价值，从设计、生产、营销到流通等各个环节。波特认为，一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。 无论企业的竞争战略是成本优势（overall cost leadership）、标歧离异(differentiation)还是目标集聚(objective focus) 都应与价值链有对应关系。下图清楚的表明了价值链的构成：

波特揭示了这样一个基本原理：单个的企业需要在经济活动的各个环节培养价值从而形成价值链，任何企业要想在竞争中获取优势必须在价值链的某个环节或几个环节优于产业中的其它企业。但他在区分企业基本活动和辅助活动时忽略了工业企业和服务业的差异特性，因为在服务业中，企业基本活动和辅助活动紧密联系，在有的企业甚至被波特认定是辅助活动的因素可能转化为企业的基本活动或者说决定性的活动。如在酒店业中，人力资源优势的重要性无论怎样强调也不过分。
独立企业如此，网络组织的生命力更在于由各个价值节点编织成的价值网络。约翰逊(Johnson)和劳伦斯(Lawrence)(1988)关于“增殖伙伴关系”(value adding partners)的理论进一步阐明了战略联盟增值链关系（value adding chain）,即个体企业通过建立一种合作伙伴关系获取一种竞争优势，每个企业完成价值增殖系列链条上的一部分从而形成相互迭加的增殖活动。无论是以资本为基础的还是以市场、信息、技术、原料为基础的企业网络组织都具有特定的价值取向，这种价值取向既是网络组织发展的动力同时也构成特定网络组织的竞争战略。多数网络组织存在的诱因是为了在竞争中获取优势，因而如何设计网络组织的核心竞争能力便是网络组织治理的主要功能。
如果将企业的竞争力来源分为内部来源和外部来源，外部联盟是企业获取竞争优势的重要外部来源之一。随着技术革命和市场的全球化，科斯（Coase）时代关于企业“内部化”或“市场替代”正在向“外部化”或联盟化方向转变。 特别是在全球经济一体化的进程中，这种趋势得到了强化。
三、 CFHC的网络组织特征
战略联盟型组织分为纵向联盟和横向联盟。纵向联盟主要是指供应商、生产商和销售商根据产业分工建立的长期合作伙伴关系。纵向战略联盟的优势在于集中资源专业化；降低管理成本；创造激励机制；组织结构的灵活性等。 而横向联盟是同部类的企业跨空间的资源共享，主要表现为市场、信息、技术等方面的合作机制。战略联盟的主要原因是企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化，这些价值活动在联盟中能得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的利润；企业联盟中可以相互学习获取新的知识和技能。 更有学者认为企业网络组织在一定程度上正是企业实现相互学习的知识联盟。通过这种网络，组织成员之间实现知识共享，企业能够获得其他成员的知识和技能。相互之间核心能力和知识的互补，使得企业网络组织变得更富有竞争力。（李维安2003）
成立于1991年的CFHC的立意是典型的横向战略联盟型网络组织。它是国有酒店（或国有控股酒店）之间在信任和资源共享的基础上建立的一种战略联盟合作平台。加入组织的个体酒店仍然享有独立的经营地位，在根据酒店业的竞争特性设计组织架构时，考虑到企业间只有合作的无限空间而没有相互竞争性，所以每个城市只选择一家酒店作为其组织成员。从CFHC组织章程中对组织宗旨的界定可以看出其合作的基础和价值取向。
1、中国名酒店组织是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。
2、中国名酒店组织坚持：“塑造品牌，资源共享，互利合作，共同发展”的宗旨，在各成员单位平等互利的基础上，集中资源优势，追求组织整体利益和成员个体利益。
3、中国名酒店组织以市场为导向，并按照市场规则运行和发展。
如果用波特关于产业竞争模型来考察CFHC的发展历程，我们便可清楚的理解选择目前的战略定位的必然性。

CFHC 的成立与发展都是和中国酒店业的宏观与微观环境的演变紧密相联的。当1991年CFHC的创立者怀着一种朴素的思想构建其组织雏形时，中国酒店业市场基本上是卖方市场。尽管国际酒店集团已经开始进入中国，但由于供求关系没有发生根本性的变化，所以联盟的宗旨并不完全是为了竞争，而更多的是在对国外酒店集团的简单模仿时获得一种信息交流的需要。随着中国旅游产业在改革开放和市场经济的推动下发生巨变，供求关系也在发生着变化。酒店的客房增长速度远远大于客源的增长速度，所以中国旅游业出现一种宏观报喜，微观报忧的局面。1979年至2000年间中国旅游饭店数和客房数增长了五六十倍。从1979年到2000年饭店总量从150座旅游饭店，1.7万间客房到2000年达到10481座旅游饭店，94.82万间客房的规模。 从1995年到2000年中国旅游饭店增加了23%，但与此同时，客房出租率却出现了大幅度下降，1998年中国旅游饭店年均出租率只有51.67%。几年间中国酒业出现了行业亏损的局面。
不仅如此，潜在的酒店进入者还在不断增加。房地产商认为酒店业是地产业安全的避风港，在政府宏观调控没有到位的情况下，一座又一座的写字楼转化为了酒店；政府部门要么为了突出政绩要么为自己寻找一方乐土也在追求着一种时髦，政治化的酒店以商业化的面孔出现在市场；国有企业将酒店业作为自己的权利延伸而诞生的酒店成了其他产业的衍生物；国际酒店集团在潜力巨大的中国市场的诱使下，也大举进入。 中国酒店业真正进入了一个百花齐放、百家争鸣的动荡复杂的市场环境。CFHC成员酒店所在的主要城市的酒店业市场竞争格局更是进入了白热化的阶段。
再从消费者角度加以考虑，随着市场供给的大量增加和消费者日趋成熟，对酒店业的选择也更为理性。价格因素和酒店条件同时成为选择的依据。由于作为服务业的酒店产品可替代性较强，因而在顾客对酒店摇摆不定的选择过程中，价格战争在所难免。
在最艰难的时代，最能与酒店业同舟共济的可能算是供应商了，不断下降的酒店用品和原料价格以及延期支付的条件使酒店业度过了较为艰难时代。当然供应商同样的也面临着日趋激烈的市场竞争而在做出痛苦的抉择。
面对激烈的市场竞争，CFHC不得不调整自身的战略定位，在2001年的太原会议上重新确立了组织的宗旨和组织架构，把组织由原来的联谊型转变为直接指向市场的新型网络组织，并从四个方面来构建组织的战略基础。
1、市场：为了发挥组织的整体资源优势，提升个体酒店的竞争力，组织决定成立营销专业委员会并在北京成立CFHC定房中心以期为成员带来直接的经济效益。2003年还在香港注册“中国名酒店组织（香港）酒店管理公司”为以后CFHC的更进一步市场化运作做法律上和组织上的准备。而且该公司在香港的注册表明了组织实现国际化和市场化的决心与理想。
2、信息：为了加强组织成员之间以及组织与市场间的信息传递，CFHC 建立了国际互连网站，并通过秘书处、网站和其它方式来完成信息的充分利用。组织成员间信息的交流对于及时的把握行业竞争态势并寻找到适当的市场定位具有不可替代的作用。
3、技术：为了提高组织成员间的整体管理水平，组织成立了八个专业委员会来交流和督导酒店的管理技术的提高，专业委员会的成立标志着CFHC的运行机制更加专业化和多元化从而最大限度的将组织的整体资源优势转化为产业优势。
4、管理者需求：为了使CFHC成员酒店的管理者能够了解不同特色的酒店经营理念和管理技术，共同培养一种市场经济的观念和把握市场的本领，建立一个在组织框架内外的双边和多边的交流机制是至关重要的。特别是对于国有酒店业的经营者来说如何将酒店从完成政治目标的经济组织转化为完成经济目标的企业组织是组织沿着正确的组织目标前行的保证。圣吉在《第五项修炼》中提出了建立学习型组织的理念。自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同愿景（Building Shared Vision）、团对学习（Team Learning）、系统思考(Systems Thinking）中的每项要素都是对现代管理者和每个企业组织的一种挑战。组织智力资源的聚集有利于降低组织学习成本。通过观念和技术两个层面上的进步可以使组织成员中管理水平较低的组织成员通过捷径完成其管理水平的跨越式发展。
在这四个战略支柱的基础上，CFHC已经发展成在中国具有广泛代表意义，覆盖包括港、澳、台的主要城市并在饭店业界有影响力的酒店联盟组织，目前CFHC成员已经超过50家。如果用简单的图示来表示其网络形态，我们会发现每个具有价值创造力的网络节点把个体酒店编织成了一个利益共享的网络组织。当然这个组织也是一个开放性的组织，除了组织内部的网络优势外，组织还计划与其它国内外的企业组织或社会组织建立外部性的战略联盟，如与航空公司的联盟、与国内外酒店组织的联盟、与国内外酒店管理学院或培训机构的联盟以及其它旅游组织的联盟等以便使组织的资源边界得到延展。

由理事大会、常务理事会、秘书处以及八个委员会构成的CFHC组织运行机制正在探索中逐步完善。

CFHC 的联盟型组织形态，既没有产权的纽带也没有传统意义上的委托代理治理机制。组织的存在和运行都是在一种信任和相互需要的条件下进行的。象这样的战略联盟组织如果没有信任的基础，其治理成本将是非常高昂的。而治理成本的高昂会将这样一个本身非盈利的运行机制引入死胡同。目前CFHC的治理结构也是基于网络组织的特性而设计的。在战略性联盟组织中，信息不可能完全对称，因为追求信息的完全对称带来的相对成本过高。在信息不对称和不完全契约模型中，最优的经济效果可以通过将决策权配置给能对合作成功产生最大边际效果的代理人来实现。分散的所有权需要有分散的决策权来减轻源自信息不对称带来的代理问题。由于专业化导致知识的分裂，网络组织的财产所有权分散到各个合作伙伴之间，而不象传统公司那样集中于一个企业之内。因此，客观上要求决策权必须相应分散，是分散基础上的群体决策和分布式的决策协调。（李维安，孙国强 2003）目前CFHC 采取的专业委员会制度可以较好的解决这一课题。所以专业委员会运作的效率将直接影响到整个组织的效果。
四、 CFHC的网络价值链
企业战略联盟是为适应产品的空间分化和市场空间价值链一体化而形成的，并且成为两者有效对接的纽带。 CFHC通过网络的价值连接把产品的内涵和外延都得到了扩展，从而打破了独立酒店产品的独立性，这对作为以服务为主要产品的酒店业来说至关重要。因为在一个以消费者需求为导向的市场经济时代，独立酒店的地区性产品很难满足流动的顾客对产品连贯性的需求，因而，如何使产品的连贯性给消费者塑造消费信心是网络组织的重要使命。产品的内涵和外延的丰富的直接效果就是市场空间的无限扩展，市场的潜力是无限的，关键是企业能否利用有限的资源投入到无限的为顾客服务中去。管理理论大师鲁克（Peter F．Drucker）认为企业是创造顾客的组织。企业的存在不仅仅是满足顾客现实的需求，更重要的是创造需求。创造需求的过程就是创造市场的过程。
品牌创造是连接CFHC和顾客的商业文化纽带，品牌与消费者之间的联系可以从购买者的动机加以考察：品牌通过帮助消费者简化选择过程从而降低采购成本和实现更快的交易速度；品牌所代表的质量保证和更多的产品选择使消费者降低风险；品牌可以帮助消费者展现自己的身份和社会地位，同时表现个人的人身追求。 CFHC的品牌效应既赐予消费者以价值同时也为个体酒店的企业价值提升起着推波助澜的作用。
CFHC的网络化建设和价值链的建设是一体化进行的，即是说在构建战略联盟的同时，CFHC就把建立价值链的目标定位在内部价值链和外部价值链的建设同步进行。实际上这两类价值链的功能是互补的。内部价值链是指组织成员通过四个基本价值联接而形成一个 “价值场”，这个“价值场”所形成的组织张力构成了CFHC 的核心竞争力。
但这个价值链的出发点和终点都应该是市场，或者说消费者。首先消费者认知到CFHC的品牌形象和它所蕴涵的价值，然后做出选择到组织成员酒店消费的决定；顾客的消费过程由于受到CFHC内部价值链的加工得到独特的高质量系统化服务，顾客的价值得以实现，顾客价值实现的外在表现形式就是支付的意愿和重复消费的意愿；顾客价值的实现的过程也是个体酒店价值实现的过程，所以在这个意义上，酒店的价值和顾客的价值是一致的；酒店价值的实现意味着组织的整体价值通过顾客的消费过程而自然的转移到了个体酒店，个体酒店对组织的归依就是组织的最高价值；价值链再进入下一个循环，组织将价值再转移到顾客，从而完成了一个网络组织价值链的循环周期。在这个循环中，CFHC起到了顾客价值加工器或价值放大器的作用，即使说，顾客的价值通过CFHC 的系统化和高质量的服务程序加工而得到实现和升值。作为网络组织与市场对接的价值也就得以实现。
这里需要对在这个价值链上所形成的价值进行甄别，作为企业来说，其价值既表现为现实的经济价值，也表现为潜在的经济价值；作为顾客来说既表现为物有所值的消费经历，也表现为对自身生活质量的提升；对于组织来说，其价值既表现为企业作为社会组织对社会的贡献，同时又表现为组织形象的升华和组织生命力的增强。

CFHC作为联盟型的网络组织与国际酒店集团比较其价值链的基本结构有相似之处，但由于其内部价值链的丰富性和组织结构紧密性的差异，所以在价值链的内涵方面也呈现出差异性特征。从国际酒店集团价值链的结构图示中我们可以看出其价值加工器比其它联盟型酒店组织的增值能力要强。

无论是CFHC 或者是国际酒店集团，其网络价值链运行的基本原理是一致的，但是由于国际酒店集团作为网络性组织的资源基础优势的存在，其对顾客价值的系统化和标准化的加工能力明显的强于非集团型网络组织，结果是给顾客带来的增值效益的比较优势。其另外一个优势表现为组织运行效率远远高于非集团型网络组织。但是国际酒店集团运行的劣势也是存在的，这也是为什么国际酒店集团不可能完全取代特许经营或中国名酒店组织这样的网络型组织的基本原因。由于集团化运行的成本相对于CFHC这样的网络组织要高，高成本必然最终要转移给消费者，作为可替代性较强的酒店产品来说，价格无疑是选择的重要尺度之一；酒店业的标准化在特定的条件下有可能与特色化和个性化产生对立效应，而在一个消费日趋个性化的时代，对顾客的个性化需求进行关注是必要的，而像CFHC这样保持个体酒店经营特色的网络组织可以较好的解决顾客差异化需求。
战略联盟价值链在结构上和重心上也不是一成不变的，随着科技的进步或行业竞争方式的变革有可能改变原来价值链的许多东西，联盟组织既要在价值链的各个环节获取先机，同时又要有目标、有重点的突破。
五、 结论：
作为现代企业的经营者如果还企图把自己控制的企业封闭起来孤芳自赏，那这个企业就是在自绝于市场，也终将被市场所抛弃。由于支撑现代社会进步的科学技术的日新月异，人们的生活观念和消费观念正如托夫勒在《第三次浪潮》中所预言的那样也在发生着革命性的变化，企业的存在是为社会提供产品与服务的，如果我们提供的产品落后于人们的价值需求，那么这个企业从本质上说就没有存在的价值。现代企业如果要想在竞争中立于不败之地，它必定要建立自己的网络或者利用别人的网络资源。
其二，如果没有社会的资源对企业的支持，这个企业就不能算是一个现代意义上的企业，如何有效的利用社会资源是现代管理的一种境界。社会资源是有限的，企业可利用资源也是有限的，如何利用有限的资源建立无限的网络架构从而让企业获取资源的能力延伸是当代管理艺术的表现形式。
其三，在一个非垄断的竞争性行业里，我们是无法回避竞争的，特别是象酒店业这样的可替代性极强的产业，竞争是全方位的，管理文化的竞争、管理模式的竞争、管理人才的竞争、市场的竞争等等几乎是每天都在发生的事。但当竞争进入一种胶着状态，所有参与竞争的对手都不可能在竞争中取得绝对优势的时候，一种博弈性选择将对所有的竞争对手都是最好的一种选择，从而追求最大的边际效用。竞争中的合作将是管理艺术的另一主旋律。
其四，网络组织成功运作的关键在于其治理机制能否保证合作各方不去利用它们之间的信息不对称和不完全契约而出现道德风险(moral hazard)，在组织运行效率方面要求组织成员同步互动且有序高效协作。网络机制是一种区别于正式机制的非正式治理机制，社会机制从宏观、静态的角度定义合作行为，运作机制从微观、动态的角度调节合作过程，从而形成一个治理机制体系。关系、互动与协同是网络组织的治理逻辑，网络机制在网络组织治理逻辑的基础上发挥作用，从而保证了网络组织的有序运作与治理目标的顺利实现。（李维安2003）
CFHC作为中国酒店业的先驱性企业组织，其治理模式和运行效率离真正意义上的战略联盟还有一定的差距，但这种方向性选择无疑是正确的并且也是先进的，这种探索有益于为中国酒店业行业素质的提升寻找到另外一条网络经济之路。我们在此有必要感谢当初组织的创立者，同时要感谢社会各界对CFHC的关爱。我们要做的就是在更加广泛的网络上构建为顾客和企业创造更多价值的价值链体系。

『伍』 什么是文化创意产业,包括哪些内容

文化创意产业Cultural and Creative Instries，是一种在经济全球化背景下产生的以创造力为核心的新兴产业，强调一种主体文化或文化因素依靠个人（团队）通过技术、创意和产业化的方式开发、营销知识产权的行业。文化创意产业主要包括广播影视、动漫、音像、传媒、视觉艺术、表演艺术、工艺与设计、雕塑、环境艺术、广告装潢、服装设计、软件和计算机服务等方面的创意群体。

《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》明确提出了国家发展文化创意产业的主要任务，全国各大城市也都推出相关政策支持和推动文化创意产业的发展。文化创意产业在各国定义不同，有称为文化产业、创意知识产业、内容产业等。世界大力推动创意产业的国家有英国、韩国、美国、日本、芬兰、法国、德国、中国、意大利、澳洲、新西兰、丹麦、瑞典、荷兰、比利时和瑞士等。针对文化与创意面制定产业发展政策，最早是在1997年由英国前首相布莱尔工党内阁所推动的创意产业，同一时期，遭遇亚洲金融风暴的韩国，在总统金大中主导下也开始从电影与数位等产业开始发展“文化内容产业”，并成立文化内容振兴院与通过文化内容振兴法。类似作法者，也包括澳洲、新西兰、欧洲诸国等。 而中国近几年在文化艺术市场蓬勃、公共展演场地加大建设(如国家大剧院、798艺术区)等，除在既有制造业的优势下寻找出路外，也开始重视文化创意产业的发展。

根据《国民经济行业分类》文化创意产业主要包括以下几大类别：
1.文化艺术
2.新闻出版
3.广播、电视、电影
4.软件、网络及计算机服务
5.广告会展
6.艺术品交易
7.设计服务
8.旅游、休闲娱乐
9.其他辅助服务

『陆』 创意产业价值链系统的构成内容有哪些

你问的是波特的价值链模型吗？波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和内支持性活容动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

『柒』 创意产业价值链的盈利模式是

所谓赢利模式是指企业以赢利为目标，根据经营环境和自身资源，将市场、产品、服务、人力及资本等要素进行匹配组合与管理的过程和方法，它能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。分析创意产业价值链的最终目的是为了总结出创意产业不同的赢利模式。对创意产业而言，其价值链上的关键赢利点在于内容和渠道，创意产业的赢利模式都是在这两个根本点的基础上运营开发而成的。对内容的开发和创新，对渠道的掌握与控制永远都是创意产业企业赢利的根本。根据产业价值链的形成与变革，创意产业的赢利模式分为以下四种类型。一、价值链定位模式
价值链理论认为企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉，也是企业利润的来源。只要控制住这些关键的战略环节，就控制了整个价值链，也就获得了持续的赢利。
二、价值链延伸模式

价值链延伸模式是指企业突破原有的产业界限，在产业链上向上游或下游方向延伸，从而获得新的价值。三、价值链分解模式

在市场经济条件下，所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的同类厂商进行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值，只是因为在价值链的部分或全部活动上做得比对手好。但是随着技术的为断进步、社会分工的进一步细化，价值链的增值环节变得越来越多，在一个长而复杂的产业价值链上，一空企业要想在所有环节上都具有竞争力是不现实的。于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些增值环节，分拆价值链，集中于专长，从自己的比较优势出发，将业务集中到具有利润空间的某个战略环节，变成一个专注局部环节的专业化公司。
四、价值链整合模式

产业价值链整合是指企业按照发展战略，通过整合企业的各项价值活动，重构企业价值链，提高企业整体赢利水平的过程。兼并收购和虚拟价值链是创意产业价值链整合的两种典型模式。

『捌』 如何提升企业竞争能力，提升产业价值链

企业竞争力的提高：
一、必须树立坚韧明确的企业信念 信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。 在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。
二、必须建设简洁高效的管理制度 集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。 我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。
三、必须形成规范有序的工作流程 规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作;岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施;同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到:一是打破职能管理区隔。二是培养系统思维习惯。三是按照项目管理运作。
四、必须打造一支素质优良的企业团队 企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。
人与人的合作，不是人力的简单相加，1+1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。 五、必须形成健康向上的导向文化 企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进;也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。 我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。 综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行;我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。
价值链是实现价值的过程，在此过程中，外部产业间的共赢、内部业务间的协同是关键。“设计价值链”这个词本身层次就比较低，价值链不是设计出来的，用创新这个词更好。现在全世界都在研究商业模式创新的问题，你所讲的“价值链设计”应该更贴近这个概念。建议你先看看苹果的创新模式和3M的创新管理，先了解什么是创新，再去想如何通过创新提升企业利润。