1. 采购员怎样挣钱了
本人大学刚毕业，
学的物流，
不是很感兴趣，
误打误撞进了一家做装潢的公司做个小采
购。
平时跟老员工出去买这买那，
有时也会在网上买买东西。
一般情况下买什么去哪买轮不
到我说话，这里面门道很多大家都明白。
前两天，上面交代下来要买一点稍微好点的窗帘。让我没想到的是这次竟然要我来买！
可能这笔单利润不大，我也干了一个多月吧，
让我练练手。我就去网上买，
根据上面的要求
我挑了一家窗帘，
79.2
元每米。
根据要求，我拍了
55
件，然后经过一些流程准备付款时，我突然想到我同学跟我提到
过他帮忙的一个网站，
好像叫什么千麦网，
买东西能返钱的，
然后我立马打电话问那同学网
址是什么，赶紧去看看，原来通过这网站去淘宝购物能返一定的钱！
我赶紧按照网站提示的操作去查能返多少钱
拍一件能返
1.19
元，
55
件就能返
1.19*55=65.45
元，也就是说这额外的
65
块多就是我
自己的了。做账完全没问题！
79.2*55=4356
元，这确确实实是买窗帘需要的钱，任何人来
买也都是这个价钱，我根本不怕查。但是这
65
块我是不会说的，嘿嘿。
大家看到这里心里可能在想，
你买了
4
千多不才赚了
65
块么，
确实，
65
块真是不少多，
但是
一来是这窗帘本身返的就不多，我查了下，有的东西一件就能返好几块甚至十几块、
几十块！
二来是我这次买的量不多。
如果你为一个几百人上千人的大厂大公司采购东西，
你
想想一笔下来至少能赚个几千吧。
昨天我又买了一百多个脚垫，赚了几十，
虽然不多，
单慢慢积累下来就非常可观了。靠
这个可能发不了大财，单至少能赚点生活费。
我觉得这也不是什么很牛逼的经验，
没必要私藏，
所以就在这里说出来，
和大家一块分
享，希望对大家有用。
2. 如何将采购部打造成利润中心
现在企业的竞争，正逐渐由技术的领先、市场的垄断，转向以采购来降低成本，提高利润。采购是企业活动中最主要的功能之一，其中采购支出占产销额的60－80%以上，如何将采购工作提供关键性的贡献，在供应链作业中发挥更大的绩效，有赖实际而有效的采购策略之运用与配合。本课程亦提供给您规划采购部、开发采购供应链的技巧，协助企业降低成本，达成企业利润最大化，在激烈的市场竟争中培养众多杀手锏采购。
3. 采购如何替公司创造价值
采购在企业中占据着非抄常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。
4. 采购怎么为公司创造利益
1、降低采购价格；
2、提高采购质量；
3、采购时效准确；
4、减少验收费用；
5、控制物流成本。
5. 采购部门如何提高效率,创造更大效益的工作举措
采购部门想要提高效率，创造更大的效益，应该采取的工作措施是正确全面的，了解采购部门的工作，还有物料的整理，让采购的整个过程能够顺利精确的进行，才是最好的做法
6. 采购如何为企业效绩做贡献
◆ 什么是真正的采购？ *采购所承担的是从产品设计概念阶段到和供应商签订系统合同为止 *采购的职能——战略采购和策略采购 *真正的采购人员是不花钱的，不保证供应，不去控制库存，更不去下采购单 ◆ 采购创造企业利润！1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！ *采购和销售是公司里面两个唯一能够赚钱的部门 *在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节非常容易！ *采购成本占总成本的比率越高，降低采购成本对企业利润的贡献就越大！ *买不到利，就卖不到利！真正重视卖的企业就一定重视买！ ◆ 采购与供应流程如何影响企业成本和利润？ 战略、供应关系方面的工作做得越好，行政与操作方面的工作花得时间就越少 *采购战略——占用了总时间的5%，但却对成本和利润的影响占到了40% √ 同步工程与同步采购战略 √ 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析 （VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的 标准化/价格与成本分析 *供应关系——占用了总时间的15%，对成本和利润的影响却占到30% √只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本 √真正的采购工程师更多时间是在研发中心和供应商那里 *操作——占用了总时间的35%，对成本和利润的影响占到25% *行政——占用了总时间的45%，对成本和利润的影响占到5% ◆采购成本由什么构成？是什么在影响采购成本？ *采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的 *采购成本的三度空间：取得成本、所有权成本、所有权后成本 *最好是便宜买便宜用；其次，宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用；绝不贵买贵用 *选择买时考虑与租赁相比的成本，才能真正避免“贵买，贵用” ◆如何建立科学高效的采购管理系统？ *企业需要从经验采购管理，发展到科学采购管理最终到文化采购管理 *采购风险不在于复杂的流程、高层的签字甚至高层的亲自谈判，而在于能有效地系统 监控 *如何解决家族式的采购管理问题？ *科学采购管理最大的特点是制度管人，而不是人管人 ◆如何采购不同种类的产品？如何有效解决各种采购问题？ *一般产品——低采购金额，低采购风险的产品 四种采购方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 *瓶颈产品——具有低采购金额，高采购风险的产品 方法一：给供应商及时快速、更短周期地付款 方法二：可以适当的给供应商更好的利润 方法三：与杠杆产品搭配采购，把“肥肉”与“骨头”捆绑 方法四：在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA） 方法五：提高与稀缺资源的掌握者合作的能力，学会利用资源 *杠杆产品——高采购金额，低采购风险的产品 策略一：建立采购产品的成本模型 策略二：达尔文式的采购 *战略产品——高采购金额，高采购风险的产品 方法一：必须削减供应商数量 方法二：与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系 方法三：联合开发、联合改善，共同提升价值 方法四：考虑整合资源模块化采购 ◆报价单分析的33条经验*供应商可能会以小的计量单位报价，从而降低你对价格的敏感度。*注意供应商利用正公差报价算成本，负公差生产的问题。*供应商通常会把你最熟悉的成本部分或者市场最透明的成本部分报低，而把你最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高。*注意生产产品产生的边角料的处理，它所产生的价值，也应该作为供应商利润的一部分进行评估，或者抵冲成本。*报价单分析和成本分析要结合到供应商工厂去分析。
7. 工厂从工厂采购该如何加利润
首先考虑开票种类——普通发票、3%增值税、17%增值税，下面以进项发票17%为例：
假如购入时不含税价为X，那么平价出口收入为1.17X，你说的退税为5%，是不是退税率是5%？如果是，那说明不予免抵税率为17%-5%=12%，则出口成本为X+1.17X*12%=114.04%X，退税额为0.17*X-1.17X*12%=0.0296X，也就是毛利润。再考虑到费用，你应该知道加价多少了：
加价2%——毛利是1.02*0.0296X=3.019%
加价5%——毛利是1.05*0.0296X=3.108%
加价10%——毛利是1.1*0.0296X=3.256%
以此类推。
题外话：此产品由于退税率太低，出口风险太大。但是假如我把5个点领会错了，那又当别论。但是推算方法如是。
8. 你会用什么方法不断降低采购成本为企业创造利润
a、采购设计研发，从材料和结构、设计等角度出发，以成本为主要核心，参考供应商专的改进意见，决定是属否可行，降低成本；
b、配额制，同一种产品
要2-3家工厂同时供货，在质量相同的情况下，给价格低的配额高一点。当然在价格一样的情况下，谁的质量好配额就高一点，这样从不尽从直接价格上节省生产，如果质量上去了，客户满意了，无形的采购成本也是替公司盈利的主要手段。
c、时刻注意原材料的涨幅，涨价的时候适当的给供应商按照百分比的价格上涨，当材料下降时，可以很大幅度的降低采购成本。
9. 视频： 如何使采购赚钱
讲师：汤晓华 课程提纲：采购创造企业利润！1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！ 采购和销售是公司里面两个唯一能够赚钱的部门 在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节非常容易 采购成本占总成本的比率越高，降低采购成本对企业利润的贡献就越大 采购战略——占用了总时间的5％，但却对成本和利润的影响占到了40％，同步工程与同步采购战略 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析（VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的标准化/价格与成本分析 供应关系——占用了总时间的15％，对成本和利润的影响却占到30％。只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本 .真正的采购工程师更多时间是在研发中心和供应商那里 操作——占用了总时间的35％，对成本和利润的影响占到25％ 采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的 采购成本的三度空间：取得成本、所有权成本、所有权后成本 最好是便宜买便宜用；其次，宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用；绝不贵买贵用 企业需要从经验采购管理，发展到科学采购管理最终到文化采购管理 采购风险不在于复杂的流程、高层的签字甚至高层的亲自谈判，而在于能有效地系统监控 科学采购管理最大的特点是制度管人，而不是人管人 一般产品——低采购金额，低采购风险的产品四种采购方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 瓶颈产品——具有低采购金额，高采购风险的产品方法一：给供应商及时快速、更短周期地付款；方法二：可以适当的给供应商更好的利润；方法三：与杠杆产品搭配采购，把“肥肉”与“骨头”捆绑；方法四：在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA）；方法五：提高与稀缺资源的掌握者合作的能力，学会利用资源 杠杆产品——高采购金额，低采购风险的产品策略一：建立采购产品的成本模型策略二：达尔文式的采购 战略产品——高采购金额，高采购风险的产品方法一：必须削减供应商数量；方法二：与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系；方法三：联合开发、联合改善，共同提升价值；方法四：考虑整合资源模块化采购 报价单分析的33条经验 供应商可能会以小的计量单位报价，从而降低你对价格的敏感度 注意供应商利用正公差报价算成本，负公差生产的问题 供应商通常会把你最熟悉的成本部分或者市场最透明的成本部分报低，而把你最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高 注意生产产品产生的边角料的处理，它所产生的价值，也应该作为供应商利润的一部分进行评估，或者抵冲成本