A. 员工的多样性对企业有什么挑战有没有什么案例
试图用成本和投资收益率之类的传统尺度来衡量员工多样性的价值，恐怕只会一无所获，这是美籍非裔高管座谈小组在参加沃顿商学院第33届惠特尼·M·杨年度纪念大会（AnnualWhitneyM.YoungMemorialConference）时表示的。与此同时，他们还指出，员工多样性在职场中的重要性正日益彰显，少数族裔员工需要注重自己在一些关键领域的发展，收获多样性的果实。这些领域包括，求助可以辅导自己的前辈，展示自信，树立积极但不激进的职场形象，以及参与并推动有关多样性的探讨。
针对座谈会的题目所提出的问题"有没有针对员工多样性的商业案例？"，克莱伦斯·米歇尔（ClarenceMitchell）--埃森哲管理咨询公司（ACCENTURE）通信及技术行业市场部合伙人，做出了回应。他指出，探讨任何一个与人有关的话题如多样性并将其量化，都绝非易事。"任何关于多样性和包容性的话题，随意谈谈还可以，但是要用传统的商业案例模式对其进行推敲，怕是困难重重。而且，对这类回报设定预期值具有一定的危险性。"
斯塔希·亚当斯（StaceyAdams）--总部设在费城的特殊材料制造商罗门哈斯公司（RohmHaasCo.）全球多样性主管，与米歇尔所见相同。她补充说，每一个公司都必须根据所在行业及其战略制定出针对员工多样性的妥善措施。
譬如，她指出由于罗门哈斯的企业对企业的经营环境，公司借助多样性举措吸引客户的难度就会大于那些经营消费品的公司。她介绍说，过去罗门哈斯只是关注要按规定确保各等级员工中少数族裔享有充分的代表权。然而近几年，公司开始实施更加全面深入的综合方法来实现企业多样性，目前他们正在研究供应商及其客户的多样性。此外，公司还开始考虑全球化对其员工多样性举措的影响。
亚当斯介绍说，罗门哈斯的印度裔首席执行官雷耶·古珀塔（RajGupta）鼓励经理人员重视多样性。"他让大家对多样性的认识得到整体提升。他是一个超级拥护者，我们甚至受到来自董事会的压力。从被动遵守规定到主动实现多样性，我们面对的是一个全新的标准。"
佛丽达·坎普贝尔（FredaCampbell）--瑞士信贷集团（CreditSuisse）全球多样性及包容性办公室助理副总裁，表示像可口可乐、百事可乐以及星巴克之类以消费品为主导的大客户都会考察那些为他们提供投资银行业务和其他服务的公司是否具备员工多样性。
"他们想知道那些拿去资金的公司是否同样重视多样性。从这一点来看，这算是一个商业案例，"她说："相对企业内部而言，针对多样性的商业案例就更难有说服力了，这也是我们所面临的挑战。虽然企业的多样性逐年提高，但是要将其量化定性，绝非一朝一夕之事，还有很长的路要走。"
她补充说：在华尔街，各公司已经开始强调在培训和招聘过程中的人员多样性，可是等到接下来分配重要工作时他们仍然显得捉襟见肘。"我们要不要对这些人委以重任？启用这些新人会有多少风险？面对这些问题，我们仍然不知如何作答。"
跨文化辅导
想要获得坎普贝尔所说的那些机会，来自不同背景的员工需要在自己所处行业或公司环境中担负起规划自己职业生涯的责任，雷金纳德·范·利（ReginaldVanLee）--管理技术咨询公司博思艾伦（BoozAllenHamilton）纽约办事处高级副总裁，如是说。
"对于有色人种而言，重要的是谨慎选择一家公司及其在公司里的角色，"他说："世界越来越多样化，消费者越来越多样化，我们在公司中的地位与日提高。这势在必行。但不是每个人都在同一起跑线上。"
座谈会主持金佰利·利德（KimberlyReed）--德勤（DeloitteTouche）费城办事处多样性招聘主管，向与会者提出了有关公司辅导计划（mentoring）的问题。"在你的公司，辅导新员工由谁负责？确保有色人种获得面试的机会，也许获得一个职位，又由谁负责？"她问道。
范·利说，如果不是他人的帮助，他不可能得到现在的位置，这一点他永远铭记在心。"我知道这不是全凭我自己的力量，我心存感激。"他同时指出自己常常遇到一些少数族裔员工，他们在招聘过程中倍受重视，而一旦得到录用，便无人问津，失落感油然而生。他认为责任在他们自己身上，他们应该主动寻找可以请教学习的人，把握自己的职业生涯。
"他们说，'我被录用了，可我得不到重视，招聘的时候还倍受关注，可是现在我没着没落的，他们不再拥抱我了。'嗯，你得学会拥抱自己。"他补充说，有研究表明在工作场所，美籍非裔并不像白人那样积极主动地向他人寻求帮助。"我们总是靠后站，等到我们开口求助时，往往为时已晚。你必须利用人际网络，遗憾地是，这不是我们的长处。"
坎普贝尔认为，美籍非裔员工必须让自己更开放地接受跨文化辅导。她补充说，公司里屈指可数的少数族裔高管，常常会被需要帮助的员工团团围住。因此，她常常推荐新员工去找那些对多样性和包容性持开放态度的白人。"你得告诉他们，'虽然这个人和我有着不同的肤色，但我们的信念相同。'总有一些白人相信这项事业。"
亚当斯所看过的一些研究表明，如果公司高层职位几乎没有少数族裔，那么美籍非裔员工通常会与级别低于他的人往来。"他们交往的人都是在事业上无法影响或帮助他们的人，这并不是说那些人没有见解和经验，"她说："当我们搭建人际网络时，我们习惯向下看，因此结交的人可能都分布在一个向下延伸的螺旋线上。这就是说，我们并不明确公司里谁能辅导帮助自己。"
"坐在前排"
范·利介绍了他们公司的一项研究，结果发现公司高管普遍认为他们的美籍非裔同事具有三个共同点：一是分析能力有限。二是说话不看对方的眼睛，范·利认为这是奴隶制度残留的痕迹。三是美籍非裔员工缺乏威严。他鼓励在场的美籍非裔畅所欲言，敢于展示自己的、真实的个性，但切忌自大或"鲁莽"而适得其反。
米歇尔指出少数族裔员工缺乏自信心，常常害怕在会上发言。他认为，如果他们不清楚自己在会议中的角色，就应该询问会议的主持者，哪怕参与讨论的一个方面也好。"事实是，他们总坐在后排，并希望无人注意自己，"他补充道："这有一个简单易行的方法，不妨一试：坐在前排，不要躲在后面。"
亚当斯指出，美籍非裔高管一旦被录用，就需要考虑向上拓展人际网络，学会求助他人，解决自己的问题。"我发现了真正的差距所在。黑人不懂如何通过谈判争取自己的利益。"但是白人高管就会互相切磋怎样谈薪水和奖金，她指出。"索要别人都有的东西会让我们感觉很糟糕。我们必须教会大家如何争取自己的那份。"
另外亚当斯指出，她见过一些就读于世界顶级商学院的黑人毕业生，这些人过于自信的做法非常危险，他们似乎以为一纸文凭就能保证自己前程似锦。"切忌盲目自信，"她劝诫说："否则你很快就会被淘汰出局。"
亚当斯还认为，外部培训也能让非裔高管掌握如何在工作中树立自信但不自大的形象。"要想确保培训的效果，自信必须源于真实，虚伪只会让人嗤之以鼻。"
激进分子"分界线"
利德向座谈会成员提出一个问题：公司以外拥护员工多样性的活动是否有碍于公司的非裔员工？她说自己在一个地方脱口秀电台做兼职，在选举期间她左右为难，如履薄冰。"我必须非常小心谨慎，因为毕竟我为德勤效力。我选择了美国商界，选择了德勤。我（在工作之余）有自己的爱好，而且还在坚持做，但是你必须小心行事。"
亚当斯认为，如今公司对于工作与生活相互融入的态度越来越开放了。"在其他公司，我被贴上了'激进'的标签，就是因为业余生活中的我与同事们眼中的我截然不同。他们无法将这两个我联系在一起。他们会说，'这还是我们认识的斯塔西吗？'但是现在，我们就能积极公正地看待（那种情况）了，因为外面也许有许多怀才不遇的人，他们正是我们所需要的。"
就此，米歇尔提醒大家要慎重行事，并讲述了一个黑人通过办公系统散布一封充满政治色彩的邮件而惹祸上身的故事。"人们往往会聪明反被聪明误，"米歇尔说："由此可见，处事须谨慎。如果你想从政，那是一回事儿，但是如果你疏忽大意，模糊了激进主义的界线，就会自己带来麻烦，不仅如此，还会殃及其它的知情人。"
米歇尔认为，公司里的美籍非裔应该互相提醒，对于看似要越界的人，应及时劝诫。"如果你看到某个人不够谨慎，帮他一把。让他们明白自己的所作所为是不对的。我自己就这么做，尽管会让人感觉不舒服。"
这样的讨论有必要吗？
最后，利德问大家：会不会有一天，员工多样性为美国商界普遍接受，而今天的话题将成为历史，无需再探讨。
"我们需要将这个话题永远进行下去，因为人们容易忘记过去，"范·利说。他指出犹太人从未停止对大屠杀（Holocaust）的关注，就是为了警醒世人不要忘记历史。他告诫说，美国商界会单凭屈指可数的几个知名少数族裔高管--如时代华纳首席执行官理查德·帕森斯（RichardParsons），就认为种族歧视问题得到解决了。
范·利补充说，尽管自己在公司握有很大的实权，每天上班衣着考究，"当我走在大街上的时候，我就是一个黑人，我们无法摆脱这个事实。"学生时代的他热衷于争取公民权利，但是今天的黑人学生已经没有了那种热情，他感觉不到。"黑人学生一厢情愿地认为我们是平等的，不分肤色，直到有一天事实告诉他们我们并不平等，但到了那个时候，为时已晚。因此，即使解决了员工多样性的问题，这个话题仍然需要继续。"
亚当斯同样认为针对多样性与种族的话题必须进行下去。"如果停止探讨，我想我们就会倒退。"
米歇尔指出，公司里的美籍非裔员工不应该被其它种族问题所干扰，以至于忽略了自己可以通过日常工作中带来一些改变的权力。"我们的地位日益改善，权力日益增加。我们眼下的挑战就是不要做一个总是靠后站的人。敢于大胆行使你的职权，有权不敢用，就是不称职。
B. 如何让员工变得更有创造力
一个是招聘，从一开始就挑选那些有创造力思维的员工进来;二是营造有利于激内发员工创造力的工作环境容。中国创造力思维的人并不少，但是激发创造力的外部环境比较差。比如东西方人同样看到蚂蚁会爬，西方人会研究它们为什么会爬，但是中国人就不会想它为什么会爬，他只会觉得蚂蚁会爬是天经地义的事情。最后西方人发展出了它们的科学，中国人发展出了他的审美--把蚂蚁画成了山水画。学习这些经验的管理者将招聘那些闪烁着工作热情的人，但是他们也可以通过营造一个培育创造力激励的工作环境来激发这种光芒。只有这样的组织才能经常创新。好的工作环境对于创造型人才来说是一种最好的激励。
C. 如何激发企业员工的创造力
激发企业员工的创造力的方法：
1)促进团队协作
2)组织头脑风暴会议或活动
3)消除员工与高层管理者之间的隔阂
4) 分配试验的时间、资金等资源
5) 工作保障，无后顾之忧:
6)物质、精神奖励
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一、员工的创造性建立的基本条件：
要激发创造力，有两个条件：
1、个人具备创造力的潜质：改变思维，树立员工的自信。例如一些人认为自己没有创新能力，还有一些人倾向于强调可行性，创新思维一出现就对之进行分析和评价，这样的结果可能就是放弃。因此，首先要找到并消除员工对创造性思维的恐惧心理。你应该让员工知道现在先放松些，不要因为这个想法没人尝试过就认为它行不通。有人提出看起来很离奇的想法时要告诉其他员工先别批判，首先来考虑一下怎样把这些想法付诸实践，而不是讨论它们有什么问题。
2、有激发创造力的环境：开放的管理者，给员工提供条件。善于激励人的管理者会很高兴自己能够提供自由开放的环境激发员工提供任何想法和建议，无论这些想法和建议在一开始看来有多么不切实际。只有这种环境才能激励员工大展拳脚，用自己的想象力帮助公司（和自己）取得成功。
二、鼓励创造性的方法与建议：
1、让员工了解企业。让员工了解企业，是管理者鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但是对企业的经营战略和发展规划不一定十分清楚。由于企业的外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。有一个简单的方法可以帮助管理者了解员工对企业的熟悉程度：管理者可以随机地问问自己身边的员工：“公司现在正在做什么？公司下一步准备做什么？你为此做了哪些准备？”相信大多数员工的回答会让管理者大吃一惊，实际上员工对企业的认知程度要比管理者所期望的肤浅得多。
管理者不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达到员工的耳朵。最常见的方式是，企业可以定期举办（比如一个季度）全体员工参加的例会，在例会上通报企业近一段时间的状况及下一步的发展规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。
2、营造创新的环境氛围。
首先，要与企业文化相结合，不断优化物质环境，为员工提供一个有利于身心健康的工作场所，这样能有效防止由于工作压力和单调乏味而造成员工的疲劳，保证员工精力充沛，思维敏捷，维持创新的活力。保障员工的创造性和工作效率的最大化。因为很多奇思妙想往往都是在一种身心放松的状态下产生的。只有让员工工作在舒适的、少一些束缚的环境下，才会有最强的创意。
其次，企业须重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会。现在的知识型团队中，不是强调等级关系，而是需要更多的专业分工。要获得绩效，团队内部的充分沟通尤为重要，这就要求员工乐于表达自己的观点，而企业管理者应该以开放的心态尊重员工提出的每一个新的想法和建议，安排相关的综合讨论和分析等，让员工切身感受到自己的新思想能引起公司的重视，能得到公司的欢迎。即使建议被最终拒绝，也是在公司广泛征求民意，全面探讨、认真考虑的基础之上的，而不是被忽视或盲目轻率地拒绝。这样，员工才有激情创新，创新思维才能真正活跃起来。
3、区分创新意识和创新内容。 员工的创新型建议，有百分之九十是不切合实际的。实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有百分之九十是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为那剩下百分之十（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
将员工的创新意识与创新内容分离开来，是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。 这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。
4、实事求是的评价 。管理者对待员工的创新活动，有时会走入另一个极端，即过分地担心打击员工创新的积极性。这类管理者在看到员工的创新型建议时，虽然对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工按照建议的内容去实施。员工误以为管理者对自己的建议非常满意，便信心十足地去实施了。而当有一天员工发现管理者对建议的实施并不关心，也无法获得管理者进一步人力、物力支持时，员工会有一种被愚弄的感觉。对员工创新型建议进行实事求是的评价，也体现了管理者对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。
5、不要限制工作以外的创新。员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内。实际上每一个员工都有跨越自己工作限制，了解其他领域的愿望。在员工完成本职工作的前提下，管理者应该允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会对公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
6、采取多种活动鼓励创新 。如果企业还没有形成创新的氛围，管理者可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。在开展活动之前，管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也是没有意义的。
员工创造性思维对企业管理的创新是必须的，所有的一切创新活动都是建立在员工相应的创造思维的基础上，创造性思维的培育需要的不仅是丰富的内容，还需要经常对常规的洞察与反思，需要的是灵感与智慧。通过对员工发散思维、逆向思维、侧向思维、联想思维等方式的训练，从而不断培育其创造性思维，提高其胜任力。总之，现代企业管理体系的目的就是为了指激发员工的工作动机，也就是说科学的运用各种有效的方法去调动员工的积极性、主动性与创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。实行现代企业管理体系，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、主动性与创造性继续保持和发扬下去。
D. 什么是员工创造力
员工创造力的体现---在公司规章制度框架内，在法律法规框架内，有效提高了个专人或团队的生产力；又或属者在不降低生产力的同时，有效降低了成本（资金成本、时间成本、人力成本、环境成本），相信这些都是员工创造力的体现。
员工创造力的形成---有多方面因素，员工自身热爱岗位、热爱客户、以工作平台为荣；领导爱护员工，尊重员工理解客户，以服务客户和社会为己任；经营生产环境公平公正公开....等等
激发员工创造力的方法---
案例：请选择下面3家公司，哪一家的经营状况更好
1.上下班打卡、月休6日，着正装，每年公司组织旅游
2.不用打卡、不限休息、不限着装和发型
3.不打卡，想休息就休息、想出差就出差，上班可以带宝宝或宠物来办公室，办公室的墙上可以随意装饰甚至涂鸦
第一家公司是广东**电子厂，第二家是微软，第三家是google
google的方法是对员工思想不做限值和禁锢，他们认为--（对他们选择的员工）只有完全解放思想，才能激发创造
欢迎追问
E. 在一个组织中，员工的多样性会为哪些方面带来较为显著的利益
可以负责多样化的工作，当出现另外的问题时，也可以承担一部分的工作
F. 为什么需要员工多样性,换句话说员工多样性的价值是什么最好用通俗易懂的语言，本人大一生~
现在是一个信息爆炸的年代，是一个创新的时代，是一个交叉科学突起的年代，没有相互之间的不同，哪些灵感和创意很难大量产生。
G. 什么是员工的创造能力
创造能力是指善于运抄用前人经验并袭以新的内容和形式来完成工作任务的能力。是办公人员应具备的能力之一。开展办公活动既要遵循一定规律，又不能囿于固定的模式，应该随着社会的发展、环境的变化和工作的需要不断地对其内容和形式进行新的创新、补充和完善，使之更为丰富。这种能力一般表现为：具有探索和发现问题的敏锐性和预见性；具有用一个概念取代若干个概念的统摄思维能力；能够总结和转移经验，用以解决其他类似问题；善于运用侧向思维方法和求异性思维方法；具有想象、联想和形象思维的能力，不断产生新的较深刻的思想和观点；善于把主观意识同客观实际相结合，有所发现、发明和创造。
H. 员工的多样性对企业有什么挑战有没有什么著名案例
员工多样性的商业案例 _ 中国管理传播网 _ 网络你的实践(如果对你有用，请给“好评”谢谢（^@。@^）)
I. 如何培养员工的创造力
在红茶的故乡英国，一说“茶”人们习惯上指的是“牛奶红茶”。他们不是不喜欢柠檬红茶，只是因为先前一直没有“柠檬红茶”这种东西。
战后不久，美国加利福尼亚州经营水果的大企业森基斯特公司陷入困境，最主要的产品柠檬的销售量已经达到了极限。公司此时面临着严峻的破产危机。大家绞尽脑汁，最后想出一招：“往红茶里加柠檬”，开发一种新产品，这样的饮茶方法立即风靡市场。于是，由于害怕“赚不到钱濒临破产”的公司在走投无路的情况下的孤注一掷，给我们的生活增添了丰富的内容和亮丽的色彩。
日本人夏季伏天吃鳗鱼补身体的方法已成为一种习俗，而实际上，这是江户时代鳗鱼铺的主管发明的一种促销法。现在大城市里的俊男靓女年年必过的“情人节”最早就是由巧克力厂商在“滞销的二月”带给中国人的洋节日。
这些故事的主人公——厂商们几乎全部都是在面临倒闭的尴尬境地中绝处逢生，甚至峰回路转又开辟了一片新的天地。而他们成功的原因无一例外的是仰仗于新思想新观念的产生，仰仗于他们对于自身产品和经营观念的全新诠释，仰仗于员工们无尽的才思和创造力。
毫无疑问，创造力对于一个企业来说已不再是一种发展的必需，而已演化成为生存的必需。在这个追求个性发展的信息时代，没有创造力的员工无异于“高价电脑”，所以为什么还不用真正的电脑顶替他的位置呢？当然你也十分清楚不能因为他们的创造力不够而把每一个员工都辞掉。有意识的培养他们的创造力，是主管们的成本低见效高的选择。现在就好好反省一下，你是否为他们做到了这些：
1．给予员工一个创造的空间
常言道：“巧妇难为无米之炊。”一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了。一个健全的企业，一定有一套固定的办事方法和规矩，这些规矩有些是有利于工作效率的提高，而另一些可以说是弊大于利，使办公手续繁琐和复杂，使每日重复遵守这些死条文的员工们透不过气来，严重影响了他们工作的活力。这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面，在合理的情况下对既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见，减少条文的细节，不要墨守成规，正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”另一个你要为员工们做到的就是不要以主管的身份时时处处对员工们“光临指导”，而是给他们一些自主权，任由他们创造性地完成任务。对于聪明的员工来说，微小的差错也会使他们认识到计划制定上的偏差而予以纠正。如果你仍不放心，可以适当地把权力范围缩小。
2．鼓励逆向思维
曾经有人问一位商界奇才他的成功秘诀是什么，“那么如果你知道一条很宽的河的对岸的地下埋有金矿，你会怎样办？”商人反问他，“当然是去开发金矿”那人不假思索的回答。商人听后笑着说：“如果是我，一定修建一座大桥，在桥头设立关卡收费。”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了与正常人相反的思维方式，出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维，才使逆向思维者面临的机会要多得多，才更容易获胜。还有一个例子，一位收藏家发觉市场上的名人名画价值不断攀升，已经超出了他的支付能力，于是就干脆低价收购大师们的“败笔”，数年后，他开设了这类博物馆，许多喜欢新鲜的游客都来这里猎奇，他因此大发横财。
3．鼓励员工多多了解各个学科的知识，打好基础开阔眼界
创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花，应该明确这种灵感的产生并不是偶然的，当一个学识广博的人被一种问题所困扰时，他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这也是一种创造力。以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有创造力”的主管。如果没有，把他们当成你今后的工作目标，定会让公司和员工自身都受益匪浅。