创造企业价值的基础

『壹』 财务人员如何为企业创造价值

财务管理随着企业规模不不同，差异也极大，个体企业，集团企业，跨国企业以及全球性企业，提高财务管理的手段和途径的层次存在极大的差异。
对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。
无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。

而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。

上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。

财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。

『贰』 企业价值评价的标准有哪些，要详细的内容，谢谢！！！

转载以下资料供参考

企业价值评估方法主要有：资产价值评估法、现金流量贴现法、市场比较法和期权价值评估法等四种。
一、资产价值评估法
资产价值评估法是利用企业现存的财务报表记录，对企业资产进行分项评估，然后加总的一种静态评估方式，主要有账面价值法和重置成本法。
1、账面价值法
账面价值是指资产负债表中股东权益的价值或净值，主要由投资者投入的资本加企业的经营利润构成，计算公式为：目标企业价值=目标公司的账面净资产。但这仅对于企业的存量资产进行计量，无法反映企业的赢利能力、成长能力和行业特点。为弥补这种缺陷，在实践中往往采用调整系数，对账面价值进行调整，变为：目标企业价值=目标公司的账面净资产×（1+调整系数）。
2、重置成本法
重置成本足指并购企业自己，重新构建一个与目标企业完全相同的企业，需要花费的成本。当然，必须要考虑到现存企业的设备贬值情况。计算公式为：目标企业价值=企业资产市场全新的价格－有形折旧额－无形折旧额。
以上两种方法都以企业的历史成本为依据对企业价值的评估，最重要的特点是采用了将企业的各项资产进行分别股价，再相加综合的思路，实际操作简单一行。其最致命的缺点在于将一个企业有机体割裂开来：企业不是土地、生产设备等各种生产资料的简单累加，企业价值应该是企业整体素质的体现。将某项资产脱离整体单独进行评估，其成本价格将和它所给整体带来的边际收益相差甚远。企业资产的账面价值与企业创造未来收益的能力相关性极小。因此，其评估结果实际上并不是严格意义上的企业价值，充其量只能作为价值参照，提供评估价值的底线。
二、现金流量贴现法
现金流量贴现法又称拉巴鲍特模型法，是在考虑资金的时间价值和风险的情况下，将发生在不同时点的现金流量按既定的贴现率统一折算为现值再加总求得目标企业价值的方法。
三、市场比较法
市场比较法是基于类似资产应该具有类似价格的理论推断，其理论依是“替代原则”。市场法实质就是在市场上找出一个或几个与被评估企业相同或近似的参照企业，在分析、比较两者之间重要指标的基础上，修正、调整企业的市场价值，最后确定被评估企业的价值。运用市场法的评估重点是选择可比企业和确定可比指标。
首先在选择可比企业时，通常依靠两个标准：一是行业标准，一是财务标准。其次确定企业价值可比指标时，要遵循一个原则即可比指标要与企业的价值直接相关。通常选用三个财务指标：EBIDT（利息、折旧和税前利润），无负债净现金流量和销售收入。其中，现金流量和利润是最主要的指标，因为它们直接反映了企业盈利能力，与企业价值直接相关。
市场比较法通过参照市场对相似的或可比的资产进行定价来估计目标企业的价值。由于需要企业市场价值作为参照物，所以市场比较法较多地依赖效比现金流量贴现所需信息少。但假定，即“市场整体上对目标企法将失灵。在实异和交易案例的市场尚不完善，的使用受到一定现限制。
四、期权价值评估法
在某给定日期或固定价格购进或权价值来源于本础资产的价值超卖出期权才有收Scholes模型。
期权价值评估法下，利用期权定价模型可以确定并购中隐含的期权价值，然后将其加入到按传统方法计算的静态净现值中，即为目标企业的价值。期权价值评估法考虑了目标企业所具有的各种机会与经营灵活性的价值，弥补了传统价值评估法的缺陷，能够使并购方根据风险来选择机会、创造经营的灵活性，风险越大，企业拥有的机会与灵活性的价值就越高。但在研究中还存在一些需要解决的问题，例如在使用期权定价模型时并未对该模型的假设条件予以严格的检验。事实上，很多经济活动的机会收益是否符合几何或对数布朗运动规律，有待继续研究。在实务中很少单独采用该方法得到最终结果，往往是是在运用其他方法定价的基础上考虑并购期权的价值后，加以调整得出评估值。
总之，企业价值评估是以一定的科学方法和经验水平为依据的，但本质上是一种主观性很强的判断，在实践中，应该针对不同对象选用不同方法进行估价，必要的时候可以交叉采取多种方法同时估价。一般来说，评估企业价值需要两种技巧，第一是分析能力，既需要明白及应用数学模式去评估公司价值。第二也是更重要的，就是拥有良好的判断能力。很多时候数学模式均带有假设成分，很多资料如公司经营管理能力是不能量化的或没有足够数据去衡量，因此在运用数学模式所得到的企业价值只能作参考。由于估价目的十分狭窄，企业价值评估除了可以为产权交易提供一个合理的基础价格外，更重要的是重组前后的价值对比可以成为企业管理层是否进行战略重组的决策工具。
价值评估在西方国家获得了很大成功，正确推行以价值评估为手段的价值最大化管理，是使我国企业走出困境的必要条件。因此，无论是在理论上还是在实践上，探讨和研究企业价值评估方法以及合理运用都具有重要的意义。

『叁』 纳税筹划创造企业价值，实在不晓得怎么写，啊。。要疯了，求解脱

税收筹划目标定位的新视角：税收筹划与财务管理的融合与互动税收筹划不是在真空中进行的，它与企业的财务系统具有密不可分的联系。我们知道，企业财务系统通常包括融资、投资、经营和收益分配四个环节，可以说每一个环节都与税收筹划息息相关。

就融资过程而言，涉及到融资渠道、融资方式、融资结构等问题。如何在降低融资成本的基础上，选择最佳的融资方式、融资渠道和融资结构，都必须结合税法中的有关规定，在合法范围内进行，这时就需要税收筹划。

就投资过程而言，纳税额是企业投资收益的备抵项目，不同的投资区域、方式、期限所依据的税收政策，存在着较大区别。基于此，税收筹划就成为必须。

就经营过程而言，企业的产、供、销都涉及到纳税因素，也离不开筹划。

而就收益分配过程而言，分配的方式、补亏的安排，都受到税法的直接制约，必须在税法允许的范围内，进行筹划。

税收筹划与财务管理之间，不仅是融合在一起的，而且彼此之间也存在着互动的关系。

这种互动关系主要表现在两个方面：一是通过税收筹划，可以提高企业的财务管理水平；二是企业良好的财务管理状况，为企业税收筹划提供了极大的便利。

既然税收筹划是与企业财务系统之间、存在着融合与互动的关系，那么探讨税收筹划目标，就不可能不考虑企业财务管理的目标。

从财务管理目标的演变过程来看，经历了筹资最大化、利润最大化阶段，目前已经走向企业价值最大化阶段。

所谓企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。

在将企业的财务管理目标，定位于企业价值最大化的条件下，税收筹划的目标，毫无疑问也应当定位于实现企业价值最大化。否则二者目标的不一致，必然会导致企业财务系统运行的紊乱。

税收筹划的主导目标：企业价值最大化明确了税收筹划的目标、是企业价值最大化之后，接下来我们就可以对税收筹划目标各种观点之间的内在联系，进行分析了。

从企业价值的计算原理上来看，企业价值就是企业未来现金流量的折现值。据此我们可以看出，影响企业价值的因素主要有两个：一是企业未来的现金流量；二是折现过程中所使用的折现率。由这两个因素，我们可以推出提高企业价值的三种途径：增加未来的现金流量，使未来的现金流量提前，降低折现率。

增加未来的现金流量，能够直接提高未来现金流量的折现值，即企业价值；使未来的现金流量提前，尽管不能增加现金流量的总额，但由于改变了现金流量的分布状况，使前期现金流量增加，后期现金流量减少，无疑也能提高未来现金流量的折现值，即企业价值；降低企业价值计算中的折现率，在其他条件不变的情况下，即意味着企业价值的增加。

上述三种提高企业价值的途径，反映到税收筹划上，具体表现为：第一，直接降低税收负担。

直接降低税收负担，就是减少应纳税额。纳税人对直接减轻税收负担的追求，是税收筹划产生的最初动因。

企业缴纳税款，会导致企业现金流量的减少，而通过税收筹划，减少企业的税金支出，无疑会直接增加企业的现金流量，从而会增加企业价值。

以企业所得税为例，现行企业所得税税率分三档：应纳税所得额在3万元以下，税率为18%；应纳税所得额在3万元~10万元，税率为27%；应纳税所得额在10万元以上，税率为33%.假定某企业12月30日测算的应纳税所得额恰好是100100元，如果不进行税收筹划，则企业的应纳税额=100100×33%=33033（元）；若该企业进行了税收筹划，12月31日支付税务咨询费100元，则该企业应纳税所得额为100000元，应纳税额=100000×27%=27000（元）。

通过比较可以发现，通过税收筹划，支付的费用仅为100元，却获得了节税收益33033~27000=6033（元）。无疑，通过税收筹划，企业当年的现金流量增加了5933元。

第二，获取资金时间价值。

资金时间价值，是指资金随着时间的推移而产生的增值。

如现在有现金100元，在利率为10%的情况下，一年之后即可获得110元。一年后的110元与现在的100元之间的差额，即为资金的时间价值。

在应纳税额不能直接减少的情况下，通过税收筹划，尽量减少当期的应纳税所得额，延缓当期的应缴税金，就可以改变应纳税额在各年的分布状况，从而使企业的现金流量提前，企业价值提高。

如企业有一笔应税所得100万元，如果直接计入当期的应纳税所得额，则按照33%的所得税率，应当缴纳33万元的所得税。假如经过税收筹划，将该笔所得均匀分配到以后5个年度，则每年的应纳税所得额为20万元，每年只需缴纳所得税6.6万元（20×33%）。

虽然该笔业务的纳税总额不变，但按照6%的年利率计算，5年纳税现值只有27.8万元，相对节约5.2万元，即提高企业价值5.2万元。

实现延迟纳税的筹划方法很多，以折旧方法的选择为例，折旧方法有直线折旧法和加速折旧法两大类。在比例课税的条件下，如果能采用加速折旧法，就可以在最初的年份内，提取较多的折旧，从而实现延迟纳税的目的。

其实，采取延迟纳税的方法，不仅可以通过使现金流量提前提高企业价值，而且还具有增加现金流量，从而提高企业价值的效果。因为企业通过延迟纳税，相当于从政府获得了一笔无息资金，通过这笔资金的运作，企业也可以获得一定的收益，从而增加企业的现金流量和企业价值。

第三，实现涉税零风险。

涉税零风险是指纳税人账目清楚，纳税申报正确，缴纳税款及时、足额，不会出现任何关于税收方面的处罚，即在税收方面没有任何风险，或风险极小到可以忽略不计的一种状态。

实现涉税零风险，给企业带来的好处，主要表现在两个方面：一是可以避免发生不必要的经济损失。

虽然这种筹划不会是纳税人直接获取税收上的好处，但由于纳税人经营必要的筹划之后，使自己的企业账目清楚，纳税正确，不会导致税务机关的经济处罚，实际上相当于获取了一定的经济收益。如果纳税人不进行必要的筹划安排，就有可能出现账目不清，纳税不正确的情况，从而很容易被税务机关认定为偷漏税行为。

偷漏税行为的认定，不仅会给纳税人带来一定的经济损失（加收滞纳金罚款），情节严重者还会被认定为犯罪，主要负责人还会因此而遭受刑事处罚。

二是可以避免发生不必要的名誉损失。

一旦纳税人被税务机关认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该纳税人的声誉，将会遭受严重的损失。

在商品经济高速发展的今天，人们的品牌意识越来越强，好的品牌便意味着好的经济效益和社会地位，企业的品牌越好，产品越容易被消费者所接受，企业的收益越好。

当然，有时候纳税人的账目不清楚或纳税不正确，可能是因为纳税人根本就没有意识到、或是对税法的了解不够而导致。但无论怎样，都会导致纳税人名誉上的损失。

除此之外，偷漏税行为的认定，还可能会导致税务机关更加严格的稽查，更加苛刻的纳税申报条件及程序，从而增加了纳税人的申报时间和经济上的成本，因而实现涉税零风险极其重要。

涉税风险对企业价值的影响，是通过折现率来体现的，如果企业的涉税风险很低，则折现率就比较低，从而在其他条件不变的情况下，就提高了企业价值；如果企业涉税风险很高，则折现率就比较高，从而在其他条件不变的情况下，就降低了企业价值。

至此，关于企业税收筹划的目标，就比较清晰了尽管人们提出了税收筹划的各种目标，但各种目标之间，是存在一定的内在联系的，其中，企业价值最大化是居于主导地位的目标，可简称为主导目标，其他目标是处于辅助地位的，可简称为辅助目标。

主导目标的实现，需要各辅助目标的配合，但辅助目标与主导目标之间，既存在一致性也存在差异性。

在其他因素不变的情况下，追求某一辅助目标，有助于实现主导目标，但如果追求某一辅助目标的过程中，改变了其他因素，则辅助目标的实现，并不必然导致主导目标的实现。

如在税收筹划过程中，我们追求纳税负担的直接降低，如果其他因素不发生变化，会带来企业价值的增加，但如果纳税负担的直接降低，增加了企业的涉税风险，则会导致折现率的提高。这样的话，纳税负担的直接降低，并不一定会带来企业价值的增加。

因此，在税收筹划过程中，既要考虑辅助目标的实现，同时还应当考虑辅助目标对主导目标的影响，并以主导目标的实现，作为税收筹划方案取舍的依据。

『肆』 创立企业的基本原则是什么

企业投资的根本目的是为了谋求利润，增加企业价值。企业能否实现这一目，关键在于企业能否在风云变幻的市场环境下，抓住有利的时机，作出合理的资决策。为此，企业在投资时必须坚持以下原则。（－）认真进行市场调查，及时捕捉投资机会捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。在商品经济条件下，投资机会不是固定不变的，而是不断变化的，它要受到诸多因素的影响，最主要的是受到市场需求变化的影响。企业在投资之前，必须认真进行市场调查和市场分析，寻找最有利的投资机会。市场是不断变化的、发展的，对于市场和投资机会的关系，也应从动态的角度加以把握。正是由于市场不断变化和发展，才有可能产生一个又一个新的投资机会。随着经济不断发展，人民收入水平不断增加，人们对消费的需求也就发生很大变化，无数的投资机会正是在这种变化中产生的。（二）建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析在市场经济条件下，企业的投资决策都会面；临一定的风险。为了保证投资决策的正确有效，必须按科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。投资项目可行性分析的主要任务是对投资项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，运用各种方法计算出有关指标，以便合理确定不同项目的优劣。财务部门是对企业的资金进行规划和控制的部门，财务人员必须参与投资项目的可行性分析。（三）及时足额地筹集资金，保证投资项目的资金供应企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设工期长，所需资金多，一旦开工，就必须有足够的资金供应。否则，就会使工程建设中途下马，出现“半截子工程”，造成很大的损失。因此，在投资项目上马之前，必须科学预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法，筹措资金，保证投资项目顺利完成，尽快产生投资效益。（四）认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险收益和风险是共存的。一般而言，收益越大，风险也越大，收益的增加是以风险的增大为代价的，而风险的增加将会引起企业价值的下降，不利于财务目标的实现。企业在进行投资时，必须在考虑收益的同时认真考虑风险情况，只有在收益和风险达到最好的均衡时，才有可能木断增加企业价值，实现财务管理的目标。

『伍』 精益生产方式能为企业创造什么价值都有哪些

1、长期理念（philosophy）

丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法--建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。

2、正确的流程（process）

正确的流程方能产生优异成果。丰田是一家流程导向的公司，他们从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于“单件流作业”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。

3、借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具，举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。

4、持续解决根本问题（problems）是组织型学习的驱动力

丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。

探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织。了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。天行健咨询相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然，每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使探寻之旅迈出一大步。

『陆』 企业价值的理论依据

开展企业财务绩效评价最基础的理论依据是产权理论、委托代理理论、交易成本理论和行为科学理论等，它们为出资人建立绩效评价制度，开展企业财务绩效评价工作，提供了逻辑基础。根据以上基础理论．出资人设计企业绩效评价体系有三大基本理论依据。 1．股东权益最大化理论 股东权益最大化理论是古典经济学关于资本雇佣劳动的企业中所奉行的基本观点，其主要内容为：资本所有者投入资本购买设备、雇佣工人，所以资本的投入是实现企业价值的最关键因素，资本的投入者即企业的所有者，企业是所有者的企业；对于一个企业而言，所有者是企业中唯一的剩余风险承担者和剩余价值享有者．剩余的资本要承担最大的风险，而在企业内部存在的除股东之外的利益主体，包括雇员和债权人．可以通过选择在企业中只承担有限的责任或任务，获取相对固定的报酬或利益，并受到有关合同的保护，因此，企业的经营应以股东权益最大化为最终目标，以保护股东的权益。在20世纪90年代初，美国StrenStewart咨询公司提出的EVA评价系统，就是基于股东权益最大化理论。 2．公司价值最大化理论 公司价值最大化即公司市场价值最大化。公司价值最大化理论认为：所谓公司价值是指公司全部资产的市场价值，主要表现为公司未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。公司价值只有在其报酬与风险达到最佳均衡时才能达到最大。随着市场竞争的日益激烈，企业并购活动的日益频繁，并购双方越来越关注公司的市场价值，因为只有公司价值最大化，才能在并购活动中获取更多的谈判筹码，或者以较低的价格购买公司股权，或者以较高的价格出售公司股权，同时体现出公司管理者自身的价值。基于公司价值最大化理论，刘少华指出企业价值是企业的唯一路标 。可见，公司价值最大化与股东财富最大化不是对立的，公司价值最大化理论成为公司所有者和管理者共同追求的目标，这就要求企业管理层在确保公司持续性价值创造、承担企业社会责任的基础上，为全体股东创造最大化的财富。 3．利益相关者理论 利益相关者这个词最早出现于1963年斯坦福大学一个研究小组的内部文稿．是指如果没有利益相关者群体的支持，企业就难以生存，它们包括：股东、雇员、顾客、债权人、供应商及社会责任。利益相关者理论的基本论点是公司经营除了要考虑股东利益外，还要考虑其他利益相关者的利益：一是公司的董事会成员和经理成员在最大限度发挥创造财富的潜能的同时，必须考虑他们的行为如重大决策等对公司利益相关者的影响；二是在企业决策中一部分利益相关者要比另一部分利益相关者更重要；三是应当使公司全部有实际意义的资产处于承担风险的利益相关者的控制之下。建立于利益相关者理论基础上的企业绩效评价方法，要通过设置相应评价指标反映各方利益相关者的利益保障程度。

『柒』 描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本

正常科学管理。
工友干活。
经理管理。
国法庄严国法尊严

『捌』 战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。 战略是连续统一体中的一环 战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。 许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南： 战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。 有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。 因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。 生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。 当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 ◇客户满意度 ◇客户保持率 ◇客户获得率 ◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。 这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。 实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。 一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。 第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最

『玖』 多元化企业创造价值包括哪些途径知识

途径有：
一、相抄关多元化
企业以现有业袭务或市场为基础进入相关产业或市场
有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）
相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等
风险比非相关多元化稍低一些
二、非相关多元化
企业进入与当前产业和市场均不相关的领域
目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险

『拾』 企业价值创造竞赛（EVC）攻略

企业价值创造竞赛(EVC)攻略
企业价值创造理论主要包括古典利润理论、熊彼特“创新”理论、新古典利润理论以及企业能力理论等。前三种理论实际上是单一产品利润理论,无法解释...