如何创造卓越的组织文化

㈠ 如何创建卓越的企业文化

1、企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。

2、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求。

3、科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。

4.依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。

5、进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。

6、企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

㈡ 如何提高企业的素质和企业文化的卓越性

转载以下资料供参考

如何建立起卓越的企业文化
制定计划并遵照执行
追求卓越是每一家公司的梦想，但是几乎所有的公司都不清楚自己是否达成了目标。有些公司甚至在对“卓越”的理解上都存在困惑。
里奇.默尔（Rick Maurer）提倡制定一个计划。他建议企业在立志改变的最初阶段，先仔细构想一下，卓越的公司究竟是什么样子：什么是卓越的生产流程？良好的客户服务需要什么条件？在公司转型的过程中，再参照这些标准，看看公司是否朝着正确的方向前进。
你可以试试以下几个方法：
诉诸文字，描述目标。清楚地阐明“卓越”的含义，并尽可能详尽。制定合理的时间表以及参照系。
听听消费者的心声。研究表明长长的问卷无人问津。因此，拉几个顾客好好聊聊，针对性地问他们两、三个问题，十分重要。
借助外脑的力量。不管是重量级的咨询公司如盖洛普、麦肯锡，还是当地的商业顾问，或许都能够找到你自己没法发现的问题。
与同城生意伙伴交流。找出几家你希望效仿的当地公司，学习他们的经验，将它们作为标杆，衡量自己的工作。
在员工中开展匿名调查。PKM公司的秘诀之一是每年在员工中开展两次匿名调查，让员工详细回答一些问题。创造一种让员工自如表达不满的氛围至关重要。PKM还经常开展车轮式对抗赛，让员工决出改进工作的最好点子。除了创造了一种创新的企业文化外，还催生了很多降低成本的好主意，比如在新年或者圣诞期间休假等。
打造合理的激励机制
作为首席运营官的德比.赛辛斯（Debbie Sessions）负责员工敬业度培养，她创造了一种良好的管理艺术，让PKM的85位员工每天动力十足地投入工作。对于她而言，敬业度培养意味着营造一种充满快乐的环境，让员工从枯燥的、充满压力的技术性工作中解脱出来，达成工作与生活的平衡。这也是一种提升生产力及加强员工忠诚度的策略。
她表示，“员工敬业度培养肯定可以为公司带来财富。客户也不喜欢我们为他们服务的员工老是换来换去，如果建立一种新的关系，花费是维护老关系的两倍以上。”
老板们常常会认为金钱是激励员工的主要因素，但是研究表明，金钱激励只在很短的时间内有效，而让员工长期感到快乐并保持旺盛的生产力，却另有其他因素。激励专家鲍勃.纳尔逊（Bob Nelson）称，“以前我们的认知可能是陈旧的，对年轻一代来说，充满弹性的机制及休假，可能是更重要的奖励。”
对此，他提出了6条建议：
假期：达到一个新目标时，通过放假、延长午餐时间或者自主支配工作时间等来奖励员工。
表扬：很多管理者羞于向他人表达赞赏。但是纳尔逊建议当面或者通过发送电子邮件、通告等方式表扬员工，让他们感觉到自己的努力没有白费，从而更加忠诚。
活动：在部门全体员工中开展活动，不仅有利于团队精神的塑造，也让员工走出一成不变的工作，释放自己，而且比现金奖励更加便宜。可以考虑放假一天去做SPA或者在下午开展一场棒球比赛。
效率：鼓励高效工作，而非延长工作时间。激励员工尽快完成手头的工作。
健康：提倡健康生活。制定一个健身计划或者办理会员卡，或者在休息室提供一些健身小玩意儿，能够让员工精神更加抖擞，工作更加投入。
生活：主张工作和生活的平衡状态。PKM公司的高管们下午5点就离开办公室，享受个人生活。
注重提升生产力
让员工全力以赴、斗志昂扬的氛围，无疑可以提高生产力，但往往需要时间。所以在长期努力的同时，提供快速提升生产力的催化剂也不可或缺。
首要的一条是以退为进。微观管理对企业家来说是个大问题，因为老板们有极强的个性及抱负。布雷格曼认为，企业家常常担心营收问题。在这种情况下，可能发生个人冲突。那些制度严苛的中小企业，这类问题则更容易发生。员工们消极怠工甚至离职，生产力自然难以提升。
所以，作为企业管理者，你需要注意这三个方面：
实时传达信息。现代化的管理制度可能你自己烂熟于心，但别以为员工们都了如指掌。每一次公司业务发生改变时，应该召开会议或者进行培训，与员工深度沟通，这将有助于消除员工的恐惧与抵制心理。
让员工踊跃参与。一个崭新的系统如果没有人使用，那它也将一无是处。PKM公司最成功的策略就是引入竞争机制。当最近该公司有一项改变时，它发起了一场竞赛：10周以后，转变最为顺畅的团队将获得奖励，从中还将抽取一个员工，给予250美元的现金奖。其结果是，一半以上的部门在10周之内完全顺利转轨。
充分的网络沟通自由。能够自由检查自己的私人邮箱、在YouTube上看视频或者浏览Facebook好友动态的员工，生产力比那些网络通道被完全堵死的员工高出近10%.这可能是因为忙中偷闲有助于他们重新集中注意力。
得心应手的办公软件
在某些关键的设备上进行一定的投入（比如金钱或者培训），有助于形成良好的办公环境，减少压力，获得事半功倍的效果。对很多企业而言，重要者莫过于一个服务器。
如果没有提供服务器的条件，那么至少应该设置一个可以共享的硬盘，让员工们能够彼此联络。但问题是，许多人忽视了这是公共空间或者破坏了原始文件。
Eliminate Chaos公司的创始人劳拉.雷斯特（Laura Leist）表示，“除非公司明文规定，否则员工们经常在自己的硬盘上保存文件，而不会存储到服务器上。当员工离开公司时，工作文件也随之带走了。即便员工还在公司工作，其他同事也无法看到他的工作进展情况。”这可能意味着大量重复劳动或时间的浪费。建立一个统一的命名及文件管理系统，有助于公司掌握哪些常用的、有价值的信息。此外，公司还可以尝试使用以下几个工具：
日程表：很多办公软件上都带有这个小工具，也可以使用Google的免费在线日历。雷斯特服务的一家客户发生了不该发生的一幕：员工们每周浪费很多时间挨个挨个办公室跑，确定会议计划。
即时通讯工具：它们能加快信息传播。
会议软件：如果公司在外地设有办公室，可以通过Skype等网络会议软件节省差旅开支。
纸张管理：一个质量不错的文件扫描仪不到1，000美元，可以试试数字化办公。如果必须使用纸质文件，则需要设定一个合适的时间来将之分类归档整理。
营造良好的工作环境
创造一个让员工达到最佳工作状态的文化，有时候意味着从办公硬件上着手。以下是形成环境友好型企业的几个诀窍：
安静的办公场所：脑力劳动者需要安静的办公场所，所以公司需要提供一个可让他们免于打扰的空间。
丰富的信息中转站：一些企业管理者通常会认为在休息时间交谈或者在饮水处讨论浪费生产力，但其实它们恰恰是员工沟通及发挥创意的主要渠道，更是部门之间互通有无的好机会。确保各部门之间拥有这样的沟通网络。
舒适的温度：2004年一项曾引起争议的调研表明，温度在25℃时，员工的生产力能够提高46%.尽管其科学性遭到质疑，但有一点可以肯定的是，感觉舒适放松的员工生产力更高。
合理的人体工学指导：寻找一位人体工学顾问，体察员工的需求。简单地换一个键盘，或者调整一下座椅的高度，可能让员工舒服很多。
牢记变革的三个关键
里奇.默尔即将出版一本关于打破改革阻力的新书，对激励员工追求卓越提出如下三个建议：
不要受保守派影响。一些人经常对变革持怀疑态度，忽视他们。与其花费大量时间来说服这5%的人改变态度，不如好好与那95%的人共同进步。
在改变发生之时，雇员需要与老板同心同德。召开公司会议，通报进展情况，同时让员工参与到大计讨论中来， 这样他们可以骄傲地说，“我对公司有所贡献”。
给予员工改变的空间。通常员工们都很忙，当他们需要承担额外的工作时，其压力加大，失败的可能性也变大。员工们渴望听到这样的询问——完成这个项目，你想要哪些支持？需要多少资金、人力？老板要有胆识对员工说，“投入你70%的时间到这个项目上来，其他的事情你就不要管了。”否则，项目革新难以成功。

㈢ 如何创造高效的企业文化

中国民营企业的短命危机已经成为一种现象。据统计：全国每年新生的民企有 15 万家，但同时每年死亡的民企也达 10 万多家，60％的民企在 5 年内破产，85％的在 10年内消亡，其平均寿命只有 2 年零 9 个月。 近些年来不少在经济舞台上曾经名噪大江南北的民营企业没过几年就有如巨星陨落。你方唱罢我登场，各领风骚三五年，更多的时候则是各领风骚三五个月。民营企业这种火烧稻草芯，速燃速熄的短命，何以成为存在的一个普遍现象呢？民营企业如何设法求生存、谋发展？在这里就企业文化管理这一目前比较有效的软性管理模式谈谈个人的看法。
一、企业文化在民营企业管理中的作用
企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源，实质就是企业价值观。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值。企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。
1、 企业文化的作用
对于企业来说，要留住人才，最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融会团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。
（1）企业文化是一种吸引力。21 世纪的市场竞争是人才的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了竞争的优势。企业获得成功的主要原因是吸引企业员工建立共同的目标和价值观念，生成员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。
（2）企业文化是一种方针。企业文化不是工厂的模具，造就企业一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体的智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。
（3）企业文化是一种学习氛围。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于对成功的美好体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代，使员工与企业共同学习、共同成长。
2、民营企业对企业文化的认知与实施
民营企业注重产品开发和利润增长，相对于企业文化这一抽象的概念，基本有两种认知：第一、企业需要解决的问题很多，企业规模还小，企业文化不是目前急需解决的问题，待企业发展壮大再说；第二、企业家庭式管理，家长式作风严重。这类企业一般很成功，企业家一统天下，个性化比较强，在某一区域或某一领域独领风骚，所以领导人普遍认为企业文化就是以我为真理、以我为中心。虽然现在国内很多民营企业的老总都在进行企业文化的建设与推广，但结果是大多数不能达到预期目的。究其原因所在，其实很浅显。民营企业的最高领导层是企业领导者、拥有者和精神领袖三位一体。很多决策是依据最高层的个人商业眼光，在建设企业文化与推广的过程中也是一样。当最高领导层意识到这一因素的重要性时，就会开始在一段时间内集中精力进行，而下面的人也会上行下效。众所周知，企业象一个水桶，员工就象是组成水桶的木板。企业的水平不是取决于长的板子，而是最短的板子。而民营企业的内部员工水平参差不齐，在进行企业文化的建设与推广时就会受到不同程度的阻力。如果大家对企业文化的内容不能统一时，阻力就会加大。这时，最高领导层就会权衡利弊，加之重务缠身，事情进展就会放慢速度。如果没有专人去督促，很可能会将企业文化放置一边。
民营企业文化的构建是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业、协调企业内部人际关系、约束企业行为、引导企业发展方向、最终以文明取胜的过程。民营企业在建设和推广企业文化发展时要真正理解它的重要作用，建立完善的制度，认真贯彻与执行。使企业内部充满文化气息。企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工起着潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
1、 提炼与宣讲
第一，行业特点分析。企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。第二，广泛征求意见。企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。第三，提炼核心理念。在很多民营企业中，如果你要是问企业老总：您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？很多企业的老总都要思考半天，其实如果不能在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我认为企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，真诚到永远由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。第四，扩展为理念体系。企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕其核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念海尔赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃休克鱼；研发理念用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。第五，沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
2、企业文化制度化把制度落到纸面
不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。
3、理念故事化，故事理念化
第一，理念故事化。优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在

㈣ 如何创造一个企业文化

“创造”和“建设”其实有着非常大的区别。从工程的一般性角度而言，建设是按照图纸和计划进度要求施工；但创造则不仅如此，还包含了勘测、研究、定位和规划、设计等一系列前提性工作。“创造”和“建设”最大的区别，正在于这种对于企业文化认识上的差异。我们很多的企业文化工作者，并不知道依据什么建设、应该建设什么、如何建设，而只知道为了建设而建设、缺乏理念和规划的指引。 我之所要提出“企业文化需要创造”的理念，就是为了提醒我们的企业家们： 不可否认，企业文化是企业内部一种与生俱来的客观存在,但是，企业文化如果仅仅依靠自然积淀，则必然混沌难辨和泥石俱下，将使企业为之付出高昂的成本和代价。 因此，现代企业从创立之初，就必须确立鲜明的理念导向，注重对企业文化的积极引导、主动创造和高效管理；同时，伴随着成长进程，应该积极学习借鉴优秀企业的优秀文化，坚持去粗取精、去伪存真和兼收并蓄、博采众长，才能不断提升企业的文化素质，缩短企业文化的创造周期，完善和优化企业文化，促进企业更健康、快速地发展。这就叫“企业文化创造”！这方面的案例可以说不胜枚举。 关于企业文化创造，有五个问题是我们必须注意到的： 1、优秀的企业文化是建立在战略基础上的创造成果。 它包含两个方面的含义：一是文化以战略为导向，即企业文化创造必须立足于战略思考，符合战略方向和战略定位、战略规划的要求；二是文化是战略的战略，即企业文化创造以确保战略实现为终极目标，企业文化创造的有效性最终必须通过战略实现来加以检验。 2、企业文化创造首要是理念创造。 企业文化建设不是简单的积淀过程，而是一个基于理念突破的创造过程。 柯林斯在《基业长青》中说：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变、数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 由此可见，理念体系是企业文化的核心，从根本上决定企业的文化品质；理念创造，就是为企业造魂！ 要提醒的是，理念体系的提炼构建应力求创新，即：一要把握行业本质，切准脉搏；二要把握企业特性，挖掘基因；三要文字精辟，易于传诵。 3、企业文化创造关键在于理念落地。 理念必须落地。否则，将使企业文化创造落入空喊口号的巢臼。企业文化的空头支票，不仅不能对企业长期经营业绩的提升发挥积极作用，相反，会直接影响企业与利益各方的合作关系，对企业的信誉和业绩产生极大的破坏力。 企业文化创造需要对过程与方法进行系统规划和部署，理念落地包含以下五个方面的含义： 一是机制落地：即应建立与企业理念相吻合、匹配性强的各项经营管理机制，特别是人才激励与品牌创新机制，为理念的贯彻落实提供制度保障； 二是思想落地：即通过理念创造的参与过程和有效的培训与传播，使各级管理者及全体员工对企业理念高度理解和强烈认同，实现核心价值观的和谐统一，进而对其工作行为产生积极的引导和规范作用； 三是执行落地：即通过理念的引导和制度的约束与激励，使各级管理者及全体员工的行为与理念和制度的要求高度一致，团队之间的协作更顺畅、具有更强的创新力； 四是形象落地：即企业理念应充分体现在企业形象之中，以最生动直接、最易接受和记忆的方式传达给社会公众，实现广泛的社会认知和美誉度，对人才激励和品牌创新产生积极的促进作用； 五是品牌落地：即企业理念应有机融合在品牌文化与品牌、产品形象，产品研发、营销策略、市场推广活动之中，使所有顾客都能获得深刻认知和实际价值，从而提高品牌的美誉度、购买率和忠诚度。 4、企业文化创造应以实际问题为切入点。 实效是检验管理的唯一标准。解决问题是企业文化创造的基本目的。 以人才激励和品牌创新问题为主要内容的企业文化诊断，是企业文化创造的第一步。 企业文化创造工作必须以问题为导向，在提出系统解决方案的前提下，渐进式地开展。 5、企业领袖是企业文化创造的成功关键。 企业领袖是企业文化的当然缔造者。没有人能够代替企业家思考事关企业生死存亡的课题，企业家必须以其高瞻远瞩的眼光和智慧承担企业文化的创造使命；而且，企业家潜意识状态下的行为方式体现的价值标准具有强大的导向作用；如果与企业倡导的价值观相背离必然导致文化错乱。 没有优秀的企业家，就不可能创造出优秀的企业文化。为此，企业家必须实现4种转型，即：将个体思维转化为组织思维；将个人能力转化为组织能力；将个体理性与激情转化为组织理性与激情；由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。 此外，还需要发挥企业的核心与中坚人才的文化创造作用，包括：共同参与企业愿景与核心价值观的制定；提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则和行为带动；将核心价值观融入制度建设和流程建设之中；与员工进行沟通、辅导并达成共识；部门与团队氛围建设与维护等。 在和樊五勇博士合著的《专注--中国企业如何抵御诱惑、健康成长》一书中，我曾经谈到：“快速成长、做大做强、长盛不衰，成为一流的优秀企业是中国企业家们的共同梦想。 ” 那么，优秀企业有没有标准？ 我将中国优秀企业必须具备的标准归纳为三项，即：长期存在（30年以上），高瞻远瞩，善于应对变化，对卓越不懈追求；代表行业水平，经营业绩突出，具有行业内公认的领导地位与实力；广受尊敬和推崇，具有良好的公众形象，并成为行业内外的学习榜样。 我想强调和传达的就是： 企业文化对企业的人才激励和长期经营业绩有重大作用。企业竞争的最高境界是企业文化的竞争。文化决定地位，文化决定未来。 优秀的企业文化是企业成功的保证和标志，是企业独特竞争力所在和持久生命力的体现，是所有优秀企业的共同特征。 企业文化需要创造，成为优秀企业的的唯一途径就是创造优秀的企业文化。 以战略为导向、理念为核心的企业文化创造与人才激励、品牌创新的一体化突破策略，是中国成长型企业持续、健康、快速成长的根本解决之道。

㈤ 什么是卓越企业文化

卓越企业文化的内涵

南齐王融说：“设神理以景俗，敷文化以柔远”。就是用天理、神理来影响整个社会的民俗，把文化敷向社会，推广到广大的群众中去。

从企业的角度讲，企业文化是人本管理理论的最高层次，是企业在中、长期形成的共同的理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，也是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。它对企业员工有感召力和凝聚力，能把人的兴趣、思想意识、观念、需要和目的以及由此而产生的行为统一起来，从而形成一种文化在企业中长期延续下去。

而卓越企业文化的内涵更为丰富，是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业环境为保证，以企业形象为重点，以企业创新为动力的系统理论，也是所有优秀文化的总和。

-----摘自孟云娟 广东省企业管理咨询协会 秘书长<浅谈卓越企业文化的构建>

㈥ 什么叫企业文化，他包括那些，如何创建一个好的企业文化

一、企业文化定义：

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。

它是企业全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，是企业战略决策与经营政策的内驱因素，是企业制度有效运作的理念基础。

二、企业文化的结构：

企业文化体系是一个系统的体系，从内而外包括四个层面的结构——理念层、制度层、行为层和物质层。因此，企业文化体系建设，可以从理念文化（MI）、行为文化（BI）、视觉文化（VI）这三个方面进行系统打造。

三、良好企业文化创建的实施要点：

1、开展覆盖企业全员的文化诊断（访谈+问卷调研），找准企业文化问题症结，以便后期构建文化理念体系时对症下药；

2、组织文化理念体系提炼技能培训，通过头脑风暴、世界咖啡等形式，在企业内部广泛收集文化理念素材（使命和愿景描绘、企业运营各领域倡导和抵制的观念和行为等），并在此基础上结合行业特征、地域特征等因素进行文化理念体系的内容提炼；

3、组建企业内部的文化宣传队伍，深入开展企业文化理念内容宣导、文化案例采编、文化活动策划组织等工作；

4、从理念体系的理念倡导出发，提炼指导员工日常行为的行为规范（如组织行为规范、管理者行为规范、员工行为规范等），使得相对抽象的理念倡导能够被员工在具体工作环节中较好地体现和执行；

5、从企业文化体系落地实施的要求出发，系统盘点企业现有制度、流程等对文化落地工作的支撑情况（即：盘点企业制度和文化的一致性），找出制度缺陷、遗漏等问题，结合文化落地实施节奏，制定制度文件增补完善计划并分步骤进行完善，以提升企业制度对文化落地实施的支撑作用；

6、配合文化宣贯工作的开展，在企业层面策划组织聚焦文化理念倡导、聚焦企业经营业务实际的文化主题活动（如：旨在提升销售业绩的市场营销主题活动、旨在提升企业风险控制能力的风险控制关键点盘点活动等），并配套指导活动具体操作实施的分解实施计划、阶段考核目标、跟进评估机制等附件工具，以确保主题活动支撑文化理念落地、聚焦业务工作实际、实施切实有效。

7、坚持企业文化建设的阶段性总结、表彰、强化工作（如：文化建设周年总结大会等），内容与形式相结合，确保企业文化入脑、入心、入行、入髓。

㈦ 如何打造卓越团队

一、知人善任。系统化的团队建设是负责人首要关注的工作内容，组建队伍、搭建班子、制定规则、建立共识等。由于中国人传统的乡土观念，喜欢拉帮结派，交亲结友，在单位应该坚决杜绝，这个用人观不但作为负责人自己应该以身作则，对于下属也要严格要求。在人员分工配置方面要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的岗位里，让其发挥所长，才能更好的完成工作。此外，还应该根据不同人员的性格特点，进行互补搭配，形成凝合力。在一开始的时候专业化分工不是那么明确，而当专业化分工达到一定程度的时候，单位内部专业化的协作就显得很重要了。人员分工明确，岗位职责是工作稳定有序开展的前提，负责人要避免甚么事都干，过多干预团队内部细致具体的工作中。

二、 要给下属一定的权力 。系统化的团队管理是负责人最核心的工作内容，包括内部日常管理、考核、奖励与惩处。负责人要懂得授权，也就是授予团队内各岗位人员各负专责，享有发布命令与执行的权力；但是所被赋予的专责，负责人必须要进行统筹，否则团队成员缺乏统筹擅自决断就会造成无法挽回的损失。这就需要严谨的团队日常管理，包括目标管理、信息管理、开会管理、汇报管理、费用管理等等。

总之，负责人需要重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有素的理念和方式来打造一支战斗力强劲的团队，并培养整个团队“打硬仗”的敬业精神，才可能在工作中战无不胜，取得辉煌的业绩。

㈧ 如何培养组织文化

这是一个很大的命题。
建议你去看一本书叫做《从优秀到卓越》。

㈨ 如何建立有组织特色的企业文化

一、 提炼企业经营理念并加以宣讲
1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

二、 转化为相应的制度
1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
2． 存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗？”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？

三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传
1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、 跨越沟通，让你离员工更近
1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

五、 以身作则，最为关键
1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

㈩ 在企业里,如何发挥和营造组织文化

如何营造富于个性的企业文化
前言 企业文化作为企业根据自身特点形成包含价值观念、行为准则的意识形态，发挥着调节企业内部人际关系、创造工作气氛、辅助企业发展决策等方面的重要功能。营造企业文化要有自己特点的价值体系和研究方法，进而把握好计划、组织、实施、协调、控制五方面的管理因素、重视企业成员不同层次上的需求，才能实现让员工认同企业、关心企业与企业的利益保持一致的目标。 营造富于个性的企业文化，是一种创造性的群体劳动。企业只有形成正确的经营管理理念，才能合理而科学地架设企业文化的内部结构，处理好物质、行为、制度、精神各层上的关系。形成自己的企业文化模式，使企业的外在形象和内部凝聚力得到迅速提升，为企业的拓展再造空间。 一．企业物质文化建设 工作场所、生产资料、生产技术、生产设备和产品质量、服务内容等等都是企业文化中的物质层。在企业文化中，人是主体，承载精神和意识，物质是客体，是人活动的对象。人们谈起企业文化，想到的只是人的精神风貌而忽视工作的条件对象，这是一种错觉。其实企业文化的建设不是以人的思想和心理活动的规则为依据的，而是以生产资料作为研究的出发点的，这与经济理论的研究相符合。 进行企业物质文化建设要形成以下认识： 1. 企业的效益主要是控制企业物质性的生产成本产生的； 2. 企业的行为规范是建立在对物质存在研究的基础上的； 3. 企业物质文化的建设是以提高企业成员对产品、技术、服务等方面的审美能力为目的的。 二．企业行为文化建设 企业行为文化建设，就是对企业成员行为的规范。人的行为，总是交互作用着的，就象一个情绪不好的人遇到另一个人难免要流露出不高兴，而被他遇上的这个人一看他这样，也难免会受影响。企业之所以要规范行为，其初衷就在于不想让工作情绪稳定者受到工作情绪不好者的影响，更不想让工作情绪不好者去影响企业的客户或关系对象，以使企业形象受损。然而企业行为文化的建设光重视行为的交互作用和企业的形象还是不够的，下面几个问题也是应该考虑到的： 1.在企业行为文化建设中应侧重于企业成员之间与企业成员对外行为的哪 一方面？ 2.有没有把握好“控制—自由”之间的关系？或者说，企业在给其成员约束的同时有没有考虑到其成员还需要什么样以及何种程度上的自由？ 3.如何消除员工对制度和规范的抵触情绪？（员工对制度和规范的抵触情绪最好的来源是制度和规范自身的不稳定） 4.企业的制度和规范有没有一点人情味？能不能加入一点人情味？ 5.在大部分人的意识里，制度和规范都是其制定者维护自身利益约束他人的工具，在“以人为本”的知识经济时代，如何不让制度和规范延续传统的冷铁形象呢？ 三．企业精神文化建设 企业精神文化的建设在于在多少程度上考虑到了人的价值和社会的需求，而不是在多少程度上考虑到了企业的利益和团体的需求。精神是心理活动的参考，是行为举止的座标。企业精神文化的建设要以社会经济的发展为导向，重视企业成员对企业活动的参与和协作能力，既要考虑到内在的环境要素，也要考虑到外在的环境要素，才能形成企业创新、奋进、团结、奉献的企业精神风貌。 企业的精神文化对企业成员的潜移默化作用主要依赖于： 1.企业的精神与社会所倡导的精神风貌相适应； 2.企业的精神与个人和企业发展的价值观念相适应； 3.企业的精神在领导层中得到了很好的体现；并且，在基层中有可被其他人效仿的具体典型。 四．企业文化与品牌战略 品牌是企业文化的外层，一个企业的品牌战略体现出该企业企业文化的外在张力。同理，一个企业的品牌是该企业企业文化的外延。品牌战略的制定，往往是以企业文化的现状为参考依据的。实施品牌战略，就不得不考虑向外界展示的是一个什么样的企业。因为一个企业要让外界了解自己以及外界了解自己的介质、外界评判自己的依据就是企业文化，这对不管是实施品牌战略还是实施名牌战略都是一样的。相应地，实施品牌战略应有助于企业文化的巩固和发展。另外，企业文化在实施品牌战略中的体现不止是公关宣传上的，也是产品质量、销售和服务上的；不止是物质上的还是精神上的；不止是体现在外界，更体现在企业内部。 一个企业，在已做好经营管理上的总体规划实施品牌战略时还要考虑到以下几点： 1.实施品牌战略要与企业文化相互兼容补充、相互调整促进； 2.实施品牌战略要首先要在企业内部加强企业文化的发展力度； 3.实施品牌战略要在企业内部先行开展“企业品牌战略文化”活动。 五．企业文化与广告、营销 广告和营销是展示企业文化的又一个窗口，也是树立企业品牌的重要手段，为解决品牌文化在发展中存在的问题，应重视企业营销文化和广告文化的建设，目的就是要树立企业成员的品牌意识，以文化促营销，从以下几个方面找感觉： 1.广告的投放是否达不到预期效果？ 2.对产品周期的预计是否正确？ 3.在技术上的竞争是否落后于人？ 4.服务的理念是否深入人心，服务的意识和规范是否到位？ 5.市场规划和细分是否得当？ 6.是否有盲目扩张的嫌疑？ 六．企业文化与企业形象 到目前为止，企业CI还是塑造企业形象的最佳选择，然而在中国的企业里CI战略的实施却缺乏新意，模仿和克隆的结果使企业患上了软骨病，企业的总体效益仍徘徊在原有的水平，企业的形象也没有因过多的投入产生质的改变。究其原因，是缺乏以下几个方面的认识： 1.只有富于个性的企业文化才能产生富于吸引力的企业形象； 2.企业和产品的形象比企业和产品本身及其价值（价格）重要； 3.企业文化应以培养卓越人才为目标； 4.最富有生命力和竞争力的企业是学习型的企业。 结束语： 企业文化是企业中物质和精神文化的总和，是企业管理软硬件的结合，是以物质为载体的各种精神现象的具体反映。要营造富于个性的企业文化，必须充分认识到只有员工的工作效率和对企业的认同与融合才对企业文化起到支撑和发展作用。员工需要的不再是思想政治教育，不再是大棒和香蕉，而是企业在多少程度上考虑到了人的价值、需要和自由。如同企业文化是员工耳濡目染企业领导的行为作风形成的，人力资源部工作成绩的取得同样是靠影响企业每一个成员达到的，人力资源部的工作者首先应是一个不断超越自我的人，明白管理是以影响为手段的，协调是以发展为目的的。而从事企业文化的工作者，最重要的能力应是最大限度地使企业与员工的利益时刻保持一致。人力资源管理是一种创造性的全员运动，只有领导层的表率作用才能影响员工的工作和思维方式，也只有员工的工作效率和对企业的认同才对企业文化起到支撑和发展作用。