建筑行业创造价值满意服务

1. 细谈优质服务如何创造价值

梢钥吹剑

2. 服务业是如何创造价值的

对服务劳动是否创造价值的思考[摘要] 服务劳动是否创造价值一直是我国学者争论的焦点。本文在综述不同观点的基础上，提出自己的看法，即要用发展的眼光认识商品价值的内涵。接着本文将服务分成生产者服务、消费者服务和分配服务并分别论述了它们的价值形成过程。[关键词] 服务 劳动 价值20世纪90年代初期，发达国家国民生产总值中服务的比重占60％-70％，中等发达国家也达到50％；在国际贸易领域，服务贸易流量约占全球贸易总额的1/4，且有明显的增长趋势；[1]在就业方面，服务业在世界发达国家就业量占2/3左右。[2]可见，随着世界各国经济和产业结构的调整，服务对国民经济的发展变得越来越重要。一、 文献综述与本文问题的提出虽然服务的重要性得到了充分的肯定，但是服务价值问题一直是学术界争论不休的理论问题。对于服务价值问题，学术界争论的焦点在于服务劳动的价值创造问题，即服务劳动是否创造了价值。对于服务劳动是否创造了价值，学术界主要存在三种观点：服务劳动不创造价值、部分服务劳动创造了价值和服务劳动创造价值。 服务劳动不创造价值的观点的支持者大都认为只有生产物质产品的劳动才能创造价值。吴宣恭（2002）认为活劳动是价值的唯一源泉，产权和交换、分配过程不能创造价值，而只能把已经创造出来的价值转移给相关的所有者，成为他们的收入。胡均（2002）认为只有物质生产领域的劳动才创造价值，非物质生产领域的劳动虽然重要，但并不创造价值，承认非生产性劳动创造价值，不仅不是肯定其重要性，反而是贬低了它的重要性。谷清水（2002）对“精神劳动和服务劳动都能创造价值”的5个理论依据一一进行反驳，反对以社会“需要”和“重要”与否衡量一项活动是否创造价值，主张只有既消耗又物化在有用物品中、使劳动处于“凝结”物状态的劳动才创造价值。屈炳祥魏彩霞（2002）以马克思对生产劳动和非生产劳动的划分为依据，对王述英关于“服务劳动也是生产劳动”一说进行反驳，认为服务劳动不是生产劳动，不创造价值。魏新丽肖彬（2004）反对柳新元为将服务纳入创造价值的劳动中而将使用价值的概念扩大的做法，他们认为，使用价值的本质特征在于它的物质性，纯粹的服务劳动参与经济运行是通过介入流通领域和消费领域实现的，参与交换后并没有使价值增大。部分服务劳动创造价值观点的学者大多主张扩大生产劳动的外延，认为创造价值的劳动既包括创造物质财富的劳动，也包括创造精神产品的劳动。程恩富（2001）在提出并论证“新的活劳动价值一元论”的基础上主张将非物质生产领域中一些部门劳动者的劳动纳入创造价值的范畴。他认为，能够提供文化商品（精神商品）的劳动、直接为生产性企业提供某种生产性服务的非物质生产部门的劳动以及与劳动力这一特殊商品的生产和再生产直接有关的非物质生产劳动都创造价值。郭小鲁（2001）反对根据国民经济核算体系中国内生产总值包含服务劳动的价值得出服务劳动创造价值的结论，他认为物质产品的生产者在生产商品过程中购买的服务劳动是价值创造的一个环节，而唱歌、咨询服务、金融服务等劳动结果不是有形商品的服务劳动从属于物质产品的生产，只具有交换价值但不创造价值,并通过构造经济社会模型对此进行说明。卫兴华（2004）主张要适应社会的发展，超越物质生产的范围，拓宽生产劳动和创造价值的劳动的范围，并将社会所需的劳动分为物质生产劳动、精神生产劳动、商业和服务劳动和社会公务劳动四类。精神生产劳动生产精神财富，有的可以创造价值如出版书籍、科技发明、建筑设计，有的则不能创造价值如教师讲课、舞蹈表演、艺术家演出等。商业和服务劳动有的创造价值如金融业、保险业、等商业性服务，有的不创造价值如机关、学校等非商业性服务和歌舞厅纯粹娱乐型服务。社会公务劳动不创造价值。服务劳动创造价值的观点的支持者较多。李江帆（1997）剖析了否定服务劳动创造价值的流行观点如“价值转移说”、“国民收入再分配说”及“非生产劳动说”，从反面论证了服务劳动创造价值的论点。陈宪（2003）通过劳动价值论的基本观点与西方的效用价值论相结合，沿着实物劳动成果－服务产品－服务产品的使用价值与交换价值－服务产品的价值与价值量的思路论证了服务劳动创造价值。柳新元（2003）通过扩大马克思的使用价值范畴，把独立于主体之外的能够满足主体某种需要的所有客体纳入使用价值范畴的范围内，并证明服务劳动生产了使用价值，进而论证了服务劳动创造价值。韩玉军（2004）通过修正古典理论框架，消除“两分法”把服务纳入了古典价值的范畴，并通过对服务价值的实质进行理论分析得出服务劳动创造价值的结论。这三种类型对行探讨出了在综述了服务劳动的价值创造问题不但会影响到世界对服务及其所创造出的巨大财富的认识和态度，而且会影响到服务价值理论的基础。笔者认为，认为服务劳动不创造价值的学者其实是过于束缚在马克思劳动价值论的框框里面，不能用发展的眼光看待服务劳动。其实马克思本身也是用发展的眼光看待服务劳动的。随着经济社会的发展，人们的价值观念本身也在不断的发生变化，用旧的价值观念理解现代的服务经济现象显然是不合理的。事实上，服务具有多种类型，这些类型之间具有很大的差别，与社会物质生产之间的关系也具有很大差别。在不同的社会发展时期，服务扮演的角色也是有着很大的差别的。布朗宁和辛格尔曼于1975年根据联合国标准产业的规则，将服务产业分为：消费者服务业，如招待与食品服务、私人服务、娱乐与消遣服务、杂项服务；生产者服务，如企业管理服务、金融服务、保险与房地产；分配服务，如运输与贮藏、交通与邮电、批发与零售。认为服务劳动创造价值的学者虽然在理论上给予了论证，但是较少有学者详细分析各类服务劳动是如何创造价值的。因此，本文将结合马克思的劳动价值论和现代价值的内涵，分三种类型探讨服务的价值形成。二、 服务价值内涵的发展（一） 马克思对服务价值的发展古典经济学家有关服务价值的观点受到他们有关价值决定因素的影响。重农主义者和重商主义者及后来的许多古典经济学家都依靠劳动价值学说与交换价值概念来理解和定义服务。斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中称：服务生产所使用的劳动并不“将它本身固定或实现在任何特定的物体上……这个物体在那种劳动过程过后仍将持续存在，随后还能够购得等量的劳动”，[3]他把“牧师、律师、医生、文人、演员、歌手、舞蹈家”等服务列入非生产劳动范畴，认为这些服务是没有价值的。马克思对服务价值论进行了一定的发展。马克思的《资本论》主要是考察物质生产领域里的活动，服务业方面只是论述了流通和金融业，并没有涉及其他服务活动领域。马克思认为“资本主义生产在这个领域中的所有这些表现，同整个生产比起来是微不足道的，因此可以完全置之不理。”因此马克思并不认为服务业在国民经济中不重要，而是服务业在当时很不发达。后来马克思在《剩余价值论》一书中，曾明确地指出服务是一个经济范畴。马克思还批评了斯密仅把生产物质产品的劳动看成是创造价值的劳动观点，他指出“劳动的这种物质规定性同劳动作为生产劳动的特性毫无关系”。[4]马克思还指出“对于提供这些服务的生产者来说，服务就是商品。服务有一定的使用价值和一定的交换价值。”[5]马克思还把服务分成可以形成有形产品和不形成有形产品两种，并对两种服务的劳动价值给予了经济学上的肯定。可见马克思也是用发展的和历史的眼光看待服务劳动的。（二）价值内涵的发展随着社会环境、经济技术条件及顾客消费观念的变化，价值的内涵和外延也在变化。马克思对价值定义的实质是无差别的劳动，用社会必要劳动时间来计量。他从经济学的角度，对劳动价值进行高度抽象化，主要是为了揭示生产力与生产关系的内在特征。但是，我们并不能停留在马克思所处的时代来理解现代社会产品或服务的价值内涵。马克思对价值的定义只依附于劳动时间和一般技术水平，没有包含商品交换时的主观需求的认定性。在物质财富有限，对功能的需求和物质供给矛盾凸现的背景下，美国通用电气公司工程师L·D迈尔斯创立了价值工程（VE）/价值分析(VA)技术。他认为：价值是投入的单位成本获得的产出或收益。它反映出价值与成本的密切关系。他认为成本是顾客购买决策的重要权衡因素。在买方市场下，需求不断变化，企业间竞争激烈，Michael E.Porter在《竞争优势》一书中认为，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品与服务所支付的价格；价值一般用总收入衡量；“着眼于价值而不是成本，有助于提示竞争优势的来源”。1997年，《精细思想》的作者James P.Womack和Dniel T.Jones认为：“价值是由顾客决定的，是顾客获得满足的度量，可以用具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产出表示”。在“顾客价值”概念凸现的今天，现代市场营销学之父Philip Kotler认为顾客价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分，而整体顾客价值是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益。可见商品的价值内涵是随着经济社会的发展而不断演变着。每个时代人们对价值的理解都受到其经济环境的影响，都有着独特的角度。我们怎么还能用马克思时代的价值内涵来理解今天的经济现象呢？三、 服务价值的形成（一） 生产者服务的价值形成一个经济体里的生产者服务的产生在于物质生产的需求，因此生产者服务的提供方和接受方分别是生产者服务企业和物质生产企业。物质生产企业购买某种服务，目的是提高生产效率，获得更多利润。因此该种服务的提供必须能够满足物质生产企业的要求，提高其生产效率，提高其创造的价值。而这种服务提供者的收入是来自于他所服务的物质生产企业。如果从“顾客价值”的概念来理解，那么它的顾客价值是来自于物质生产企业由于接受了服务后创造物质价值速度的加快。马克思的价值理论认为，产品的价值由生产资料的价值（C）、劳动者的工资（V）、剩余价值（M）三部分组成。这三个部分在生产者服务的价值形成中分别表现为：生产者服务企业所用到的固定资产或服务工具的折旧、生产者服务企业员工的工资、生产者服务企业的企业主得到的利润和提交政府的税收。商品的空间形态通常是确定的、有形的，原材料通过劳动者的加工转移到最终产品上。但是，服务的空间形态是不确定的、无形的。服务劳动者加工的对象往往是物质生产者的成品或半成品，或者服务劳动者可以代替物质生产者完成其产品生产的某一工作环节，或者由于服务劳动者的参与，物质生产者的劳动效率得到提高。从生产者服务的对象、过程和结果，我们都不能否认这一项服务的价值存在性。（二） 消费者服务的价值形成有些观点认为，消费者服务只是个人收入的再分配，提供消费者服务的劳动没有给社会创造或加快社会创造物质产品，并不创造价值。这只是站在服务业极不发达的时代狭隘地理解价值的内涵和外延。经济学要研究的主要是社会资源的配置问题。之所以要研究这个问题主要是人类欲望的无限性。人类欲望是无限的，那么人类的需求绝不会局限于物质的需求。人类需求由物质需求向精神需求的升级正是人类社会发展的见证。虽然消费者服务是看不到的，但是可以被感受到。消费者服务可以分为两种：一种是服务接受者为了提升自己的人力资本水平，提高自己的工作效率，从而为自己增加个人收入带来帮助；另一种是服务接受者的物质需求已经得到充分的满足，从而对非物质需求的一种追求。第一种消费者服务其实是生产者服务在以人为单位上的一个缩影。第一种消费服务的顾客价值可以体现为服务接受者人力资本水平的提高，工作效率的提高。而这种提高可以使服务接受者创造更多的物质价值或其他服务价值。由此可见第一种消费者服务通过改变服务接受者，间接地参与了物质部门的价值创造。第二种消费者服务虽然不能增加物质生产创造的价值，但是并不能以狭隘的价值内涵来否定它的价值。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。更高级的需求也往往是通过接受第二种消费者服务得到满足的。消费者服务的提供者可以是企业或个人。生产资料的价值主要体现在服务提供者使用的固定资产和工具的折旧上，或服务提供者本人为了具备提供这种服务的能力而花费的成本在其所提供服务上的均摊，或两者的综合。如果服务提供者是企业，劳动者的工资和剩余价值就分别体现为企业员工的工资和企业主的利润和提交政府的税收。如果服务提供者是个人，那么劳动者的工资和剩余价值一起体现在其个人的所得和所提交的个人所得税。（三） 分配服务的价值形成分配服务主要发生在流通领域。马克思的劳动价值论认为流通领域是不会创造价值的。其理由是：无论价值交换过程有多长,它最后都要表现为对使用价值的购买力。其实这种看法是产生于服务业极不发达的时代。在服务业极不发达的时代，人们只看重物质生产环节，领略不到其分配服务的价值。实际上物质商品的流通是需要成本的。如果流通成本太大必然会阻碍物质商品交换环节的完成。物质商品的交换环节如果没办法完成，那么物质商品的交换价值就得不到实现。物质商品的价值如果得不到实现，那么生产者会去生产这种物质商品吗？显然不会。分配服务的功能正好是为了克服商品的流通障碍。发达的分配服务为一个经济体物质生产的发展提供了一个良好的流通环境。分配服务的接受者可以是企业，也可以是个人。当分配服务的接受者是企业时，其顾客价值体现为企业可以扩大其产品的出售，从而扩大其生产，获得更大的利润。当分配服务的接受者是个人时，其顾客价值体现为个人可以获得或更低的成本获得自己需要的产品。而提供分配服务的企业需要投入一定的固定资产或工具，还有劳动力，这体现为其服务的成本。而该企业所得的利润和提交政府的税收，是其分配服务的剩余价值的体现。四、 结论综上所述，价值的内涵是随着社会经济的发展而演变的，我们不能停留在马克思的时代背景，用马克思价值内涵来理解今天的服务价值问题。生产者服务、消费者服务和分配服务领域的劳动都有创造价值，且在服务价值形成过程中有很大的差异。
本文来自: 人大经济论坛(http://www.pinggu.org) 详细出处参考：http://www.pinggu.org/html/2007-3/19/154266.html

3. 如何为客人提供优质服务

随着市场竞争的加剧，商家越来越注重投其所好，但是，在加强产品吸引力的同时，提供优质的客户服务却是吸引客户的最有效手段。通常，只要产品的附加值多一些或能够获得商家的特别关照，客户都愿意稍微多支付一些。有关客户研究专家推荐商家在客户服务方面可以遵循这两个规则：培训你的员工及己所不欲，勿施于人。

培训你的员工，让他们把每个客户都当作具体的人去看待，还要强调简单任务的重要性，如彬彬有礼、笑脸迎人、尊重客户的选择等。销售的一个极为重要的环节其实就是培训，员工需要知道他们在卖什么东西，惟有比客户知道的多，才可能成为他们心悦诚服的购物指导。

教会你的员工如何判断一个客户的个性，以及如何相应对待这种性格的人。比如，有些客户不喜欢和销售人员有过多“交往”，他们只想知道商品的摆放位置；而另一些则期望友善的服务和特别的建议。

当一个客户对购物过程或你的服务表示不满时，确保你和你的员工知道该如何正确处理这件事。若客户发生抱怨，试着站在他的角度去看问题、抓住问题本身，而不要被他的恼怒情绪和激烈言辞所左右。对客户的恼怒表示理解，道歉并立即作出反应。记住，如果你能迅速、公平地解决客户的抱怨，他们会变成你的免费推销人员。

4. 建筑企业的核心价值观是什么

建筑企业核心价值观是企业文化的核心，是员工的行为价值导向，它起着确立行为取向，评价原则、评价标准的作用，是对如何完成使命的行为准则的界定，告诉员工怎么做才能完成使命，怎么做才能使个人与企业共同成长，实现价值。

核心价值观，简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。

核心价值观是企业必须拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场。

(4)建筑行业创造价值满意服务扩展阅读：

核心价值观在企业中的作用：

1、用社会主义核心价值观助力企业核心竞争力提升。习近平同志强调，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

2、用社会主义核心价值观推动企业队伍建设。企业发展好坏，人是决定性因素。推动电网企业健康发展，必须用社会主义核心价值观引领企业队伍建设，着力培育一支广泛认同、时时事事践行社会主义核心价值观的员工队伍。

3、用社会主义核心价值观引领企业文化建设。良好的企业文化集中展现企业精神风貌、价值导向和责任担当，是不可或缺的软实力。

参考资料来源：网络—核心价值观

参考资料来源：人民网--让核心价值观在企业落地生根（治理之道）

5. 建筑设计如何创造价值，建筑设计如何创造价值知识

人文价值人文即人性文化，“以人为本”就是以人性为本。人文价值即只尊重人性为本的价值理念。主要讲述了科学与人文之间的关系、科学中价值与事实的关系、如何正确认识科学真理。中文名人文价值含义只尊重人性为本的价值理念内容科学的理论构成类型概念理念

6. 如何建设社会满意建筑企业提升服务能力

在听取了省高管局和陇南高管处的工作汇报后，康军首先代表厅党组对陇南高管处全体干部职工付出的心血和汗水表示衷心的感谢。

康军说，今年9月16日，我来陇南高管处观摩文明服务演练后，给处、所领导和同志们讲了三句话，借此机会，我再作一强调。一是爱岗敬业，干好本职工作。要充分发扬高管系统倡导和培育的认真、自信、实在的行业精神文化，在服务社会公众中寻找自我价值，在建设满意高速中创造人生业绩。要强化主人翁意识，增强对行业的归属感和使命感。要强化责任意识，真正做到人在路上、路在心上。要强化奉献意识，真正把“在岗一分钟、奉献六十秒”的理念内化于心、外化于行，立足本职干好工作。二是勤学苦练，做好优质服务。今年，厅党组提出了“五个交通”建设目标，最根本的是建设满意交通。所以，同志们一定要刻苦钻研业务，通过岗位培训、技能比武等多种途径，练好服务基本功，不断提升高管系统的整体服务能力。三是严格自律，走好人生大道。收费工作时刻与钱款打交道，风险系数高，社会关注度高。各级党组织要结合整风肃纪专项整治活动，形成示范教育、警示教育和岗位廉洁教育的常态机制，从思想上引导、行为上监督、制度上约束，引导职工树立正确的从业价值观，严格自律，本本分分做人、清清白白干事、健健康康成长，走好人生大道。
康军要求，陇南高管处要积极树立新面貌、新风气。在收费运营管理方面要坚持高起点、高标准、高要求，确保运营管理工作基础扎实、推进稳步、运行高效。处、所领导班子要坚持带好队伍收好费，强调以人为本，突出人文关怀，以家长、师长、兄长的身份关心关爱职工的学习、工作和生活。有关部门要积极协调解决好关系职工工作生活的硬件设施问题。要调整思路，优先解决偏远站所的问题，丰富职工的业余文化生活，为职工创造一个良好的工作生活环境。

7. 建筑行业的的客户满意度怎么样

在建筑行业沃锐的满意度还是比较厉害的，数据大概在95%以上。

8. 智慧建筑生态圈是如何通过智慧工地为建筑企业创造价值

智慧工地是智慧建筑生态圈的重要一环，通过智慧工地能够掌握大量建筑数据，[全球共德]现今落地近2000个智慧工地项目，项目在施工过程中，会产生出大量管理需求与采购需求，产生的数据经过精准分析能够呈现工程的采购的需求、通过平台上的大量资源，建筑企业能够降低人员开支，物料开支。

9. 做销售要用心服务才能创造价值

客户在我心中

我们常说，顾客就是上帝。也许，大家会觉得上帝虚幻了一些，离我们远了一些，其实，客户是实实在在的人群，需要的是实实在在的感觉，而这感觉就是来自我们所提供的实实在在的服务。一句亲切的称呼，一次贴心的设计都能赢得客户的信赖。面对日益激烈的市场竞争，面对不断变幻的市场需求，面对迅速膨胀的客户群体，服务质量的重要性已经成为建筑设计行业的生存之本、效益之源和发展动力。商场如战场。如何吸引客户，留住客户，培养客户的忠诚度，是摆在我们每一位圣凯员工面前的一个棘手的问题。

当年轮转动到了一个新的起点，当时代又向前迈进了一步的时候，我们突然发现建筑设计院遍地都是，仅烟台地区就有100多家。社会变了，市场变了，用户的选择也变的多样化了。如何让客户在众多选择面前垂青我们圣凯？如何击败竞争对手赢得客户？答案很简单：从细节做起。细节对于企业何以如此重要？就是因为面对激烈的市场竞争，细节产生差异，差异创造优势。我们要用一种挑战自我、超越自我的积极心态，使服务真正体现出个性化、人性化、差别化，来创造圣凯的品牌。最终使我们的服务步入品牌化、标准化、系统化服务的新阶段。企业的经营首先是客户的经营，体会客户感受，用心服务于客户。想客户之所想，急客户之所急，用真诚、耐心和细节提升客户价值。“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。整洁优雅的办公环境、亲切温馨的服务人员、统一规范的企业标识、优质全面的服务内容，技术过硬的设计团队都能够带给客户良好的感受，进而产生客户的信赖和认同。务必让每一位圣凯员工真正做到“诚信、和谐、创新、卓越”。看似简单的8个字，其实包含了几多内容、几多艰辛、几多付出。我们圣凯人正是用我们的心血、汗水和智慧诠释和实践着这简单的8个字。让每一位客户高兴而来，满意而归，让他们真正的、实实在在的享受到我们优质、高效的服务。

客户为我们送来生意，我们要为客户送去满意！在这一过程中，设计人员就成了客户与公司连接的纽带。我们主动与客户沟通，倾听着来自客户的声音。细心理解顾客为何而来，善于发现顾客真实需要，精心设计顾客需要产品，尽力提供顾客满意服务，持续保持良好服务形象。于是好的服务就成为了圣凯的一道靓丽的风景线，把我们和客户紧密的联系在了一起，用我们的精心设计，换取客户的满意与信赖。如今我越来越感受到客户需要我们，我们更离不开客户。客户就是上帝，客户的理由总是对的，客户在我心中！一切为了客户，因为客户就是我们的衣食父母。客户的满意度提高了，企业的发展就有了可靠的保证，我们个人也就有了一个发挥自己才能、实现自己利益的坚实平台。耕地靠牛，点灯靠油。没有了客户，我们圣凯将是无源之水、无本之木。

“客户永远是对的”已成为圣凯人自觉的行为准则。全面优质服务对每一位专业的设计人员而言，不仅是工作，更是一门艺术，一门需要全心投入、用心付出的艺术。在工作中不仅仅是机械的去完成工作，而是采取换位思考的方法，用客户的心理来研究自己的工作，改变服务观念，提升公司形象。牛皮不是吹出来的，泰山也不是堆出来的，我们圣凯的优质服务更不是随随便便的一句空话就说出来的。我们应该坚持科学严谨的态度，设身处地的为客户着想，力争将建筑设备的造价、产品性能达到一个最佳的平衡点。如果遇到甲方提出的违背设计规范及原则的要求应耐心解释，并予以拒绝。坚决不能对客户提出的要求拈轻怕重、漠不关心、甚至跟客户发生争吵，使性子。我们一定要处理好客户的投诉事件。每一次投诉，都是对我们工作的监督和鞭策，严格按照公司的制度，在规定的时间内处理完毕，不躲避、不推诿。给客户一个满意的答复。这些做法都体现出了我们圣凯的企业文化精神，体现出我们圣凯的服务理念，体现出一个有所作为的员工的人生理想和追求。

责任是生命的价值，荣誉是生命的意义，企业则是生命的价值和意义的总和、体现和结果。成绩仅代表过去，不断的进步才代表未来。新的时期给了我们新的机遇和挑战，我们必须心怀使命、锐意进取、不断向前，推行优质服务，实行岗位责任制，开展大客户VIP服务，贯彻执行服务与技术领先的战略，实现零投诉、零事故。只有淡季的思想、没有淡季的市场，我们不能做到尽善尽美，但要做到尽职尽责。面对今天激烈的市场竞争，我们会拭目以待，已经到了冲刺的时刻，全力以赴，留住每一位客户，争取完成各项任务指标，为百年圣凯写下光辉的一页！

10. 简要说明如何建立优质服务内部保障机制

为顾客提供优质服务包括以下几方面
一、建立一支具有高质量服务能力的专业队伍
服务的优劣依赖于参与服务的每一个人，是否能为客户提供高质量的服务，人员是第一要素。建立一只专业队伍需要以下几方面的努力。
1、全过程服务体系
服务是一种精神，贯穿在公司业务的始终。企业要从服务中获得收益，必须从业务的起始点开始建立服务系统，创造满意度。这个起始点是公司的内部服务。
我们先来看一下服务的价值链这一概念。价值链是从提供服务开始到结束所必需的具有为顾客创造价值潜力的各个阶段和各种活动。服务的价值链如下图所示：

价值链非常清楚地显示，客户获得服务的优劣，从内部服务质量就开始起作用了。所以，建立一支服务队伍的第一步，就是要努力塑造员工的满意度。这是我们全过程服务体系的起点。
塑造员工满意度，是一个长期的系统工程，是一个需要专门研究的课题。公司已有清楚的战略规划。现实工作中我们这方面的工作还有很多不足，公司已经在着手改善。近期将以总部的名义推出统一的行政、财务、IT、HR等服务标准，规范内部服务行为，作出服务承诺，方便员工的工作，这是将进行的一系列改善工作的一个尝试，请大家监督。
2、服务意识和方法的建立
随着公司业务的发展，服务意识已经在很多员工中快速地建立起来，当大家进一步意识到服务手段可以解决现实中很多麻烦和问题时，学习相关的知识和技能就会成为大家的需要。
如果大家注意的话会发现，最近一年来，有关服务、客户的内容在不同的场合不断地被提及，提供高标准专业服务也正式写进了公司愿景的描述之中。在今后的时间内，为配合设计服务的战略转型，公司会为大家提供大量的服务知识和技能的培训。这是明年的主要任务之一。
同时，在对每个人的工作要求、授权内容、绩效考核等方面，逐步注入服务的一些内容，让员工有机会实践有关服务的知识和技能，并在工作中不断提高。
3、引进大量的服务型人才
实现服务水平的提高，我们还需要引进很多具有服务技能的人才。事实上，CCDI的人才格局，已经不是单纯的设计师面目，从营销到财务、从IT到HR，都有各专业专家级的人员出现，已经初步形成了一个整体服务网络。这些新生力量的加入，为传统业务展现了很多新的发展空间。跨学科跨专业的知识聚合所形成的新生活力，已经开始起作用，这是公司战略执行的步骤之一。我们还将加大力度，引进这些人才。
还有一个引进人才的来源，需要着重讲一下，那就是现在大量存在于我们客户中的设计管理人员。这些管理人员都是设计师出身，又理解客户的动机和行为，是非常好的设计服务人才。但目前的条件下，他们回归设计方还不十分容易，但这种可能性是存在的。
这是一个行业上下游的资源分布问题，其最终合理的分布方式，一定是效率最高、效益最好，同时成本最小的格局。目前大量设计师在我们的客户中工作，并不是这种格局。
比如说设计业务的管理工作，是由设计师出身的人来完成的。它是工程建造过程中必然的一个环节，也是必须的一种成本支出。当市场上没有充足合格的设计服务提供商时，我们的客户不得不自己建立这方面的资源。于是像万科一类优秀的发展商，拥有一大批优秀设计师的队伍，使他们在竞争中获得了足够的优势。当面临更大规模更高速度的企业发展要求时，发展商自有的设计力量同样需要更有规模、更有效率，但发展商基于资本和市场要求形成的业务模式，并不具备People Business所需要的能力，如果硬性建立这种能力，成本也不见得划算。所以，理论上讲，设计公司与发展商发展到一定程度，一定会促使发展商中的设计力量回归到设计公司，因为设计公司是People Business，可以使这些设计人员价值更充分的发挥，收益更高。
当然现实还不是这样，这是因为设计服务的供需格局还极不完善，发展商自身的发展还受制于资源的不足，具有服务技能的设计人员非常匮乏，这更延缓了设计服务市场的成长。有些发展商看到这一点，提出培育供应商的口号，但迫于现实问题，也难以很快解开这个症结。
握有主动权的还是设计公司一方，我们寄希望于尽快完成公司的变革，业务模式趋于稳定、人才挖掘培养激励的人力资源管理力量形成、通过资本手段让公司价值和员工收益可以与发展商比肩，使得作为工程师、建筑师的执业成就感更能体现在设计公司而不是发展商。那一天，人才从客户回流至设计公司也许成为可能。

二、建立实现服务的战略执行体系
为客户提供综合设计服务是公司的产品战略，也是传统设计业务的升级换代，这需要公司一系列执行系统来保证实施。这是一项任务，我们不妨用6W的分析方法，来看怎么完成这一任务。
6W是What（做什么）、Why（为什么做）、How（怎么做）、Who（谁做）、When（何时做）、Where（何地做）。前文通篇讲的是为什么我们要做设计服务。下面我们分别来看看其他几个“W”。
1、设计服务是设计业务的新产品（What，做什么）
我们要做的是新产品，不同于以往的产品。在本文的最初，已经介绍过目前的设计业务和专业服务的不同，谈到设计业务离专业服务的标准还有很多距离。缩短、弥补这些差距，会为设计业务增加价值。所以我们应该从过去的模式中摆脱出来，成为专业服务提供者，这就是设计业务的更新换代，也就是设计服务的新产品。
新产品的产生需要经过一系列的步骤。首先，市场上产生了对新产品的需求，通过对于需求的理论分析研究，确认新产品的战略。其次，就是产品的规划。产品的规划包含很多项目：如早期的市场分析、竞争分析与定位策略、客户的需求分析等。接下来，则是新产品的具体开发，涉及到投资管理、团队建设、需求管理、知识管理、质量管理等一系列过程。最后则是投入市场进行最后的验证，得到反馈，进而改进新产品，最终获得新产品，带给公司经济效益。同时根据市场新的变化，再次开始下一轮新产品的开发。
2、在设计业务中如何开发新产品（How，怎么做）
如何做涉及方方面面，要有体系、要有目标、要有步骤。在此我们着重谈一下投资的问题。做新产品的过程中，必不可少的行为就是投资。因为新产品虽然是根据市场需求而设计的，但新产品推出前，需求总是零散的、不明确的，客户也没做好准备。所以，不会有人为它埋单。供应方必须先投入成本，进行研发，推出新产品，并谋求客户接受它。这就需要投资。但在以往传统的建筑设计行业里，是没有投资行为的。
我们经常听到一句话，设计公司不需要资金。很长一段时间我们认为这是一条公理。基于这个认识，我们的业务只能是简单的重复再生产和自然的经验积累，而不会有产品的更新换代。我们以前根据到手的项目机会去建立队伍，收到设计费，支付员工工资。这样随时都可以保证公司的现金结余。表面上看运营状况良好，但是不能有预见性地为更高的目标做准备工作。当我们需要以战略目标建立组织时，投资行为就出现了。因为根据战略目标拥有一只队伍，到在市场上取得收益，是有一个投入产出的过程的。必须把先期的亏损视作投资，并且懂得如何驾驭这些投资，才能实现一项新业务的快速增长。
大家可能由此会想到设计业务的投资行为会带来新的问题，比如生产单位辛苦地赚回的利润被新业务开发单位“亏”掉了。新业务开发单位做的事情更有专业高度和挑战性，还有公司的支持，他们的优越感比之老业务生产者的辛苦和枯燥形成很大反差。在公司里面有过这样的现象。
解决这些问题是有办法的。我们必须从财务、运营、成本控制、业绩指标设计、绩效管理等多方面，设计一整套拥有内在逻辑的管理体系，才能让投资行为真正与设计业务发生良性关系。这种能力，是设计企业和设计作坊的根本区别。公司在认真地做这方面的工作，也要求我们每个业务单元的经理人，都应建立起这种思维方式。
当投资对设计业务能够产生推动作用时，资本将对设计公司的发展带来真正的推动作用。同时，设计业务也会给资本带来巨大的回报。所以，公司正在积极地准备，利用一定的资本运作手段，为公司发展和员工的收益，找到一些新的方法。
3、谁来实现新产品的开发
（Who，谁做）
新产品的开发，需要清晰的执行系统，其中最重要的一个环节就是执行的人是谁。
德鲁克讲过，好点子不是创新，创新必须要有市场结果。市场结果是对创新最好的验证和肯定。所以新产品的执行人，必须是可以直接承担市场结果的人，这样才可以验证这个执行人承担投资、执行新产品开发的结果如何。
市场结果最终由公司承担，但大公司的市场结果是由多种产品组合来实现的，每个产品的创新有很大不同，放到一起无法执行，也看不清结果。需要把创新的责任分解开，授权出去。
这就是我们做事业部组织结构的原因之一。事业部是某一设计产品的专业化经营单位。为谋求在某一专业市场上的竞争优势，事业部必须集中力量，根据市场需求，提高它的业务水平，不断推出新的产品。事业部持续的业绩，直接反映了它业务行为的市场结果，体现了它的产品是否有优势。所以，事业部是承担公司投资、执行产品创新、塑造市场结果最直接的责任人。这些创新包括技术创新，更包括服务创新。公司将通过事业部的绩效指标，将公司的战略意图分解成各个细分市场的产品战略进行执行。这将是各事业部总经理和技术副总重要的责任。
另外，公司总部还将建立战略研究、统用技术研发、计划、财务、质量控制等相关部门，作为新产品开发的后台操作系统。
4、实施步骤（When、Where，何时何地执行）
新产品的产生需要一步步地进行，这是一个长期思考的过程，并非一朝一夕，能够一蹴而就的事情。新产品产生需要以公司良好的运作、健全的体系保障以及完善的培育机制为前提。目前，公司正处于重大的变革时期，组织架构的调整、分工的重新划分、区域公司和事业部的关系定义等一系列的改变，正在逐步改变着公司的工作效率，为公司换上新鲜的血液。在这一时期，事业部的培育至关重要，只有作为新产品开发者的事业部运行得足够好，才能给新产品的产生带来足够的保障。
鉴于各事业部情况的差异，以及开发新产品的投入等综合考虑，做新产品不一定要齐头并进，处处开花。市场及内部条件成熟的业务领域我们可以先着手，以点带面，实现全面提升。
公司近一年的许多举措，按照一种相对平稳的策略在谨慎地实施这些步骤。在项目报表、来年计划、知识管理、营销网络的建设、事业部改组这些动作中，我们在努力减少对现有业务造成过多的影响。但细心的同事可能会发现，很多工作关系、流程在悄然变化。我们寄希望在这一点一滴的变化中，逐步实现我们想达到的目标。

三、建立适合服务业的运营管理体系
习惯意义上的设计公司，是没有运营管理的。找活的环节叫经营，接到活之后叫生产，这里面根本没有服务生存的空间。百十号人，谁干什么所长经理说了算；如何效率高成本少，凭着感觉来；大家提成分账，收费多少公司都有收益，日子不难过，真正的质量不高，设计师和客户满意度也不会高。
我们应该按服务业的要求建立运营管理的方法，主要表现在：
1、按服务业要求设计业务岗位
比如近年才在设计行业中出现的项目经理岗位，成为执行客户服务的第一责任人。
2、按服务业要求设计业务流程
比如服务业的特点之一，客户参与过程，那么流程设计就必须有客户参与的内容。
3、按服务业的要求设计工作标准
例如，服务业特点告诉我们，客户在服务进行中会对结果产生担心和焦虑。应对办法之一是尽量把无形的东西变成有形，漂亮的过程文件，专业的会议记录，甚至开会的场景，接待员的着装等细节都能影响得到服务的质量。那么这些内容必须一步步落实成我们的工作标准，其意义在于为每一位参与服务的员工清晰地授权，因为服务质量决定于他们。
4、按服务业的要求进行质量管理
前文已经解释过服务质量怎么体现，除了设计质量，我们还必须进行服务质量管理。大家会注意到，最近推出的项目月报表中有一个内容是关于客户的评估问题，虽然都是很初级的问题，但这是服务质量管理的第一步。另外，像设计质量控制的质管部门一样，也许在不久的将来，公司将出现专门的客服部门来管理服务质量。
5、按服务业的要求进行生产能力和需求的管理
这是服务业管理中一门重要的学科，本文无法详述。这一任务的目的就是让需求与生产能力尽量匹配，用科学的方法调节各自的弹性，解决现在活多加人，人多加活的尴尬局面。
6、利用信息化手段
服务取决于个人，个人水平参差不齐，能力单薄，信息化可以使这些差异在很大程度上得到统一。IT手段还可以提供足够的运营管理手段。
7、知识管理
成功来自于知识的聚合。服务靠个人完成，个人的经验远远不够，需要从组织充电。个人的经验也可以为别人提供帮助。为此，需要强大的知识管理手段。

四、为服务而营销
我们要做的设计服务是不断地从客户需求而来的，同时我们也有责任让客户知晓我们所能提供的价值，这就需要营销。
英文的Marketing在进入中国时被直译成营销。营销，这个在中文中被扭曲了的词语，带给国人的理解就是销售，想办法卖掉自已的产品。实则，Marketing的本意并不是销售，也不是个别人理解的广告，而是上个世纪商业理论中创新的一门学科。市场营销，是用市场的眼光看问题，用供需关系、消费心理、经济学、行为学、心理学等一系列跨学科的研究，分析商品从生产到被消费全过程的行为。这里提到的营销并不是人们普遍认为的庸俗的市场行为。
营销的最基本的目的，就是让客户从不知道该产品，到知道该产品，进而对该产品产生兴趣，试用该产品，到最后购买消费该产品。
客户需要什么？如何挖掘客户的需求？如何让客户从我们的服务中得到更大的价值？我们能为客户提供哪些额外价值？客户如何获取我们的服务？如何和客户保持良好的关系，达到客户满意度甚至忠诚度？我们的产品应该如何包装？如何定价？选择什么样的市场？通过什么渠道？需要运用哪些宣传手段？
所有的这些问题，都是营销要解决的问题。
营销不是卖产品、卖服务，而是通过科学的手段，找到目标客户，挖掘客户最真实的需求，提供解决需求的方案，使客户满意。
这里，要说明的是，需求和需要的区别。举个例子说，客户口渴了，他的需要是水，需要解决的问题是解渴。根据客户的习惯等因素，他真正想要的也许并不仅仅是一杯水，也许是茶、咖啡，或者饮料等能够满足他/她生理或心理的物品或服务，这就是需求。客户来找我们做的设计就是“水”，而我们要提供的则是他真正需要的“茶、咖啡或者饮料”这类服务。
市场营销是以客户为出发点，建立在对客户的实际需要进行细致研究的基础上的，而不是以公司以前供应的产品为基础的。我们所提到的建筑师和建筑师服务之间的不同是极其一致的。
在传统的设计行业里，有一种错误的观念，认为营销就是跑关系、请甲方吃饭等庸俗的做法。营销不仅仅是经营人员、生产人员的职责，更是每一个设计人员乃至行政人员的职责。预判设计公司是否符合自己的要求，但是这仅仅是表现在最终的设计成果上。客户的需求远远不只是这些。客户希望好的服务态度，得到24小时全天候随叫随到的保障，设计成果和预期的一致性，甚至小到前台小姐的素质，这些看似完全不同的细小的要素，往往能够给客户带来深刻的体验，影响客户的满意度。营销不是为了推销产品，而是要为客户带来强烈的客户体验，勾勒完美的解决方案，营销的目的是满足客户的需求，为客户创造额外价值。任何的其他因素都是为了达到这一目的而进行的。
著名的营销学之父菲力普.科特勒在接受美国管理咨询杂志采访时谈到：专业服务行业需要改善营销策略，他们需要提升他们树立品牌的能力。当然，像麦肯锡、埃默森和其他一些公司已经拥有了强大的品牌，但是大多数专业服务公司仍然没有多大的区别。树立品牌的关键，特别对于小型公司，在于把精力集中在有限的几个领域，并在这些领域中打造优秀的专家。
举个例子，曾经有个建筑公司的领导人说，他的公司可以建造任何建筑。当客户问到：“如果我要盖一座监狱，你能做好么？”“当然能”，他回答道。当客户问他：“但是如果有别的公司已经建造过很多令人满意的监狱，你凭什么让我相信你的工程会比他好呢？”他无言以对。
在谈到专业服务行业最重要的技能或资质时，科特勒说，最重要的是客户管理。有些人具有这方面的天赋，能够获得客户的信任和尊重，他们关心、敏感、善于倾听和学习、擅长解决问题。专业公司如果有更多这样的人，即使其他方面有缺陷，也能够成功。
建立一个好的数据库，记录每个客户的活动、兴趣、观点和其他相关的信息，这会使你能够为每个客户定制服务和沟通方式。