并购创造价值电子版

① 如何利用并购创造价值

报告认为，尽管跨国收购往往被认为比国内收购风险更高，但当收购者在海外进行收购时，却更有可能创造价值。
报告的另一项调查结果显示，当收购者在其核心业务领域进行收购时，其长期回报率高于平均水平，而当收购者在新的领域进行收购时，回报率往往低于平均水平。
“企业有两个最佳的出价时机：在经济复苏之前以及在行业并购浪潮的初期阶段。由于在这些阶段来自其他投标者的竞争较少，因此企业越早采取行动，所获得的回报也越丰厚。这意味着收购者能够在目标估值被哄抬得过高之前进行更好的选择。”报告说。
报告指出，并购市场的复苏始于2009年中期，并于2010年继续增长，并购交易额提高了19%。交易数量和交易额现已恢复到2004年的水平——最后一波并购活动开始于2004年，并随着2007年金融危机的爆发而结束。私人股本公司正在加速并购活动，其交易额在2010年翻了一番。并购市场增长的另一个推动因素是亚太企业越来越多地在其它地区参与并购交易活动：2010年，亚太企业几乎占据了并购交易的五分之一。
鉴于以上因素，按照股价表现衡量，2010年对于收购而言是异常出色的一年。上市公司之间的收购帮助买卖双方的平均短期回报率创下了15年以来的新高。尽管收益一般，但对于收购者来说，这是自 1996年以来首次出现积极的平均回报率。虽然被收购者的平均回报率在过去的15年来始终是积极的，但此次也创下了历史新高。
另外，值得注意的是，2010年，交易费用大幅上升，在交易额中的平均占比从2009年的0.27%增加至0.6%。这一数字高于2004年至2008年繁荣时期的水平——当时的比例平均为0.4%。
BCG 合伙人Axel Roos表示：“虽然许多大型咨询机构在经济危机期间解雇了整个交易团队，但那些幸存下来的团队已经能够收取实现较高的收费。 因此，他们充分利用并购市场的好转势头，以期收回在2009年交易不足时付出的部分成本。”
报告还认为，虽然并购市场的前景日益乐观，但经济的不确定性因素继续对交易产生不利影响。对经济双谷衰退的担忧已经消退，但发达国家（特别是欧洲）的经济增长仍然乏力。市场仍然趋向不稳，尤其是欧元区的主权债务问题。2011年，中东地区的政治动荡和日本的地震及海啸增加了经济发展的不可预见性，并产生了更多的不稳定因素。
Axel Roos进一步指出：“随着全球经济增长达到长期平均水平，世界经济可能会进入复苏前期。与经济衰退初期相比，企业应该能够获得更高的收购回报率。 但是，鉴于存在各种风险因素，这一机会窗口可能无法长期保持开放状态。如果潜在的收购者想要从新一轮并购浪潮中受益，他们应该为此做好准备。”【连环收购者的成功秘诀】研究指出，与非经常收购者相比，连环收购者从并购交易中平均获得的回报较低。但成功的连环收购者在三类更为复杂的收购交易中表现优于非经常收购者：
· 不良资产交易。投资者认为，连环收购者比单次收购者更善于盘活不良资产。
· 收购私营企业。由于连环收购者更善于评估此类企业并与其进行协商，因此能够获得更高的平均回报率。
· 跨国收购。与非经常收购者相比，连环收购者更有信心管理地域复杂性，从而实现蓬勃发展。

② 谁有韦尔奇《赢》这本书的电子版，597698651谢谢

赢（杰克·韦尔奇用） 作者：[美]韦尔奇（韦尔奇·J.），[美]韦尔奇（韦尔奇·S.）着，余江，M. 出版社：中信出版社 ISBN：7508603990 印象：1 纸张：胶版纸 摘要： 我们越来越乏味的财经书市场迫切需要这样的高手杰克·韦尔奇的回报。 四年前，中信出版社适时韦尔奇的第一本书带给读者在中国 - “杰克·韦尔奇自传”财经本书然后注入这股前所未有的活力的市场，目前还没有消退。后 自传，韦尔奇发誓再也不写书。但在四年中，他广泛游历和演讲，会见了成千上万有抱负的人，陌生的你来我往，让韦尔奇开始重新思考什么是有效的经营理念。新的婚姻也让韦尔奇的光芒，在寿险业务经验，成为最现代化的管理理念，并与现任管理专家联手妻子共同创作了“双赢”为主题的作品，韦尔奇称之为自己的“退休礼物。” 韦尔奇的所有业务问题总结为一句话，那就是，怎样才能赢？ 成功指南在这项业务中，除了先前已知的“4E”计划，韦尔奇给谁做四个基本原则，给人们带来新鲜的领导能力和实践8提案，并从六个方面来教你如何赢得企业家公司，以及让你如何赢得竞争五个秘诀，以及如何你的职业生涯的四个规则取胜。 世界投资大师巴菲特说，他的老朋友，他的新书中取胜“，将同样对你的感情”每次我与杰克商业主题，他的精力和热情交谈会照亮整个房间看书。“ - 每个内容页面会跳转，那里的人们感受到活力“ ”以清晰，简洁的语言赢“，回答了人们在工作和生活中那些谁必须面对一个非常艰难的，但关键的问题。他们是如此默契，韦尔奇的乐观，务实苏西，带给我们一个深刻的洞察力，创新思维和切实可行的建议。韦尔奇也多次对媒体表示，没有苏茜的帮助下，他无法完成这本书。 “赢”刚刚出版，在美国，在跃居亚马逊总的前三名排名第一的第一周上市，当然，首先是“哈利·波特”了。但对于许多成年读者，杰克·韦尔奇的影响力可以比一般的人。商业社会，“哈利·波特”是不是“赢”莫属！简介 作者： 作为一名前通用电气首席执行官杰克·韦尔奇在全球享有盛名。他被称为“全球第一CEO”，“最受尊敬的CEO”，“美国最成功的当代最伟大的企业家。”在40年的通用电气的杰克·韦尔奇领导工作的公司在一些世界行业，在竞争激烈的市场环境下，连年取得了胜利。他倡导正直，诚实，努力以最好的管理风格，以及他不懈追求的人才，团队合作和效率，已成为商界的金科玉律。 ？苏茜·韦尔奇，前“哈佛商业评论”主编。她曾就读于哈佛大学和哈佛商学院，曾发表多篇关于领导力，创新，变革与组织行为等方面，涉及的有关编制管理的书太多了。 目录：？？ 前言，“每天都有新问题” />使命和价值观的第1章为基础的第一部分<br相关 - 常说约但非常现实的话题 第2章坦诚 - 一个缺乏诚信的商业生活中最卑劣的秘密 第3章评估 - 力争公平和有效 第四章语音和尊严 - 每个人都在企业方面 你的公司如何赢得领导 第5章的第二部分 - 不只是你自己的事 第6章招聘 - 赢家是怎样炼成 第7章的工作人员管理 - 你已经有了不错的球员，那该怎么办？ 第8章，“分手” - 别人的解雇是不改变一件容易的事情 第9章 - 甚至是山上有撼动 第10章危机管理 - 绝不能坐以待毙的奥秘在第12章 预算的“调味品” - - 你是如何想赢得 第11章竞争战略第三部分不要让缺乏预算过程第13章有机增长 - 创造新事物，并购，企业成长是最有效的方法 第14章公司 - 它不是你想象 - 致命的陷阱 第15章六西格玛谨慎交易狂潮你的职业生涯的第四 那么复杂，可怕的一部分 如何赢得合适的工作第16章 - 可以让你找到一份好工作不再需要找到一份工作 第17章推广 - 对不起，没有任何捷径 第18章坏老板 - 遇到这样的上司，你该怎么办？第19章工作与生活的平衡 - 找到我说这样做，但不要学我 第五部分 - 改变其他问题 感谢编辑： 列出了一个星期前三名的总排名位居亚马逊，沃伦·巴菲特，比尔·盖茨等，强烈推荐！ 有了“赢”，人们再也不需要阅读业务管理的其他书籍。 - 沃伦·巴菲特 无论是对刚刚离校生，或一个大公司的CEO，这本书是一个公平，坦率，题材全面的商业成功指南。 - 比尔·盖茨，微软公司董事长 语言简单而辉煌的图书爱好者，它就像冠军队演练手册，切实可行却又充满权威。各级公司的运营和一些事项，这本书是一个很好的教材。杰克·韦尔奇的确是工商管理硕士。 - 汤姆·布罗考，美国全国广播公司新闻频道主持人和前执行主编 杰克·韦尔奇给我们提供了一个美好的和详细的计划，任何人都可以引为参考，是真正的赢家。这已经让GE在书中重新焕发了活力，他也用这种务实的方式来描述真实的案例韦尔奇写实风格，告诉我们如何让美国人在职业和个人生活中取得成功的故事。 - 鲁迪·朱利亚尼，前纽约市市长 “赢”是所有谁想要追求获得成功的人的结果。虽然常说的“打败，屡败屡战”，最终要赢，赢得大，我们要真的赢了！韦尔奇的书从经理人的自己的思维去面对整个暴风公司如何的问题，并最终取得成功的角度！这是每一个追求成功的企业管理者读一本书。 - 陈东升，泰康人寿保险股份有限公司董事长兼首席执行官

③ 有关公司并购重组的书籍有哪些好的，谢谢

书 名: 上市公司并购重组和价值创造
作者：杨华
出版社： 中国金融出版社
出版时间： 2009-1-1
ISBN: 9787504948779
开本： 16开
定价: 55.00元

④ 现在企业并购一般采用什么价值评估

企业价值评估方法对目标企业价值的合理评估是在企业并购和外来投资过程中经常遇到的非常重要的问题之一。适当的评估方法是企业价值准确评估的前提。本文将聚焦企业价值评估的核心方法，分别从方法的基本原理、适用范围以及局限性等方面给予分析和总结。一、企业价值评估方法体系企业价值评估是一项综合性的资产、权益评估，是对特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算的过程。目前国际上通行的评估方法主要分为收益法、成本法和市场法三大类。收益法通过将被评估企业预期收益资本化或折现至某特定日期以确定评估对象价值。其理论基础是经济学原理中的贴现理论，即一项资产的价值是利用它所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获得收益的风险的回报率。收益法的主要方法包括贴现现金流量法（dcf）、内部收益率法（irr）、capm模型和eva估价法等。成本法是在目标企业资产负债表的基础上，通过合理评估企业各项资产价值和负债从而确定评估对象价值。理论基础在于任何一个理性人对某项资产的支付价格将不会高于重置或者购买相同用途替代品的价格。主要方法为重置成本（成本加和）法。市场法是将评估对象与可参考企业或者在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行对比以确定评估对象价值。其应用前提是假设在一个完全市场上相似的资产一定会有相似的价格。市场法中常用的方法是参考企业比较法、并购案例比较法和市盈率法。图1企业价值评估方法体系收益法和成本法着眼于企业自身发展状况。不同的是收益法关注企业的盈利潜力，考虑未来收入的时间价值，是立足现在、放眼未来的方法，因此对于处于成长期或成熟期并具有稳定持久收益的企业较适合采用收益法。成本法则是切实考虑企业现有资产负债，是对企业目前价值的真实评估，所以在涉及一个仅进行投资或仅拥有不动产的控股企业，以及所评估的企业的评估前提为非持续经营时，适宜用成本法进行评估。市场法区别于收益法和成本法，将评估重点从企业本身转移至行业，完成了评估方法由内及外的转变。市场法较之其他两种方法更为简便和易于理解。其本质在于寻求合适标杆进行横向比较，在目标企业属于发展潜力型同时未来收益又无法确定的情况下，市场法的应用优势凸显。二、企业价值评估核心方法1、注重货币时间价值的贴现现金流量法（dcf）企业资产创造的现金流量也称自由现金流，它们是在一段时期内由以资产为基础的营业活动或投资活动创造的。但是未来时期的现金流是具有时间价值的，在考虑远期现金流入和流出的时候，需要将其潜在的时间价值剔除，因此要采用适当的贴现率进行折现。图2dcf法现金流量示意图如图2所示，如果以t0为项目的起始日期，则该项目的贴现现金流量为。因此，dcf方法的关键在于未来现金流和贴现率的确定。所以该方法的应用前提是企业的持续经营和未来现金流的可预测性。dcf法的局限性在于只能估算已经公开的投资机会和现有业务未来的增长所能产生的现金流的价值，没有考虑在不确定性环境下的各种投资机会，而这种投资机会会在很大程度上决定和影响企业的价值。2、假定收益为零的内部收益率法（irr）内部收益率就是使企业投资净现值为零的那个贴现率。它具有dcf法的一部分特征，实务中最为经常被用来代替dcf法。它的基本原理是试图找出一个数值概括出企业投资的特性。内部收益率本身不受资本市场利息率的影响，完全取决于企业的现金流量，反映了企业内部所固有的特性。但是内部收益率法只能告诉投资者被评估企业值不值得投资，却并不知道值得多少钱投资。而且内部收益率法在面对投资型企业和融资型企业时其判定法则正好相反：对于投资型企业，当内部收益率大于贴现率时，企业适合投资；当内部收益率小于贴现率时，企业不值得投资；融资型企业则不然。一般而言，对于企业的投资或者并购，投资方不仅想知道目标企业值不值得投资，更希望了解目标企业的整体价值。而内部收益率法对于后者却无法满足，因此，该方法的应用于单个项目投资。3、完全市场下风险资产价值评估的capm模型资本资产定价模型（capm）最初的目的是为了对风险资产(如股票)进行估价。但股票的价值在很大程度上取决于购进股票后获得收益的风险程度。其性质类似于风险投资，二者都是将未来收益按照风险报酬率进行折现。因此capm模型在对股票估价的同时也可以用来决定风险投资项目的贴现率。在一般经济均衡的框架下，假定所有投资者都以收益和风险为自变量的效用函数来决策，可以推导出capm模型的具体形式：，看似复杂的公式背后其实蕴藏的是很简单的道理。资产的期望收益率取决于无风险收益率、市场组合收益率还有相关系数的大小。其中无风险收益率讲的是投资于最安全资产比如存款或者购买国债时的收益率；市场组合收益率是市场上所有证券品种加权后的平均收益率，代表的是市场的平均收益水平；相关系数表示的是投资者所购买的资产跟市场整体水平之间的关联性大小。所以，该方法的本质在于研究单项资产跟市场整体之间的相关性。capm模型的推导和应用是有严格的前提的，对市场和投资者等都有苛刻的规定。在中国证券市场有待继续完善的前提下，capm模型的应用受到一定的限制，但是其核心思想却值得借鉴和推广。4、加入资本机会成本的eva评估法eva（EconomicValueAdded）是近年来在国外比较流行的用于评价企业经营管理状况和管理绩效的重要指标，将eva的核心思想引入价值评估领域，可以用于评估企业价值。在基于eva的企业价值评估方法中，企业价值等于投资资本加上未来年份eva的现值，即：企业价值=投资资本+预期eva的现值。根据斯腾?斯特的解释，eva是指企业资本收益与资本机会成本之间的差额。即：eva=税后营业净利润-资本总成本=投资资本×（投资资本回报率-加权平均资本成本率）。eva评估法不仅考虑到企业的资本盈利能力，同时深入洞察企业资本应用的机会成本。通过将机会成本纳入该体系而考察企业管理者从优选择项目的能力。但是，对企业机会成本的把握成为该方法的重点和难点。5、符合“1+1=2”规律的重置成本法重置成本法将被评估企业视为各种生产要素的组合体，在对各项资产清查核实的基础上，逐一对各项可确指资产进行评估，并确认企业是否存在商誉或经济性损耗，将各单项可确认资产评估值加总后再加上企业的商誉或减去经济性损耗，就可以得到企业价值的评估值。即：企业整体资产价值=∑单项可确指资产评估值+商誉（或-经济性损耗）。重置成本法最基本的原理类似于等式“1+1=2”，认为企业价值就是各个单项资产的简单加总。因此该方法的一个重大缺陷是忽略了不同资产之间的协同效应和规模效应。也就是说在企业经营的过程中，往往是“1+1〉2”，企业的整体价值是要大于单项资产评估值的加总的。6、注重行业标杆的参考企业比较法和并购案例比较法参考企业比较法和并购案例比较法通过对比与被评估企业处于同一或类似行业和地位的标杆对象，获取其财务和经营数据进行分析，乘以适当的价值比率或经济指标，从而得出评估对象价值。但是在现实中，很难找到一个跟被评估企业具有相同风险和相同结构的标杆对象，因此，参考企业比较法和并购案例比较法一般都会按照多重维度对企业价值表现的不同方面进行拆分，并根据每一部分与整体价值的相关性强弱确定权重。即被评估企业价值=（a×被评估企业维度1/标杆企业维度1+b×被评估企业维度2/标杆企业维度2+…）×标杆企业价值。7、上市公司市值评估的市盈率乘数法市盈率乘数法是专门针对上市公司价值评估的。被评估企业股票价格=同类型公司平均市盈率×被评估企业股票每股收益。运用市盈率乘数法评估企业价值，需要有一个较为完善发达的证券交易市场，还要有行业部门齐全且足够数量的上市公司。由于我国证券市场距离完全市场还有一定距离，同时国内上市公司在股权设置和结构等方面又有较大差异，现阶段来讲，市盈率乘数法仅作为企业价值评估的辅助体系，暂时不适合作为独立方法对企业进行整体价值评估。但是在国外市场上，该方法的应用较为成熟。

⑤ 横向并购的价值创造过程

企业价值创造来源于生产要素进行有效整合后的生产、销售等过程的实现。企业的组织要素可以大致分为：管理能力、技术水平和投入资金资本。而资金资本并没有专属性，作为一般等价物，可以进入任何行业，这使得不相关混合兼并也成为可能。但在横向兼并中，管理能力与技术水平则在相当大的程度上具有一定的行业专属性，兼并公司除了资金外，还向目标公司投入其他生产要素。
管理能力和技术水平的行业专属性来源于企业发展过程中的日积月累，与企业发展形成的各项资产包括无形资产形成了紧密的联系，也是企业特殊的团队组合和企业精神共同作用的结果。这种专属性的能力与水平在企业发展过程中起到了巨大的作用。但如果脱离了其由于历史原因造就的特定的企业环境，其价值就难以凸现出来。这种专属性的局限限制了拥有这些能力与技术的人才向外的发展空间，因为他们只有在原有的或类似的工作氛围下其自身的价值能得以最大的体现。而当一个企业成为行业的龙头企业时，长期的积累使得管理能力与技术水平的过剩。这就决定了这些企业有向外扩张的动因与可向外转移的生产要素的基础条件，而专属能力与技术的转移的局限性要求企业首先考虑的是横向兼并（其他兼并所倚重的不是专属的管理能力和技术力量）。事实上，一般来说，兼并公司总是在积累了一定的核心优势后才可能进行横向兼并的。
目标公司事实上也会在一定程度上拥有一定的生产要素，但可能由于资源的配置不合理或者还缺乏某些“内核”的东西（如企业文化等）而效益欠佳，也许他们也期望通过被兼并整改后得到一些原来不具备的管理能力和技术、资金等等。不管公司的管理层如何来考虑，公司所有者更关注的应该是投资回报率的高低。一旦兼并公司发出兼并的信息，目标公司也确实会予以充分的考虑。如果可以有效地将兼并公司的专属能力与技术转移到目标公司，达到企业整体效益的提高，这与投资者追求高收益的偏好是一致的，这时，目标公司也会做出积极响应。横向兼并保证了这些专属能力与技术的转移是在相关的领域中进行的，通过生产要素合理配置，专属能力和技术的价值得以更好地实现的可能性就高得多。
根据麦肯锡公司对进行并购的一些公司的新增价值的来源分析发现，在新增价值中，有60%是因为运营的改善，另外的收益增加主要有：财务杠杆5%，市场外产业收益占11% ，来自市场的正常收益为24%。由此可见，通过生产要素的重新组台产生的收益增加构成了新增收益的主要来源。

⑥ 企业并购估值的方法有哪些

企业并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。公司合并是指两个或两个以上的公司依照公司法规定的条件和程序，通过订立合并协议，共同组成一个公司的法律行为。公司的合并可分为吸收合并和新设合并两种形式。资产收购指企业得以支付现金、实物、有价证券、劳务或以债务免除的方式，有选择性的收购对方公司的全部或一部分资产。股权收购是指以目标公司股东的全部或部分股权为收购标的的收购。控股式收购的结果是A公司持有足以控制其他公司绝对优势的股份，并不影响B公司的继续存在，其组织形式仍然保持不变，法律上仍是具有独立法人资格。法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百七十二条公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。

⑦ 企业并购整合都包含哪些方面

一、经营战略整合
企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
二、人力资源整合
人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。
三、组织与制度整合
组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。
制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中，要适时介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导和疏导，使新制度得到切实贯彻和严格执行。
四、资产债务整合
企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，但调整了债务结构，可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。
五、财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。
六、文化整合
并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观，特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时，想办法了解各自原有团队的企业文化，探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度，寻求协调办法，确定文化整合方案，并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革，以有效地融合双方文化，建立新文化。

⑧ 多元化并购能给股东创造价值吗

当然可以。
当上市公司的主营业务发生问题，或者行业触碰到天花板后，为了能够进一步寻求发展，上市公司管理层会考虑多种混业经营，而并购就是最快的方式。

⑨ 《企业如何成功并购》

一、企业并购重组管理整合的主要问题
企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
(1) 没有进行经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当
任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突
由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程
企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段
在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段
管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段
维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段
管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策
针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合
经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整
在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合
在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。