知识创造的螺旋知识管理理论与案例研究

㈠ 龙静的出版著作

1.刘松博 龙静 王凤彬, 2009年5月, 组织理论与设计, 中国人民大学出版社 2.凯瑟琳·巴特尔 玛格丽特·泰因 格雷汉姆·马休 比什努·沙马著 龙静译著, 2009年3月, 管理学, 南京大学出版社 公开发表论文
1.尚润芝，龙静, 2010, 高科技企业研究型团队绩效管理：团队网络结构、变革型领导对团队创新绩效的影响, 科学管理研究 10 2.龙静, 2010, 新产品研发过程中的创造性与决策制定：基于社会网络视角, 云南社会科学 9 3.龙静 刘海建, 2009, 联盟、网络与竞争：产业集群竞争分析, 软科学 2 4.刘海建，周小虎，龙静, 2009, 组织结构惯性、战略变革与企业绩效的关系：基于动态演化视角的实证研究, 管理评论 11 5.龙静, 2008, 组织学习与知识管理理论的整合与评述, 科技管理研究 12 6.龙静, 2008, 产业集群知识转化的网络机制：丰田案例的分析与启示, 生产力研究 17 7.龙静, 2007, 基于社会学习视角的组织学习理论, 华中师范大学学报 2 8.龙静, 2006, 基于网络视角的企业知识创造与管理, 科学学与科学技术管理 7 9.龙静 吕四海, 2005, 跨国公司R&D战略与知识管理, 亚太经济 1 10.龙静, 2005, 组织公民行为与社会资本的创建, 东北师大学报 4 11.吕四海 龙静, 2005, 连锁零售业定价策略的经济学分析, 经济纵横 10 12.Jing Long , 2005, Factors Affecting Knowledge Transfer within Multinational Corporations, East Asian Economic Review 2 13.龙静, 2001, 组织结构、组织过程和企业家职能, 中国人力资源开发 10 14.龙静, 2001, 知识经济条件下的会计变革, 外国经济与管理 7 15.龙静 吕四海, 2001, 中国经济处于‘流动性陷阱’之中吗, 中国经济问题 5

㈡ 马斯洛论管理,德鲁克管理思想精要,知识创造的螺旋 先看哪一本

马斯洛论管理
德鲁克管理思想精要
知识创造的螺旋
建议先看：《知识创造的螺旋》

㈢ 比较有代表性的关于知识管理的概念有哪些

不同的人在研究知识管理的过程中，对知识管理的概念做出了不同的的解释，比较有代表性的定义是：

“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存即组织的能力等重要方面的一种迎合性的措施。本质上，它蕴含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创造能力这两者进行有机的结合。”

“知识管理乃是对知识进行系统地、明确地、仔细地建立、更新和应用，使企业与知识有关的活动得到最大效果，从知识资产得到最大回报。”

“知识管理是对知识进行管理和运用知识进行管理的学问。”

“知识管理是获取恰当的知识在恰当的时候交给恰当的人，使他们能做出最好的决策。”

“知识管理是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”

“知识管理乃是在一个组织上对知识进行明确的管理，以达到公司的目标。”

通过对上述这些知识管理的定义来看，由于中外许多学者从不同的角度出发，对知识管理作出了不同的解释，因此目前还没有一个统一的定义。同时，人们对知识管理理论的研究还仅仅处在初期，因而对其内涵和外延的认识难免带有几分片面性。但是，如果进行归纳分析则不难看出：近年来，关于知识管理理论与实践的研究，基本上沿着两条主线进行，第一条是把落脚点放在信息管理上，因为信息是知识的载体，通过对错综复杂的信息内容和信息工具的管理来实现知识管理。这个领域的研究者们大都是具有信息技术与计算机专业背景的人，他们致力于信息系统、人工智能等工具方面的设计研究。另一条主线是把重点放在对人的管理上，从事这方面工作的专家、学者一般都具有社会科学和人文科学专业的背景，例如哲学、心理学、社会学或商业管理等。他们着重研究人的行为、技巧和思维方式。他们认为，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。

㈣ 求一篇关于知识管理的论文，1000字以上，谢谢！

【摘要】 随着社会的不断进步，人们已经深刻地认识到，只有经济才是社会发展的根本基础。一个国家综合国力的强弱，源于该国经济的实际发展水平。然而，经济状况的好坏，主要体现在各行业内各个企业的经营状况。在知识经济到来的今天，知识已被企业提升到战略资源的位置，企业家们采用知识管理势在必行。本文开篇对知识、知识经济及知识管理的概念进行了阐述，接着分析了知识管理与信息管理的区别之所在；接下来，从外部环境的变化、知识管理的特征及其必要性、知识管理对企业发展的作用这三个方面回答了“为什么要实施知识管理”；然后，叙述了企业知识管理的风险及误区，最后从八个方面讲述了企业该如何实施知识管理。 【关键词】知识经济 知识 知识管理1 【Title】How do enterprises carry on knowledge management 【Abstract】 With the constant progress of the society, people have already realized deeply, only economy is the basic foundation of the social development. The power of a national overall national strength, come from the actual development level of this country's economy. However, the quality of the economic situation, reflect the management state of each enterprise in every profession and trade mainly. Today, the knowledge economy comes, knowledge has already been promoted to the position of the strategic resource by enterprises, the entrepreneurs adopt knowledge management imperatively. The introctory song of this text explains the concepts of knowledge, knowledge economy and knowledge management, then analyses the difference between the knowledge management and information management, and then, from three respects, the change from the external environment condition, knowledge management characteristic and necessity , its effects on enterprise, answer " why implement knowledge management? "Then, it narrates the risk of enterprise's knowledge management and mistaken ideas and tell from eight respects finally how enterprises should implement knowledge management. 【Key words】Knowledge economy;Knowledge;Knowledge management 【文献综述】 在知识经济时代，知识逐步取代传统的资源，成为企业竞争优势的核心资源，知识管理应运而生，在全世界掀起了一场新的“管理革命”。管理大师彼得?德鲁克曾说，知识生产力已成为竞争和经济发展的关键，这是不可逆转的发展趋势。所以，如果说百年前诞生在美国的“泰罗制”开启了企业的“现代管理”之门，从而引起了以“科学管理”取代“经验管理”是企业管理的“第一次革命”，那么为适应知识经济而来的经营环境的变化，全球的企业管理正迎来“第二次革命”，即以“知识管理”为代表的新时代。以知识为核心的智力资产日益成为企业核心竞争力的决定因素，只有那些能够持续创造新知识，将新知识共享于整个组织，并由此开发出新技术、新产品的企业才能够保持持续的竞争优势。 知识经济已经在我国开始发育成长，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础即智力资本和企业知识管理。企业界也在积极进行探索。2000年，国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个高潮，并波及到企业界，引起了企业知识管理的高潮，知识管理也越来越受到企业界的重视。 一、本文的现实意义和选题目的 我们必须承认，知识管理是适应知识经济的一种新的企业管理模式。它之所以能够引起理论界与知识界的普遍关注，与它在理论上和实际中的作用是分不开的。这也是研究如何进行知识管理的现实意义之所在。 首先在理论上它丰富了企业管理理论。以知识为基础的企业理论，是在对传统管理理论的反叛中成长起来的一种新的企业观。众所周知，以波特的竞争战略理论为代表的传统管理理论认为，企业的竞争优势来自于行为结构和市场结构。随着时代发展，这种理论逐渐暴露其不足。因此，产生了资源学派，其认为企业的竞争优势来源于企业拥有或能支配的资源，如土地、人才、资金、设备、技术等。但逐渐人们又认识到，竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。透过现象，我们可以看到是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势。企业的这些能力来源于哪里，追根溯源来自于企业拥有的知识。因此拥有知识的多少及如何利用知识就成为了当今激烈竞争的市场中企业制胜的关键所在。但是知识具体如何对经济资源起作用的以及如何对知识进行管理，我们还未能充分理解，这也需要我们进一步去研究。 其次在实践中知识管理对当今企业管理起了十分重要的作用。据调查，在美国，已有28％的企业在开展知识管理，其余的70％左右的企业也在1999年对企业的知识资源实行全面的知识管理。这也是势在必行的，因为知识管理在企业管理中起着非常重要的作用。它是培养企业能力的基础性的工作；是企业在知识经济时代做出正确决策的基础。因为知识具有难计量、共享性等特点 ，这也就决定了知识管理也具有一定的特殊性。因此，我们必须对如何实施知识管理加以研究。 综观国内外学者的研究可以看出，目前他们还侧重于对知识管理的定义、目标和内容、策略与原则以及能支持知识管理的信息技术进行讨论，而对于企业知识管理的具体方法与手段以及如何实施知识管理还没有进行系统的研究，现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理实施方案。对于企业知识管理的激励机制、企业知识管理部门的职能定位和知识管理软件的系统分析还没有较为深入的研究。本文的目的就是为了进一步了解知识管理的涵义及进行知识管理的过程中所存在的风险及误区，并提供一套可供企业使用的知识管理实施方案。

㈤ 知识管理理论流派的知识管理理论发展的历程

20世纪60年代初，美国管理学教授彼得·德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识，在这个社会中知识工作者将发挥主要作用。
20世纪80年代以后，彼得·德鲁克继续发表了大量相关论文，对知识管理做出了开拓性的工作，提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策和自我管理”。
在20世纪90年代中后期，美国波士顿大学信息系统管理学教授托马斯·H·达文波特在知识管理的工程实践和知识管理系统方面作出了开创性的工作，提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型，是指导知识管理实践的主要理论。
与此同时，日本管理学教授野中郁次郎博士针对西方的管理人员和组织理论家片面强调技术管理而忽视隐含知识的观点提出了一些质疑，并系统地论述了关于隐含知识和外显知识之间的区别，为我们提供了一种利用知识创新的有效途径。
进入到崭新的2l世纪初，瑞典企业家与企业分析家卡尔-爱立克·斯威比博士将对知识管理的理论研究引向了与实践活动紧密结合并相互比照的道路，他从企业管理的具体实践中得出，要进一步强调隐含知识的重要作用，并指出了个人知识的不可替代性。
另外，在上述大师和其他学者们不同理论与观点交相辉映的影响和指引下，基于知识的企业理论和知识联盟也已成为近年来备受关注的热点领域。

㈥ 知识管理理论

转载以下资料供参考

知识管理（Knowledge Management，KM）就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

知识管理作用
三点： 1.提高组织智商； 2.提升组织记忆； 3.减少重复劳动 把知识积累起来！ 构建企业知识库，对纷杂的知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等） 分门别类管理。 充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。 重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。 帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。 把知识管理起来！ 创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。 构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。 注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。 把知识应用起来！ 让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。 依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电 ，成为“学习型团队”。 提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。 支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。

知识管理步骤
认知
第一步：认知 认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。
规划
第二步：规划 知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。
试点
第三步：试点 此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。
推广
第四步：推广和支持 在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。 难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。
制度化
第五步：制度化 制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

㈦ 开题报告-知识管理的影响（急急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！）

不是很明白你的意思。

是知识管理效果评估还是影响知识管理实施的因素？

前者可以从对业务的直接效果（例如帮助销售部门提高销售效率、成功率）和经济效益角度去分析，后者比较麻烦；如果是影响KM实施的因素，知识管理中心（Knowledge Management Center）认为主要是从战略、人、流程制度和技术平台四个纬度（简称SPPT）去写。

详细的您可以去中国知识管理中心（Knowledge Management Center）网站查一下！

㈧ 市场营销知识管理的市场营销知识管理的螺旋循环

近年来，许多的理论学者对知识管理进行了深入的研究，取得了很好的成果。
一是鼓励创新。指在市场营销中，所有能够激发员工创造性、鼓励员工发现新问题、识别新机会的知识管理手段，包括鼓励员工接受和利用新信息、新问题和新思想，其目的是营造创新环境。
二是在创新的基础上对发现的问题和识别的机会进行知识创造，这是人才培养和客户知识管理的主要过程。这种创造可能产生两种类型的知识，一种是显性知识（编码化知识），即可用语言、文字、数字、图表等清楚表达的；一种是隐性知识，即不能编码，具有高度个性化和难以沟通的知识。
三是在知识创造的基础上，通过整理和沉淀，最大限度的将知识显性化，转化为营销组织可以利用的知识，同时提高营销组织支配的知识能力。
四是营销组织将知识实施共享和传播。新的市场开拓，客户群体的逐步壮大，营销的知识和客户资源经过整理和利用，这样有利于提高市场营销绩效，避免不必要的浪费。
应该指出，这四个部分不是孤立存在的，而是互相影响、渗透的有机体，是动态、递进的过程，形成周而复始、螺旋式的上升过程。要使市场营销知识螺旋循环顺利运转，必须要明确其主体、加强组织环境的支持。
1.市场营销知识管理的主体
市场营销中的知识管理，是通过现代化的工具利用集体的智慧提高营销组织应变能力和创新能力，达到提高市场营销的绩效目的。管理归根结底是对人的管理，知识管理的主体涉及营销组织的所有成员体系。
2.知识管理是在组织的群体行为和组织员工个体行为的互动中展开的
营销组织中的决策层、管理层和技术层的所有成员都是知识管理者，整个市场营销知识管理的职责主要由全体成员来共同承担。作为专门的知识管理者，其主要职责是创造鼓励创新的环境，做好营销知识的鉴别、保留和传播共享等工作。知识员工是知识管理的基础，他们负责市场营销的具体业务流程和知识管理的具体过程。
3.市场营销知识的网络与传播共享
从知识螺旋的角度来分析，市场营销知识网络可以分为三个层次。第一层是基层的数据库和网络等，用于知识的存储和检索、查询，包括营销组织的内外知识网络，如顾客、合伙人、经销商与营销组织的互联网，公共信息网络和营销专业网络和各地、各种产品、技术、服务的资料等最基础的信息。第二层用于支持和完善营销业务流程各个环节的具体工作。自动识别营销的关键性知识，并将其组织、整理和综合，完成整个营销程序并储存在组织知识库中，方便查询。同时，根据每个具体客户独特的性质和需求，自动改善其功能，及时传递给营销人员；根据价值链分析业务流程，提供提高营销业务流程绩效的程序和技术支持。市场营销知识的传播共享、提高营销绩效和客户满意度主要在这个层次。第三层是营销人员的知识共享和创造的空间和客户关系知识。提供知识创新、维护和搜索的工具，发布各种知识新闻、事件、报告等，保存各种研究资料、发展报告、趋势预测和各种案例、技术资料、案例总结和其他相关知识。
4.市场营销知识网络是显性知识传播的强大技术支持
网络越发达，市场营销知识的管理的效益越高，而对于隐性知识要另觅途径，建立各种人际间的关系网络，通过各种学习和交流，达到共享的目的。这个过程也是一种知识螺旋运动。在较多面向实际和快速灵活决策过程的市场营销中，应该坚持以个性化（身教、交流等）为主，编码化（营销知识网络等）为辅。
但是无论有形或是无形的网络，其核心都是知识型的人，所以知识共享与创新的关键是知识管理的主体。单纯靠结构调整或引进新的系统和程序是不能达到共享与创新的目的，只有具备共享意识的知识型人才才能充分实现营销知识网络的积累与共享，才能培养出自觉实施知识共享与创造的营销人才和客户资源的开发利用，提高组织营销的绩效。

㈨ 野中郁次郎的知识创造理论

一位享誉世界的日本学者的研究可以加深我们对创新的理解。三十多年来，野中郁次郎教授跟踪观察日本制造企业由弱到强的变化规律。他发现一个重要的共同特征，即一个组织之所以比其他组织更优秀或更具竞争力，是因为它能够“有组织地”充分调动蕴藏在其成员内心深处的个人知识，而著名的西蒙“信息处理”范式，即组织只是对所获得的信息进行处理来适应环境，无法解释组织成员能动地创造新知识、新现实来面对变化了的世界。领先获得这种独特组织能力是进行持续创新和获得竞争优势的关键。
上世纪90年代初，他提出一个产生深远影响的概念：“创造知识的企业”。在与竹内弘高合著的经典名作《创造知识的企业》中，他将亲自调查的佳能、本田、松下、NEC、日产、花王等企业新产品和新工艺开发的过程进行详细地剖析，提出了暗默知识与形式知识之间的相互转换模式。野中精辟地指出正是由于暗默知识和形式知识之间的相互转换，或者形象地说形成了一种“知识螺旋”运动，新的知识被源源不断地创造出来。
所谓的暗默知识是指难以用语言描述的知识，它源自个人的体验，与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。经验、直觉、秘诀、预感等是暗默知识的同义词。形式知识则是指可以用语言表述的，包括文字陈述、数学方程、技术说明书和手册等。这类知识可以通过书籍、软件或网络传播，可以脱离人的直接作用；而在获得难以用语言表达的暗默知识方面，因其必须涉及人际互动，合作意愿、共有经历、默契配合等“软条件”便成为有效交流的重要因素。尤其在涉及个人预感和直觉这类知识时，个人的意愿和意志起决定性的作用。
既然个体所蕴藏的暗默知识是新知识的重要来源，那么组织的首要管理任务便是创造新的理念和理想、动员各种资源使个体共享暗默知识、增进实践智慧，在知识的转换过程中形成创新的原动力。这一观念很重要，它提醒企业注重数据和信息管理固然重要，但需要更加重视由暗默知识所引发的知识创造，鼓励个体亲身体验、切身领悟和共享知识活动。然而，创造新知识的过程是一个“脆弱的过程”。与非生命的机器处理过程不同，“创造新知识”与个体的信念和投入有关、与特定的情境有关，与组织的氛围相关。在现代的多元社会里，缺乏崇高组织愿景及理想，缺乏共享态度，没有有效的沟通，调动个人意愿的难度可想而知。不仅如此，若“场”的氛围不合适，也很难让成员将他们丰富的暗默知识和盘托出。组织若没有设计适当的保护机制，个别成员的机会主义态度也会使知识螺旋难以持续进行。
对尚处于朦胧阶段的见识和预感的管理与现有的信息管理差别很大。而仅凭现有信息的加工是不可能带来实质性的概念。野中指出处理既有信息属于管理知识，而不是创造新知识。野中的一个重要贡献在于他指出了知识与信息之间的区别，并且在柏拉图经典知识定义基础上为知识赋予了一个全新的具有动态观点的定义：“一个验证个人信念趋近于‘真实’的动态人际过程”。这个观点为开发新知识的方法和管理制度奠定了理论基础。
从组织的角度来看，对创新中的“新”的识别和判断，对可能产生重要影响的因素，如何从组织的角度，更明确地将组织应将发动群众的着力点放在那里，如何让组织的资源发挥最大的效力。理解创“新”的逻辑之后，接下来的问题便是组织在什么样的场景下，通过何种系统支持机制和手段来触发并维持“知识螺旋”，从而持续地获得宝贵的新知。为此，野中分别提出了“场”的概念；“承上启下”式管理模式，即由中层管理者居中斡旋，在知识创造方面，相对而言，比韦尔奇所代表的“由上至下”式管理模式和以3M公司所代表的“由下而上”式管理模式更有效。而在组织架构上，野中给出的解决方案是“超文本”式组织形式，这种组织形式已经在夏普和花王公司中显示出与众不同的效力和效率。
从某种角度来讲，野中认为管理者是无法对知识进行“管理”的。管理者需要提供新组织愿景、新经营理念和新方式方法，通过创造理想的场所，鼓励组织成员共享暗默知识，并促进知识螺旋，从而创造出新思路、新战略、新产品概念、新创意流程、新设计、新产品和服务，将组织的“创知”活动引导到组织目标上来。需要重点指出的是，它们最可能是由组织内不同层面的成员共同创造出来的。野中和竹内是这样论述暗默知识与创新之间的关系的：
人们一旦认识到暗默知识的重要意义，就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程。员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。在这个方面，新知识的创造既是关于理念的，也是关于理想的。是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。
在上述名著问世10年之后，野中与合作者又出版了《知识创造的螺旋》，对他的知识创造理论进行了回顾。在这本书里，他们用大量的实际案例（包括丰田、DoCoMo、索尼、奥林巴斯等）来充实知识创造理论的内涵。他又在合著的《创新的本质》一书中用知识创造理论对宫崎骏的吉卜力工作室、三得利、雅马哈、富士通等与体验、服务和感受有关的产品和服务案例进行解读。上述三本著作构成了在经营型组织内创造新知识的理论与实践体系。
准确地说，创“新”就是在“此情此景，彼时彼地”下“因人因事”创造新含意及新情境的过程。没有设身处地的体验，就缺少具体场景的信息，因此无法深入理解或再现事物本来的全貌。而唯一能够获得这些散落的信息的做法，便是动员集体的记忆或体验，将非理性的成分发掘出来，通过创新、模仿、创造和综合的方式来弥补知识流动环节的缺失。强调借助团队精神和个人投入的态度，集思广益，群策群力，使含而不露的个人暗默知识在得以共享，利用集体的想象力找出新思路和新角度，酝酿和传播新概念，创造新生意模式、新市场契机和新动力，使组织完成从仿造到制造，再向创造阶段的进化，形成新的核心价值、建立持久的竞争优势，这便是野中知识创造理论给我们的宝贵启示。

㈩ 关键成功因素分析^[]

关键成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工学院的John Rockart提出的，用以满足高级管理层对信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域；随后Slevin和Pinto^[20]把关键成功因素的概念应用于项目管理研究，他们指出通过确定关键成功因素，管理者可以将有限的资源用于最重要的地方；还可以通过对关键成功因素的监控，来指导项目实施。

目前，CSF法已经广泛应用于IS/IT研究的各个领域，如信息系统的评价、战略规划，以及ERP实施过程中的业务流程分析、组织结构匹配、项目管理与控制等。

1.2.2.1 实施效果的评价

判断一家企业的ERP实施是否成功是一个比较模糊、比较主观的问题，因为有人认为系统运行起来就算成功，也有人认为达到预期目标才算成功。同一个企业，处于不同管理层次、不同职能部门的人，对于是否实施成功也会有不同的判断标准。这也决定了ERP系统成功的评价始终是信息系统研究领域的热点问题。西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功评价的研究，最为典型的便是美国学者Delone和M cLean^[21]提出的六个评价指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。

虽然不少学者对D＆M模型中存在的问题进行了一些改进，如Seddon^[22]用“感知有用”代替“系统使用”，但其指标对于ERP这一综合、复杂的管理信息系统来说还显得有些不足。从而，在ERP系统成功评价的研究中，多数学者认为必须考虑更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛网形状列出10种指标（战略匹配、技术、潜在变化、风险、实用性、功能、供应商信誉、灵活性、成本、利益），Lyytinen从四个层面（信息系统与企业战略目标的匹配、项目不超预算且按期完成、用户接受并使用新系统、实现了企业的预期目标）判断系统的成功与否，Shang从商业利益角度出发定义了五组（运作利益、管理利益、战略利益、IT基础设施利益、组织利益）衡量系统成功的指标。

M arkus等人^[24]则把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段的成功评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

1.2.2.2 非技术性影响因素

考虑到企业管理模式、文化背景，并结合Al-Mashari^[25]给出的ERP系统实施过程中对关键成功因素分类框架，以及国内外其他相关文献资料，同时剔除一些纯技术性因素，可以从领导因素、实施过程管理、实施变革管理和成功评价等方面来分析我国ERP系统实施的关键成功因素，如图1.2所示。

图1.2 ERP实施成功的关键因素

（1）领导因素。管理信息系统的建设，不仅需要企业巨大的投资，还会影响到组织结构的变化、人员的调整，可见只有高层领导的亲自参与才是ERP顺利实施的基本保障，我国学者和管理者都把ERP项目称之为“一把手工程”，H avelka^[26]等人则把高层管理者列为CSF的首位。Slevin和Pinto把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿，Jarvenppa和Ives则强调了高层领导实际参与IT项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还体现在必要实际参与ERP实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助，只有高层领导才有资格协调ERP实施过程中所出现的业务和技术冲突。纵观我国ERP实施成功的案例，主要有两类企业，一类基础管理工作很完备、管理水平相对较高，如海尔和神州数码；另一种则是基础管理比较混乱、管理水平较低，但企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与，而且此类企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。

ERP项目的高层推动不仅包含高层的项目发起、高层的承诺，还包含着高层的战略思考。事实上，来自高层的战略思考是企业高层领导在引入ERP过程中应发挥的最重要的职责，否则随后的项目发起和项目承诺都是盲目的，会导致整个项目的定义和实施迷失方向。Deloitte Consulting认为，如果没有清晰的战略计划，ERP的实施将面临着重大的失败，而明确的战略目标能够帮助克服实施过程中各种问题。另外，企业实施ERP目标的差异，也是影响评价项目成功指标选取的一个重要标准。

（2）过程管理。西方一些学者根据ERP特性和IS（Information System）实施过程，提出了一些新的ERP实施方法，其中影响最大的莫过于Copper和Zmud的六步骤模型，该方法也是近年来ERP的关键因素分析的理论基础。根据客户需求快速有效地进行项目实施，也是软件供应商所追求的一个主要目标，如SAP针对企业的规模大小就提出了“过程模型”与ASAP两种实施方式。如果撇开实施技术性因素，实施管理就变成了项目管理；系统的实施需要企业、软件供应商和咨询公司三方合作，这就构成了实施的环境支持因素。

项目管理是为了开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，信息系统规划（ISP）决定着IT战略投资的有效性并影响着企业规划（BP）目标的实现，是企业战略能力形成的关键，BP-ISP战略一致性或匹配既是实现BP的手段，又是影响BP的重要因素。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表、里程碑规划、资源保证计划、责任权利界定等。此外，Scott等^[27]认为项目经理既要具备深厚的IT功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境，具备良好的沟通技巧。Esteves等学者则强调了对项目经理授权的重要性，项目经理必须有权利及时处理ERP实施过程中产生的问题。Havelka等人的CSF调查中，明确的目标、合理的计划、相互沟通都在成功因素的前十位。

要想有效实施ERP系统企业需要两种合作伙伴，一种是具有丰富实际问题经验的项目实施咨询服务提供商，另一种是有着丰富开发和实施经验的ERP软件供应商。咨询公司能够帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务，Weiti明确指出咨询顾问的能力水平将直接决定ERP项目的成败。ERP软件供应商提供企业所需的ERP系统，可见在某种程度上来说，软件供应商的经验和实力、精力投入等都直接决定着系统的成功与否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]将企业与ERP软件供应商之间的良好合作关系作为ERP的关键成功因素之一。

（3）变革管理。ERP不仅带给企业一种全新的生产管理技术，而且整合了先进的管理思想和管理理念，从而引发一场深刻的企业革命，使企业的经营方式更加科学合理，大幅提高了企业的管理效益和经济效益。若使ERP系统有效地整合企业资源，就需要重新设计、优化企业的业务流程，否则就容易使企业在“土路”上铺设IT，产生IT黑洞现象；另一方面企业业务流程的变化，势必会引起影响到企业员工思想、习惯，乃至职位的改变，抵制变革的行为又成为影响ERP成功的关键因素。

“要上ERP，必先BPR”，这一点已经为大多数研究者所接受。虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化，但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的，一方面对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦；另一方面，ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了“最佳业务实践”，企业如果过多地修改系统，就难以实现ERP的潜在效能。我国众多学者认为ERP失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多地要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。

企业实施ERP系统，对企业的全体人员来说，不仅仅是更换了一种技术，更重要的是其管理、操作、思想问题的出发点、路线的转换，这往往会引起员工的抵制。Markus^[30]认为对变革的抵制是人们对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。员工抵制信息系统实施的真正原因，是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人的利益受到了威胁。虽然多数学者认为，ERP项目失败的一个重要原因就是管理者忽视了员工的抵制行为，而Allen则认为造成ERP收效甚微的主要原因在于缺乏知识交流与共享的理念，导致在实践中存在“知识缺口”，由于缺少有效沟通而造成不利影响，在Teo等的CSF有关调查中都表现出了显著作用^[31]。

1.2.2.3 知识管理与知识转移

随着知识管理研究的不断发展，一些学者已将知识管理纳入ERP系统，使之成为物流、资金流、信息流、知识流的整合体。然而，尽管知识管理存在于ERP系统实施的全过程，包括系统的选择、实施、使用，以及数据的输入与输出^[32]，但研究的核心问题主要集中在知识转移与知识共享两个方面。其中知识共享的分析多集中于数据挖掘方面的研究，即通过知识发现与数据挖掘扩展ERP功能，如实现企业的客户关系管理、商务智能等^[33]；而知识转移则更多地体现于ERP实施过程中人员行为的分析，以解决实践中存在的各种知识缺口。因此，许多学者把知识转移看做是影响ERP系统成功的关键因素之一^[34]，因为系统的成功主要来自于用户的使用、满意程度及生产效率的提高等，而这都需要信息技术与本企业文化、标准流程与企业活动的有机结合，以便企业员工在创造性地使用中提升企业的现有管理水平和能力，其前提条件则是实施方所提供的知识与企业用户的知识达到互动和交流，并形成有效的知识诱发和知识共创。

按照Polanyi的显性知识与隐性知识划分，企业信息化中所转移的关键知识为蕴含于软件之中的隐性知识，即管理理念、流程设计和行业经验等。为了分析隐性知识的转移途径，汪应洛教授等人又将隐性知识分为真隐性知识与伪隐性知识，指出伪隐性知识与显性知识之间由于知识转移成本的变化会发生相互转化^[35]。也有学者依据Von Hipple的“黏滞信息”的概念，将知识分为黏滞知识与易漏知识^[36]。综合来看，可以将国内外有关知识转移研究的学者分为三个学派，即技术创新过程学派、组织内转移学派、组织间转移学派，如表1.1所示。

表1.1 知识转移的研究学派

在ERP系统实施过程中，知识转移的对象（知识接受方）为企业用户，而知识转移者（知识提供方）一般指软件集成商或管理咨询顾问^[37]。由于知识转移过程中知识提供方占有明显的信息优势，有可能导致转移过程中知识拥有方的消极现象，左美云^[38]博士按照信息系统监理机制将知识转移类型分为六种类型，即合同型转移、指导型转移、参照型转移、约束型转移、竞争型转移和适应型转移。而更多的学者是研究知识转移的影响因素及机制，比如Dong-GilKo等人通过咨询顾问对企业用户知识转移的调查，认为影响ERP实施中知识转移的因素主要在于知识本身特性、双方的交流与沟通、提供者与接受者的内在动机等，而项目的大小、复杂性、阶段性及提供者与接受者的外部激励等对知识转移的效果影响不明显^[39]；而对于知识转移模式方面的研究中，较为典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息发送与接受模式、行动结果联系模式等。