⑴ 价值链创造与营销的关系
从交易营销到关系营销
传统观点认为，市场营销的内核是一种交换过程，在此过程中，两方或多方互换价值以满足彼此的需求。可以说，营销的过程就是创造和消除交换关系的过程。这种观点可以称之为“以交易为基础的营销观”，其战略焦点是，识别潜在买主，把他们变成客户，然后完成产品或服务的交易。
交易型营销倾向于遵循如下的过程：寻找潜在客户、谈判、交货付款、结束交易。这种交易方式往往是一次性的。在交易过程中，双方都尽可能地为己方争取最大限度的利益，压低对方的利益。
此种营销方式很容易给交易双方造成大量的遗留问题，例如售后服务质量降低。因而，最近几年，它越来越多地受到质疑。短期交易的想法日益被长期关系的概念所取代，换言之，企业与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系。这就是西方营销理论与实践中“关系营销” （Relationship Marketing）产生的基础。
对营销人员来说，扩大交易仍然是重要的，但他们必须认识到，在努力争取客户和发展市场份额之外，还需要制定保持客户的战略，也就是说，要建立和维护一种同已有客户的互益关系。而且，这种关系还必须延伸到供应商和员工身上。
关系营销指企业在主要合作伙伴——如供应商、客户、经销商和员工等——之间，构筑、发展和维护长期的、有成本效益的交换关系，从而谋求共同发展。传统营销的核心是交易，企业通过诱使对方发生交易从中获利；而关系营销的核心是关系，企业通过建立良好的互惠合作关系从中获利。传统营销关心如何生产、如何获得客户；而关系营销强调充分利用现有资源来保持自己的客户。传统营销把视野局限于最终用户的目标市场上，而关系营销从更加广泛的角度看待市场，所涉及的范围包括“六大市场”：内部市场（公司内部的个人和团体）、推荐市场（口耳相传的推荐渠道）、影响市场（能够积极或消极地影响竞争环境的独立实体、组织与个人）、人才市场（企业人力资源的主要获取场所）、供应商市场（为公司增加更多客户价值而提供物资、产品和服务的组织网络）以及客户市场（所有购买产品或服务的个人或组织）。
关系营销中，“客户”的含义有了全新的改变。员工既服务于企业外部的客户，也服务于企业内部的客户；其服务的水准也必须保持内外一致。关系营销认识到“内部营销”对于外部营销计划的顺利实施有着举足轻重的意义。改善了的企业内部客户服务能够提高生产率并鼓舞士气，从而造就企业外部的更加良好的客户关系。
助客户攀升“忠诚度阶梯”
关系营销能够促使客户更快攀升“忠诚度阶梯”，以此帮助企业在市场上获取竞争优势。忠诚度阶梯要说明的是，在发展长期客户关系的过程中有几个明显的阶段。
梯子的底部是“可能的客户”，换言之即目标市场。传统的市场营销倾向于把重点放在怎样使个人或组织转化为“客户”上面。但是，在上面的阶梯中，客户只与企业进行一次或者不定期的业务往来。而“主顾”则会同企业进行多次业务往来，但可能对企业持中立甚至否定的态度。比如，银行有自己的主顾，但也许这些主顾对银行的看法谈不上多好，他们没有到其他银行进行交易是因为惰性，而不是出于忠诚。
只有当企业把主顾转化为“支持者”时，关系的力量才开始显现出来。支持者是企业产品和服务的忠诚用户，他们愿意同企业发生联系，企业甚至可以说服他们为其做“宣传”，也即积极向别人推荐企业。在阶梯的最上端，客户成为合作伙伴，与企业一起进一步寻找办法以使双方从关系中获益。
忠诚计划
詹姆斯．范德．普顿是美国运通公司负责信息管理的副总裁，他指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。关系营销有以下一些基本工具，实际应用时可选择使用：
n奖励回头客为目标的常客优惠活动；n 提供购物折扣、客户交流和特别服务的顾客俱乐部；n 能以电子邮件回应客户的网上数据库系统；
作者：以彼之道 2005-3-4 15:30 回复此发言 2关系营销共同创造价值 n发送商品目录或额外服务的直邮资料；
n培养忠诚客户的客户杂志，等等。
对附近公司的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣。现在，该俱乐部的活动遍及全球，有27000家组织获得了参与资格；同时，600万迪斯尼乐园优惠卡的持有者能够得到一份特别杂志，在购买门票和商品时可以打折，与迪斯尼的合作伙伴如德尔塔航空公司和全国汽车租赁公司发生交易时，也可以享受特定优惠。迪斯尼与俱乐部会员经常交流，鼓励他们及其家人更多地到迪斯尼乐园游玩，在其中逗留得更长，并且在需要吃住的时候选择迪斯尼的设施。该俱乐部还令迪斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字和消费行为信息。
迪斯尼的俱乐部是把创造和维护良好的客户关系作为重要的战略武器来使用的典型例子。通过识别现有客户，研究他们的购买习惯和爱好，同他们维持积极的关系，企业能够有效地到达其最佳客户。大多数企业发现，他们的利润大半来自于一小部分高度忠诚、频繁光顾的客户。这也就是帕累托定律所说的：80％的生意来自20％的客户。
詹姆斯．范德．普顿是美国运通公司负责信息管理的副总裁，他指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。
航空公司的里程累计优惠，就是为了将较好的顾客与其他顾客区分开来。它们最想拉拢的无非是最常光顾机场的旅客，里程累计活动的设计，旨在找出最常搭飞机的人、最有价值的顾客。
而帕累托定律的反向操作就是：为20％的顾客花去80％的精力。把资源投在不会带来利润的顾客身上绝对划不来。专栏作家迈克尔．施瑞吉甚至说：找出最差顾客并将其抛弃，乃是提升高品质服务的关键。
关系营销的经营哲学是，采取不同的方式对待不同的客户。而了解企业的“金牌客户”是哪些人，他们有什么特点，如何能够得到激励，这些对关系营销的成功至关重要。
关系营销的工具
有效的关系营销十分依赖诸如计算机数据库等信息技术，这些数据库能够记录客户的偏好、价格选择和生活习惯。这样的技术使得企业变成一对一营销者，能够根据获取的消费者特定信息提供个性化的产品和服务。与主要客户建立起“一对一”关系或对话的任何营销战略，基本都可以称为关系营销或忠诚度营销。它可以像目前拥有集中的“后台”数据库的网站一样复杂；也能够以十分简单的营销形式出现，如直邮推广，使用打折卡或优惠券的常客优惠活动，或者是那些吸引回头客的促销品。
关系营销有以下一些基本工具，实际应用时可选择使用：以奖励回头客为目标的常客优惠活动；提供购物折扣、客户交流和特别服务的顾客俱乐部；能以电子邮件回应客户的网上数据库系统；发送商品目录或额外服务的直邮资料；培养忠诚客户的客户杂志，等等。
今日营销正在发生的变化，是各行各业都注意到帕累托定律，致力于培养持久的、因而也是盈利更多的客户关系。在产品和服务越来越趋向同质化的时代，营销的成败，取决于企业能否同时为客户提供三种利益：功能利益（好用、耐用）、流程利益（易于购买）和关系利益（在享用产品和服务时与企业形成相知相契的关系）。
⑵ 以旅游行业为例,怎样理解利用价值链创造顾客让渡价值
你是这行的吗 可以去参加一些培训
⑶ 如何打造“企业-员工-客户”良性价值链
员工第一，还是客户第一?本身是个伪命题。从国内企业的实践来看，在大多数国有企业身上可以看到员工第一的影子;大多数民营企业身上可以看到客户第一的影子。一个明显的现实情况是：部分忽视客户第一的企业在特定的市场环境下生存的非常好，而认为客户第一的企业也有生存艰难的;但认为员工第一的企业，大多数生存的比较好。笔者认为员工第一 ，还是客户第一，都有各自适应的条件和范围;真正优秀的企业，一般是可以实现两者的和谐相处与平衡。 按照企业的核心竞争力获取模式，一般可以分为成本领先型、产品领先型、营销领先型、资源领先型、综合能力型等五种企业。成本领先型企业，为降低成本而必然会牺牲掉员工的部分利益，也不需要取悦客户;资源领先型企业，通常因为占据了特殊资源而大多不需要客户第一这种理念，企业把内部员工管理好、维护正常的企业运转就好了，所以，大多会采用员工第一的理念;营销领先型企业，通常会对部分员工采用员工第一的理念，但把实施客户第一作为自己的核心理念;综合能力型企业，注重企业全面能力的构建，非常注重员工的知识和技能，通常会是员工第一理念的坚定支持者。 为什么员工第一理念越来越受到企业的重视?笔者认为，随着市场经济的发展，国内各行业的发展、成熟，企业的外部环境越来越复杂，企业面临的竞争越来越激烈，企业迫切需要建立综合能力型的发展模式，实现自身的可持续发展。但员工第一，并不是一句简单的口号，而是要通过企业-员工-客户价值链的打造，实现员工利益和客户利益的和谐。 企业到员工的价值链，主要是是通过企业对员工的管理和投资，是员工形成企业发展所需要的理念、知识和技能，并以员工群体形成的无形资源支撑起企业的可持续发展。这需要企业和员工相互作用，相互增值，并发生化学变化。通常，明星型的员工往往能够给企业带去超越自我的价值，而明星型的企业又可以为大多数员工带去超越自我的价值.企业到员工的价值链，往往有助于促进企业内部生态系统更加健康、更加和谐。 第一，企业承担起对员工的教育和培养责任，并使员工养成健康的生活态度和工作态度。虽然企业规模有大小，管理水平有高低，但企业对员工的教育和培养责任是企业的天然使命。当员工离开学校、走向企业，依靠自我的劳动为企业谋求价值，企业也就接起了对员工教育和培养的责任。在如今的社会，对于大多数企业而言不可能对员工形成终身的雇佣，企业往往占有的是员工的青春和生命中最富创造性和价值的部分。当企业的员工离开时，他能够不为自己的生存而发愁，他依然可以依靠自身的职业化能力和辛勤付出获得一份生存的尊严，这是企业从员工身上获得价值的对等责任。当企业承担起这种责任，员工也才有可能从根本上实现自身谋生的可持续性，获得一份生存保障。 另一方面，随着企业面临着变化频繁的社会环境和行业环境，需要不断的通过变革来适应环境变化，变革和创新越来越成为优秀企业的一种文化。在这种大背景下，对于企业的员工来说，会面临着越来越大的工作和生活压力，形成直面工作和生活挑战的态度成了一种必然的需求。优秀的企业，往往能够通过具有哲学质感的企业文化，引导员工形成正确的心智模式，并在成熟思想的指引下，形成正确的生活态度和工作态度，使员工获得幸福感。 当企业承担起对员工的教育和培养责任，当员工形成了健康的生活态度和工作态度，企业和员工间就具备了相互信任、实现共赢的基础。 第二，为员工打造完善的个人发展平台，并建立学习型的组织。从现代 人力资源管理 的实践来看，员工之间的区别已不再是人才与非人才的区别，而是现在人才和未来人才、此岗位人才和彼岗位人才的差别。我们常说人尽其才，使员工个人获得完善的发展，实现自身能力发挥和潜能释放是人力资源工作者的责任。 这就需要建立一个发展的平台，并打造一个学习型的组织。平台的概念在于不仅仅是某一个人获得发展，而是所有愿意发展的人都能够获得一份发展。建立学习型组织的目的在于形成团体的学习力。发展的平台唯有和学习型组织的建设密切联系起来才有意义,学习型组织能够推动员工在发展平台上不断前行，而员工发展平台的存在又会促使员工自觉的学习，自觉的去分享。 什么是完善的个人发展平台?从根本上将，这需要企业有好的发展。只有企业经营好了，企业获得成长，员工也才有机会获得提升和发展空间。如果一个企业不发展，不成长，企业提供的发展平台就失去了实体的支撑，归于空谈。个人发展平台，不仅仅包括职业发展规划、人才培养体系、科学、合理的用人机制，还包括标准化、规范化、流程化、制度化的管理体系。管理体系是发展环境的保障，用人机制是成长规则的保障，人才培养体系是发展资源的保障，职业发展规划是发展路径的保障。 关于建立学习型组织，国内大多数企业目前基本上已经形成了共识。但建立学习型组织，除了要保持团体学习的务实性导向之外，更要建立一个宽容、分享、鼓励创新的氛围。如果只是知识的学习和分享，并不会产生太大的价值。
⑷ 什么是价值链再造
企业价值链再造是厂商针对现有价值链的结构和业务流程各环节进行重新规划和整理通过删除、合并、集成或新增业务环节实现价值增长的过程。价值链再造本质是一种降低单位成本的组织和技术创新活动
⑸ 怎么理解利用价值链创造顾客让渡价值
这样说： 一个顾客，去一家商店里买东西。这个东西的实际价值 与 顾客买这东西 所花费的成本 之间的差距 就叫做顾客让渡价值 让渡价值过高 顾客是不会满意的 顾客不满意 购买意愿不强 生产厂家就肯定赚不到钱 那怎么提高顾客让渡价值呢？ 那就要提到 价值链了何为价值链？ 我的话来解释是 就是从生产厂家 生产出产品后 经过总代理 地区代理 经销商 最后到了顾客手中 中间所经历的 价值转移 产生的过程 价值链过长 最后 原本生产出一双鞋子只要80块 到了顾客手中 变 800了 就不会有人买了 所以不管对于哪个结构步骤上的 获利者来说 协调好价值链 就是直接给自己获利的 方式 其实说的这么多 就跟大街上的 卖衣服天天喊着 厂家直销是一个道理 .----------------- 寂寞无聊的华哥
⑹ 什么是为创造“顾客价值”而谋略
企业真正做到创造“顾客价值”面向市场，必须正确认识市场。要根据市场或顾客需求改变经营策略，就必须知道哪些客户看重它的产品，哪些客户不看重。对这家企业和其他客户来说，不看重其产品的客户是价值的破坏者，必须将那些破坏者清除出客户群并重新加以调整。实现以市场为导向策略。
国外商务学教授乔治·戴列举了市场为导向的4个“相互交织”的方面：评估、认识市场和同顾客的联系、战略性的思维过程以及机构与系统的相互结合。所有的这些综合起来为刨造“顾客价值”奠定了基础。
企业决策层的评估制度对创造最高“顾客价值”的其他3个方面的能力有很大的影响。面向市场的评估系统的特征是灵活，风险耐受力强，富有首创精神和采用企业以外的参考标准。如果公司想有较强的竞争能力，就必须建立评估系统，因为它们一切行动的动机是创造顾客价值。了解市场的活动是借助这种评估系统带来竞争优势的最重要的手段之一。
实现面向市场的企业的战略性思维过程的显著特征是，着眼企业以外，通过沟通客户、加强联系来准确把握市场供求趋向，形成准确的认识，希望企业产品领先于本行业，在竞争中击败对手。企业经营管理者应发挥积极作用并让更多顾客参与公司的事务，还应该保持经常性。
⑺ 企业价值链与供销价值链的区别和联系
企业价值链，是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的集合。
上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。
供销价值链
将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这被称为供销价值链或价值让渡系统。
创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。 答案补充 1）供应链与价值链的联系
第一、供应链也是一条价值链。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等经济活动过程而增加其价值，给相关企业都带来收益[1]。从经济活动增值角度衡量其又构成了企业的价值链。因此，供应链和价值链都是增值链,供应链也是一条价值链。
第二、价值链与供应链都强调以客户为中心，以市场为导向。企业通过自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。所以，企业的价值活动的最终着眼点在于客户的价值链。而供应链是利用信息技术一体化，把触角延伸至客户的客户，直到最终用户。为的就是以客户的需求为企业运做的中心，实时地获取客户信息了解客户需求，快速响应并做出正确的决策，从而获得竞争优势[5]。
第三、供应链和价值链共同存在于企业的价值系统中，共同依赖于企业的组织机构和管理制度，共同培育企业的核心竞争力，共同经营和运作企业的业务流程（物流、资金流、信息流等）。 答案补充 区别
供应链和价值链同处于企业的价值系统之中，在不同的位置（企业内和企业间）承担着相似的功能(协调和优化价值活动之间的关联)。因此价值链和供应链可以在价值系统中得到有效地整合[6]。广义的价值链系统可以理解为由内部价值链和供应链两部分组成，价值链可以决定供应链，供应链同样服务和服从于价值链。企业间的竞争，既是价值链间的竞争，也是供应链间的竞争。 答案补充 1、供应链的涵义。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中[1]。其基本思想是要实现企业的总成本最优和满足客户需要。
⑻ 如何做到让顾客来拉动企业的价值链
做到让顾客来拉动企业的价值链事实应该在新环境下运用不断满足顾客需求。
⑼ 什么是价值创新案例分析和什么是价值创新技巧
价值创抄新战略是指企业把视线从供给转向需求，从关注超越竞争对手转向为买方提供价值，通过跨越现有竞争边界寻求新市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选和重新排序，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时实现差异化和低成本，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
价值创新的途径：
企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；
企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；
企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；
企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；
企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。
⑽ 什么是酒店价值链含义
近年来随着中国名酒店组织（China Famous Hotels Corporation ）（以下简称CFHC）的规模和影响力的不断延展以及网络经济在全球的风行，学界和业界开始将其作为一种新型的企业组织形态加以关注和研究。CFHC既不是一般意义上以资产为纽带的企业集团，也不是以保护行业利益为宗旨的行业社团组织，我们无法用传统的企业组织形态对其进行定义，但它的战略联盟特性却具有典型的现代网络组织的价值取向。本文尝试着用当代管理学理论中关于网络组织和价值链的原理来诠释中国名酒店组织存在的价值基础和发展方向，同时也希望在理论上对其存在的合理性进行一些澄清。
一、 网络组织存在的形式与意义
现代社会的生产方式在自身发生深刻变化的同时也在全面的改变着现代人类的生活方式和工作方式。不仅如此，生产方式和生活方式的改变带来了货物与资源流通方式的改变。市场在资源配置的方式上更加贴近顾客的现实与潜在需求。为了更加有效的实现企业效益的最大化与顾客效益的最大化，企业的组织形态也在发生着变化。企业网络组织就是典型的现代企业的一种新型形态。它的存在基础可能是资本的，也可能是市场的或信息的或技术的或原料的等等。网络组织的存在形式各式各样，这主要依赖于企业自身的资源特征和发展战略要求而形成的选择。不管企业或个人是否准备好了接受这样一种现实：我们的社会正全面进入一种网络社会，企业组织都在自觉不自觉的构建或选择自己的网络组织。这样的企业组织用新的生产方式为社会带来了新的经济形态----网络经济。网络经济以信息技术为基础、以知识经济为核心、以顾客现实和潜在需求为导向，采用最直接的方式为顾客提供服务。托马斯.彼得斯在对众多优秀企业考察后得出结论，现代企业管理的基石就是贴近顾客，满足他们的需求，并进一步预测其未来所需。 在网络经济的驱动下，传统经济行为的网络化趋势日益明显，网络已成为实现企业价值的重要载体。
综观资本主义的发展史，网络组织在市场经济中曾经扮演过的角色也许还历历在目。被打上了垄断烙印的如下企业组织联盟其实也是网络组织的不同表现形态。用现代经济的视角加以审视，其实垄断并不是这些企业组织的全部本性。为了更好的理解网络组织发展的历史脉络，这里有必要把历史上出现过的主要网络组织的特性作一简单陈述。
托拉斯（TRUST），生产同类产品或在生产上有密切联系的企业为了获取高额利润从生产到销售全面合并组成的企业组织形态。参加托拉斯的企业在法律上和产销上都失去独立性。
卡特尔（CARTEL），生产同类产品的企业为了获取高额利润，在划定市场、规定产量、确定价格等某一个或几个方面达成协定而形成的一种垄断联合。参加卡特尔的企业在生产、销售财务和法律上都保持独立，但违背协议则受到罚款、撤销享受专利等处罚。
辛迪加（SYNDICAT）同一生产部门的垄断资本企业为了获取高额利润在流通过程中通过订立共同销售产品和采购原料的协定而建立的垄断组织。
康采恩（KONZERN），分属不同部门的垄断资本企业，以实力最雄厚的企业为核心结成的垄断联合。
如上有些过时的企业网络组织形态由于受到时代条件甚至法规的约束而淡出历史舞台，但网络组织并没有因此而销声匿迹，而是以新的形态渗透到生产、消费和流通的各个领域以及人们的日常生活中。二战以后，混合型的企业联合体应运而生。各类企业集团、跨国公司、企业联盟、连锁经营、企业外包等网络组织以其迅猛之势深刻而全面的改变着传统的资源配置模式。
耐克公司不再自己去生产球衣球鞋，而是制定标准后将自己的商誉贴在指定的厂商生产出来的产品上，由此而获取丰厚的利润；差不多遍及世界每个角落的麦当劳以其统一独特的形象深入人心，也许进入麦当劳餐厅的消费者并不知道经营麦当劳餐厅的并不是美国人；从事酒店专业的人士肯定都知道国际连锁酒店的存在但并不一定深究过国际连锁酒店集团存在的原因和运作的方式。作为消费者来说无论我们知道还是不知道网络组织的性质，这些组织给我们的日常生活带来的影响可是那么的具体和普遍；但作为企业投资者和企业经营者来说，如果我们还对网络组织不了解或没有拥抱企业网络组织的冲动，那我们很难用自身有限的资源来满足顾客的需求，同时我们也不可能为企业创造更多的价值。网络组织存在的基本意义在于将个体的企业资源通过借用外部资源的力量而获取更大的效用。
管理理论的演进其实与企业组织结构的变化有密切的关联性。因此每个管理学学派都从不同的角度对组织形态进行探究。泰勒、法约尔和韦伯为代表的古典组织理论对组织内部的分工与活动进行了详尽论述。以后的系统学派、权变学派、组织再造等理论体系都涉及到了组织的革新。不同形态的网络的组织有不同的治理结构，但有一点是区别于传统经济组织的就是网络组织的运作模式以信任为基础而不是契约。迈克尔。穆恩在《火炬品牌---网络经济时代的品牌铸造》一书中断言：信用网络将成为网络经济领域一个崭新时代的组织原则。 网络组织的特性决定了其治理结构和运行模式与其它经济组织的不同。其治理结构和管理方式都超越了传统管理学理论，无论是在组织结构上还是在具体的业务流程和利益共享的方式上都迥然不同。现代公司治理理论中关于产权理论、交易成本、委托代理等企业理论也就不能简单的套用来注解网络型组织。网络组织超越企业边界的革命对传统的关于企业与市场存在泾渭分明的边界的理论提出了挑战。
二、 价值链是网络组织存在的基础
迈克尔.波特在其《竞争优势》一书中对价值链（VALUE CHAIN）进行了较为详尽的论述，但他所论述的价值链是基于单个企业在利用自身资源获取竞争优势时每个环节所应该产生的价值，从设计、生产、营销到流通等各个环节。波特认为，一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。 无论企业的竞争战略是成本优势（overall cost leadership）、标歧离异(differentiation)还是目标集聚(objective focus) 都应与价值链有对应关系。下图清楚的表明了价值链的构成：
波特揭示了这样一个基本原理：单个的企业需要在经济活动的各个环节培养价值从而形成价值链，任何企业要想在竞争中获取优势必须在价值链的某个环节或几个环节优于产业中的其它企业。但他在区分企业基本活动和辅助活动时忽略了工业企业和服务业的差异特性，因为在服务业中，企业基本活动和辅助活动紧密联系，在有的企业甚至被波特认定是辅助活动的因素可能转化为企业的基本活动或者说决定性的活动。如在酒店业中，人力资源优势的重要性无论怎样强调也不过分。
独立企业如此，网络组织的生命力更在于由各个价值节点编织成的价值网络。约翰逊(Johnson)和劳伦斯(Lawrence)(1988)关于“增殖伙伴关系”(value adding partners)的理论进一步阐明了战略联盟增值链关系（value adding chain）,即个体企业通过建立一种合作伙伴关系获取一种竞争优势，每个企业完成价值增殖系列链条上的一部分从而形成相互迭加的增殖活动。无论是以资本为基础的还是以市场、信息、技术、原料为基础的企业网络组织都具有特定的价值取向，这种价值取向既是网络组织发展的动力同时也构成特定网络组织的竞争战略。多数网络组织存在的诱因是为了在竞争中获取优势，因而如何设计网络组织的核心竞争能力便是网络组织治理的主要功能。
如果将企业的竞争力来源分为内部来源和外部来源，外部联盟是企业获取竞争优势的重要外部来源之一。随着技术革命和市场的全球化，科斯（Coase）时代关于企业“内部化”或“市场替代”正在向“外部化”或联盟化方向转变。 特别是在全球经济一体化的进程中，这种趋势得到了强化。
三、 CFHC的网络组织特征
战略联盟型组织分为纵向联盟和横向联盟。纵向联盟主要是指供应商、生产商和销售商根据产业分工建立的长期合作伙伴关系。纵向战略联盟的优势在于集中资源专业化；降低管理成本；创造激励机制；组织结构的灵活性等。 而横向联盟是同部类的企业跨空间的资源共享，主要表现为市场、信息、技术等方面的合作机制。战略联盟的主要原因是企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化，这些价值活动在联盟中能得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的利润；企业联盟中可以相互学习获取新的知识和技能。 更有学者认为企业网络组织在一定程度上正是企业实现相互学习的知识联盟。通过这种网络，组织成员之间实现知识共享，企业能够获得其他成员的知识和技能。相互之间核心能力和知识的互补，使得企业网络组织变得更富有竞争力。（李维安2003）
成立于1991年的CFHC的立意是典型的横向战略联盟型网络组织。它是国有酒店（或国有控股酒店）之间在信任和资源共享的基础上建立的一种战略联盟合作平台。加入组织的个体酒店仍然享有独立的经营地位，在根据酒店业的竞争特性设计组织架构时，考虑到企业间只有合作的无限空间而没有相互竞争性，所以每个城市只选择一家酒店作为其组织成员。从CFHC组织章程中对组织宗旨的界定可以看出其合作的基础和价值取向。
1、中国名酒店组织是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。
2、中国名酒店组织坚持：“塑造品牌，资源共享，互利合作，共同发展”的宗旨，在各成员单位平等互利的基础上，集中资源优势，追求组织整体利益和成员个体利益。
3、中国名酒店组织以市场为导向，并按照市场规则运行和发展。
如果用波特关于产业竞争模型来考察CFHC的发展历程，我们便可清楚的理解选择目前的战略定位的必然性。
CFHC 的成立与发展都是和中国酒店业的宏观与微观环境的演变紧密相联的。当1991年CFHC的创立者怀着一种朴素的思想构建其组织雏形时，中国酒店业市场基本上是卖方市场。尽管国际酒店集团已经开始进入中国，但由于供求关系没有发生根本性的变化，所以联盟的宗旨并不完全是为了竞争，而更多的是在对国外酒店集团的简单模仿时获得一种信息交流的需要。随着中国旅游产业在改革开放和市场经济的推动下发生巨变，供求关系也在发生着变化。酒店的客房增长速度远远大于客源的增长速度，所以中国旅游业出现一种宏观报喜，微观报忧的局面。1979年至2000年间中国旅游饭店数和客房数增长了五六十倍。从1979年到2000年饭店总量从150座旅游饭店，1.7万间客房到2000年达到10481座旅游饭店，94.82万间客房的规模。 从1995年到2000年中国旅游饭店增加了23%，但与此同时，客房出租率却出现了大幅度下降，1998年中国旅游饭店年均出租率只有51.67%。几年间中国酒业出现了行业亏损的局面。
不仅如此，潜在的酒店进入者还在不断增加。房地产商认为酒店业是地产业安全的避风港，在政府宏观调控没有到位的情况下，一座又一座的写字楼转化为了酒店；政府部门要么为了突出政绩要么为自己寻找一方乐土也在追求着一种时髦，政治化的酒店以商业化的面孔出现在市场；国有企业将酒店业作为自己的权利延伸而诞生的酒店成了其他产业的衍生物；国际酒店集团在潜力巨大的中国市场的诱使下，也大举进入。 中国酒店业真正进入了一个百花齐放、百家争鸣的动荡复杂的市场环境。CFHC成员酒店所在的主要城市的酒店业市场竞争格局更是进入了白热化的阶段。
再从消费者角度加以考虑，随着市场供给的大量增加和消费者日趋成熟，对酒店业的选择也更为理性。价格因素和酒店条件同时成为选择的依据。由于作为服务业的酒店产品可替代性较强，因而在顾客对酒店摇摆不定的选择过程中，价格战争在所难免。
在最艰难的时代，最能与酒店业同舟共济的可能算是供应商了，不断下降的酒店用品和原料价格以及延期支付的条件使酒店业度过了较为艰难时代。当然供应商同样的也面临着日趋激烈的市场竞争而在做出痛苦的抉择。
面对激烈的市场竞争，CFHC不得不调整自身的战略定位，在2001年的太原会议上重新确立了组织的宗旨和组织架构，把组织由原来的联谊型转变为直接指向市场的新型网络组织，并从四个方面来构建组织的战略基础。
1、市场：为了发挥组织的整体资源优势，提升个体酒店的竞争力，组织决定成立营销专业委员会并在北京成立CFHC定房中心以期为成员带来直接的经济效益。2003年还在香港注册“中国名酒店组织（香港）酒店管理公司”为以后CFHC的更进一步市场化运作做法律上和组织上的准备。而且该公司在香港的注册表明了组织实现国际化和市场化的决心与理想。
2、信息：为了加强组织成员之间以及组织与市场间的信息传递，CFHC 建立了国际互连网站，并通过秘书处、网站和其它方式来完成信息的充分利用。组织成员间信息的交流对于及时的把握行业竞争态势并寻找到适当的市场定位具有不可替代的作用。
3、技术：为了提高组织成员间的整体管理水平，组织成立了八个专业委员会来交流和督导酒店的管理技术的提高，专业委员会的成立标志着CFHC的运行机制更加专业化和多元化从而最大限度的将组织的整体资源优势转化为产业优势。
4、管理者需求：为了使CFHC成员酒店的管理者能够了解不同特色的酒店经营理念和管理技术，共同培养一种市场经济的观念和把握市场的本领，建立一个在组织框架内外的双边和多边的交流机制是至关重要的。特别是对于国有酒店业的经营者来说如何将酒店从完成政治目标的经济组织转化为完成经济目标的企业组织是组织沿着正确的组织目标前行的保证。圣吉在《第五项修炼》中提出了建立学习型组织的理念。自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同愿景（Building Shared Vision）、团对学习（Team Learning）、系统思考(Systems Thinking）中的每项要素都是对现代管理者和每个企业组织的一种挑战。组织智力资源的聚集有利于降低组织学习成本。通过观念和技术两个层面上的进步可以使组织成员中管理水平较低的组织成员通过捷径完成其管理水平的跨越式发展。
在这四个战略支柱的基础上，CFHC已经发展成在中国具有广泛代表意义，覆盖包括港、澳、台的主要城市并在饭店业界有影响力的酒店联盟组织，目前CFHC成员已经超过50家。如果用简单的图示来表示其网络形态，我们会发现每个具有价值创造力的网络节点把个体酒店编织成了一个利益共享的网络组织。当然这个组织也是一个开放性的组织，除了组织内部的网络优势外，组织还计划与其它国内外的企业组织或社会组织建立外部性的战略联盟，如与航空公司的联盟、与国内外酒店组织的联盟、与国内外酒店管理学院或培训机构的联盟以及其它旅游组织的联盟等以便使组织的资源边界得到延展。
由理事大会、常务理事会、秘书处以及八个委员会构成的CFHC组织运行机制正在探索中逐步完善。
CFHC 的联盟型组织形态，既没有产权的纽带也没有传统意义上的委托代理治理机制。组织的存在和运行都是在一种信任和相互需要的条件下进行的。象这样的战略联盟组织如果没有信任的基础，其治理成本将是非常高昂的。而治理成本的高昂会将这样一个本身非盈利的运行机制引入死胡同。目前CFHC的治理结构也是基于网络组织的特性而设计的。在战略性联盟组织中，信息不可能完全对称，因为追求信息的完全对称带来的相对成本过高。在信息不对称和不完全契约模型中，最优的经济效果可以通过将决策权配置给能对合作成功产生最大边际效果的代理人来实现。分散的所有权需要有分散的决策权来减轻源自信息不对称带来的代理问题。由于专业化导致知识的分裂，网络组织的财产所有权分散到各个合作伙伴之间，而不象传统公司那样集中于一个企业之内。因此，客观上要求决策权必须相应分散，是分散基础上的群体决策和分布式的决策协调。（李维安，孙国强 2003）目前CFHC 采取的专业委员会制度可以较好的解决这一课题。所以专业委员会运作的效率将直接影响到整个组织的效果。
四、 CFHC的网络价值链
企业战略联盟是为适应产品的空间分化和市场空间价值链一体化而形成的，并且成为两者有效对接的纽带。 CFHC通过网络的价值连接把产品的内涵和外延都得到了扩展，从而打破了独立酒店产品的独立性，这对作为以服务为主要产品的酒店业来说至关重要。因为在一个以消费者需求为导向的市场经济时代，独立酒店的地区性产品很难满足流动的顾客对产品连贯性的需求，因而，如何使产品的连贯性给消费者塑造消费信心是网络组织的重要使命。产品的内涵和外延的丰富的直接效果就是市场空间的无限扩展，市场的潜力是无限的，关键是企业能否利用有限的资源投入到无限的为顾客服务中去。管理理论大师鲁克（Peter F．Drucker）认为企业是创造顾客的组织。企业的存在不仅仅是满足顾客现实的需求，更重要的是创造需求。创造需求的过程就是创造市场的过程。
品牌创造是连接CFHC和顾客的商业文化纽带，品牌与消费者之间的联系可以从购买者的动机加以考察：品牌通过帮助消费者简化选择过程从而降低采购成本和实现更快的交易速度；品牌所代表的质量保证和更多的产品选择使消费者降低风险；品牌可以帮助消费者展现自己的身份和社会地位，同时表现个人的人身追求。 CFHC的品牌效应既赐予消费者以价值同时也为个体酒店的企业价值提升起着推波助澜的作用。
CFHC的网络化建设和价值链的建设是一体化进行的，即是说在构建战略联盟的同时，CFHC就把建立价值链的目标定位在内部价值链和外部价值链的建设同步进行。实际上这两类价值链的功能是互补的。内部价值链是指组织成员通过四个基本价值联接而形成一个 “价值场”，这个“价值场”所形成的组织张力构成了CFHC 的核心竞争力。
但这个价值链的出发点和终点都应该是市场，或者说消费者。首先消费者认知到CFHC的品牌形象和它所蕴涵的价值，然后做出选择到组织成员酒店消费的决定；顾客的消费过程由于受到CFHC内部价值链的加工得到独特的高质量系统化服务，顾客的价值得以实现，顾客价值实现的外在表现形式就是支付的意愿和重复消费的意愿；顾客价值的实现的过程也是个体酒店价值实现的过程，所以在这个意义上，酒店的价值和顾客的价值是一致的；酒店价值的实现意味着组织的整体价值通过顾客的消费过程而自然的转移到了个体酒店，个体酒店对组织的归依就是组织的最高价值；价值链再进入下一个循环，组织将价值再转移到顾客，从而完成了一个网络组织价值链的循环周期。在这个循环中，CFHC起到了顾客价值加工器或价值放大器的作用，即使说，顾客的价值通过CFHC 的系统化和高质量的服务程序加工而得到实现和升值。作为网络组织与市场对接的价值也就得以实现。
这里需要对在这个价值链上所形成的价值进行甄别，作为企业来说，其价值既表现为现实的经济价值，也表现为潜在的经济价值；作为顾客来说既表现为物有所值的消费经历，也表现为对自身生活质量的提升；对于组织来说，其价值既表现为企业作为社会组织对社会的贡献，同时又表现为组织形象的升华和组织生命力的增强。
CFHC作为联盟型的网络组织与国际酒店集团比较其价值链的基本结构有相似之处，但由于其内部价值链的丰富性和组织结构紧密性的差异，所以在价值链的内涵方面也呈现出差异性特征。从国际酒店集团价值链的结构图示中我们可以看出其价值加工器比其它联盟型酒店组织的增值能力要强。
无论是CFHC 或者是国际酒店集团，其网络价值链运行的基本原理是一致的，但是由于国际酒店集团作为网络性组织的资源基础优势的存在，其对顾客价值的系统化和标准化的加工能力明显的强于非集团型网络组织，结果是给顾客带来的增值效益的比较优势。其另外一个优势表现为组织运行效率远远高于非集团型网络组织。但是国际酒店集团运行的劣势也是存在的，这也是为什么国际酒店集团不可能完全取代特许经营或中国名酒店组织这样的网络型组织的基本原因。由于集团化运行的成本相对于CFHC这样的网络组织要高，高成本必然最终要转移给消费者，作为可替代性较强的酒店产品来说，价格无疑是选择的重要尺度之一；酒店业的标准化在特定的条件下有可能与特色化和个性化产生对立效应，而在一个消费日趋个性化的时代，对顾客的个性化需求进行关注是必要的，而像CFHC这样保持个体酒店经营特色的网络组织可以较好的解决顾客差异化需求。
战略联盟价值链在结构上和重心上也不是一成不变的，随着科技的进步或行业竞争方式的变革有可能改变原来价值链的许多东西，联盟组织既要在价值链的各个环节获取先机，同时又要有目标、有重点的突破。
五、 结论：
作为现代企业的经营者如果还企图把自己控制的企业封闭起来孤芳自赏，那这个企业就是在自绝于市场，也终将被市场所抛弃。由于支撑现代社会进步的科学技术的日新月异，人们的生活观念和消费观念正如托夫勒在《第三次浪潮》中所预言的那样也在发生着革命性的变化，企业的存在是为社会提供产品与服务的，如果我们提供的产品落后于人们的价值需求，那么这个企业从本质上说就没有存在的价值。现代企业如果要想在竞争中立于不败之地，它必定要建立自己的网络或者利用别人的网络资源。
其二，如果没有社会的资源对企业的支持，这个企业就不能算是一个现代意义上的企业，如何有效的利用社会资源是现代管理的一种境界。社会资源是有限的，企业可利用资源也是有限的，如何利用有限的资源建立无限的网络架构从而让企业获取资源的能力延伸是当代管理艺术的表现形式。
其三，在一个非垄断的竞争性行业里，我们是无法回避竞争的，特别是象酒店业这样的可替代性极强的产业，竞争是全方位的，管理文化的竞争、管理模式的竞争、管理人才的竞争、市场的竞争等等几乎是每天都在发生的事。但当竞争进入一种胶着状态，所有参与竞争的对手都不可能在竞争中取得绝对优势的时候，一种博弈性选择将对所有的竞争对手都是最好的一种选择，从而追求最大的边际效用。竞争中的合作将是管理艺术的另一主旋律。
其四，网络组织成功运作的关键在于其治理机制能否保证合作各方不去利用它们之间的信息不对称和不完全契约而出现道德风险(moral hazard)，在组织运行效率方面要求组织成员同步互动且有序高效协作。网络机制是一种区别于正式机制的非正式治理机制，社会机制从宏观、静态的角度定义合作行为，运作机制从微观、动态的角度调节合作过程，从而形成一个治理机制体系。关系、互动与协同是网络组织的治理逻辑，网络机制在网络组织治理逻辑的基础上发挥作用，从而保证了网络组织的有序运作与治理目标的顺利实现。（李维安2003）
CFHC作为中国酒店业的先驱性企业组织，其治理模式和运行效率离真正意义上的战略联盟还有一定的差距，但这种方向性选择无疑是正确的并且也是先进的，这种探索有益于为中国酒店业行业素质的提升寻找到另外一条网络经济之路。我们在此有必要感谢当初组织的创立者，同时要感谢社会各界对CFHC的关爱。我们要做的就是在更加广泛的网络上构建为顾客和企业创造更多价值的价值链体系。