『壹』 波特五力模型 分析如何建立企业竞争力
只有提高组织的核心竞争力，才能应对来自波特五力模型中供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
『贰』 劳动和资本共同创造价值对吗
从亚当斯密到卡尔马抄克思虽然袭他们的观点有很多的不同，但有一点是相同的就是就是劳动创造价值，而且价值也只能由劳动创造，马克思的剩余价值的基础也是这个，剩余价值中强调说，在资本的增值不可能是由生产资料也就是资本创造的也就是只能由劳动者创造的，结论也就是资本家剥削劳动者的剩余价值，但我想问一下难道资本不能在它与劳动力的结合过程中创造价值吗？？也就是产生1+1》2的效果吗？？、
『叁』 为企业创造更多的价值而贡献自己的什么
价值？何为价值？现在是21世纪，我听到最多的一个词，也是21世纪，或许在这样一个21世纪，价值无论在企业对员工，还是员工对自己上都一种定性要求及鞭策吧。
言归正转，其实这是一个很难回答的问题，也是一个值得深思的问题！当然我可以把问题简单化，也可复杂化。
何为简单，作为一个公司员工来说，首先看他想要的是什么，他以一种什么样的心态去做这份工作，他想通过这份工作得到什么。在公司里面，每个人都有各自的分工，因此每个人在公司里起的作用都不尽相同，目标绝对是一致的。但心态却有差异，创造的价值也有所区别。如果说只为上班而上班，那他的思想里所包含的东西就很简单，做好日常安排的工作，万事就都ok，不会想到公司的现状及今后的发展，这样他在公司里所创造的价值或许可以用有形的数字来体现，但却没有涵盖更多的东西，更多无形的东西。正所谓“智者思，忧国忧民;愚者虑，利益所驱”。
或许你会想，我这样说是不是跑题了，不是让我谈我能为公司创造多少价值吗？或许是吧，不过我仍然认为对于公司的发展来说与员工的心态是分不开的。
现在谈谈我吧，我觉得从我自身来讲，对于创造价值的多少这一概念很模糊，对于多少，我说不出来，因为这不是能用数字来衡量的，每个人当然都希望自己能够有好的发展，当然更不想让自己在工作中成为可有可无的人，希望自己所创造的价值越多越好，我是个平凡人，我也这样想。我不期望让自己能够达到一个多高的高度，只希望能一步一个台阶，让自己的明天比今天更好一点，在工作中也一样。我希望自己踏踏实实的工作，对公司的发展尽自己应尽的义务。在日常的小事上可以做好自己的本职工作，在公司的业绩和今后的发展上，我当然也不甘心落后。希望成为公司的主力军，和公司共同的成长起来。
总之一句话，真诚的去待人，认真负责的去工作。我希望自己是微不足道的，也希望自己是至关重要的。这样讲应该不矛盾吧！还是那句话，就让价值无处不在吧！
『肆』 提出生产要素共同创造价值的观点的
基本观点
要素价值论的最基本的观点是土地、资本、劳动三种生产要素共同创造价值，现在还有人提出企业家作为第四大生产要素，把前三种生产要素结合起来共同创造价值。他们提倡按贡献分配，他们认为，资本、土地也要参与分配正是因为它们也参与了价值的创造。要素价值论把使用价值的生产和价值的生产、价值的形成过程和价值的增殖过程混为一谈。
理论研究
马克思价值论是劳动价值论与要素价值论的混乱体
1、实际上马克思一再强调“‘社会必要劳动时间’决定价值”这个观点，就已经包含着要素价值论的成份
在这个观点中，“物品的价值不是它的个别价值，而是它的社会价值”。他详细说明了这个道理：“...现在假定有一个资本家由于采用新的生产方法使劳动生产率提高一倍...因此，每件在这种生产率提高的特殊条件下生产出来的商品的个别价值低于它的社会价值，就是说，这个商品所花费的劳动，少于在社会平均条件下生产的大宗物品所花费的劳动。...但是物品的价值不是它的个别价值，而是它的社会价值，但它的社会价值不是由它在个别场合所花费的劳动时间，而是由它平均耗费的劳动时间来决定的。”这段话已经充分表明马克思的要素价值论观点了。因为资本家采用先进机器使其产品个别价值低于社会价值---这是先进机器的“功劳”；但按马克思的观点，产品的真正价值并不是个别价值，而是这种社会价值。因此这就等于说：机器为资本家创造了更大的价值。比如象马克思以上所说的事例：机器使生产率提高，使单位成本产量从12件提高到24件，但每件产品的社会价值没有变（虽然马克思知道这个社会价值会略有变低，但并不构成实质性变化）；于是24件产品所具有的总价值明显增大了。如果马克思承认这一点，即承认在相同成本耗费的条件下，产量变大其总价值量也随着变大，那么他的要素价值论倾向就毫无疑问了。
2、而在另外的地方马克思则强调社会价值回归个别价值的“规律”
他说：“随着机器在同一生产部门内普遍应用，机器产品的社会价值就降低到它的个别价值的水平。于是下述规律就得到了证实，按照这个规律，剩余价值不是来源于资本家用机器所代替的劳动力，恰恰相反，是来源于资本家雇来使用机器的劳动力”。在这里，马克思的观点十分明显，即只有个别价值才是体现“规律”的真正价值决定，这个规律是什么规律，就是价值规律与劳动价值论规律。---如果产品的社会价值大于它的个别价值，那么大于个别价值的部分并不能用劳动价值论来说明，这部分只能用机器的作用来说明；因此马克思特别强调：只有“随着机器在同一生产部门内普遍应用，机器产品的社会价值就降低到它的个别价值的水平”而使社会价值高于个别价值的这部分被压缩掉，劳动价值论才能得到体现。个别价值是物品所实际凝结着的代价耗费，特别是凝结着人类劳动的实际耗费。因此，按劳动价值论，只有个别价值才符合要求。而偏离了这个个别价值的所有社会价值，它所包含的名义价值量不是大于，就是小于实际耗费量（也就是个别价值量）。这种社会价值又如何能够符合劳动价值论要求呢？比如现在电视机的价值是1000元，它能够在市场上卖出1000元价格；这是电视机的“社会价值”。那么如果我白拣得（或者偷窃得到。反正意思是说不用耗费什么劳动代价）一台电视机，那么这台机器的价值也是1000元了。这如何符合劳动价值论呢？这也正是人们对马克思劳动价值论质疑最多的问题。比如，陈年老酒，它所实际耗费的成本不太大，但只是因为存放时间长（比如几十年、几百年），它的价格就很贵。即它的个别价值低，但它的社会价值很高。按马克思“社会价值决定论”，则难以符合劳动价值论。
3、在微观性的价值现象里，马克思存在着要素价值论的思想
什么是微观性的价值现象呢？就是针对单一个生产者，和单一个产品的价值问题。每一个产品都包含着个别价值与社会价值，都存在着这两者的关系与矛盾。在单一个产品里，马克思要坚持“社会必要劳动时间”决定下的“社会价值”。这样，在马克思看来，一个产品的“真正价值”就不是它所实际凝结着的劳动耗费，而是与它的实际耗费没有多大关系的社会价值。十分显然，这给“机器创造价值”的要素价值论的活动创造了广阔的舞台。而在宏观性的价值现象里，马克思则存在着劳动价值论思想。什么是宏观性的价值现象呢？就是社会总体价值现象，这种社会总体价值量是由社会总体劳动耗费决定的。因此马克思一贯强调总价格符合总价值，认为这是价值规律、劳动价值论表现所必须具有的前提条件。马克思如何从微观要素价值论走向宏观劳动价值论呢？在微观要素价值论里，马克思承认24件产品所包含的价值大于12件产品所包含的价值，即承认先进机器所创造的一笔超额利润也属于正常的价值决定所包含的价值量。但是他也不忘指出这笔超额利润会因为先进机器普及使用形成更大市场竞争而缩小，直至消失；并且认为只有这样才符合“规律”。所以马克思是通过“先进机器普及使用形成更大市场竞争”而实现从微观要素价值论走向宏观劳动价值论的。
总之，超额利润消失是微观要素价值论走向宏观劳动价值论的必要环节。所以马克思微观要素价值论的关键指标是承认超额利润的合理存在（即符合马克思“社会必要劳动时间” 价值思想的存在），而先进机器等生产要素是获得超额利润的根本决定因素。马克思说：“如果采用新方法的资本家按这个物品的社会价值1先令出售，那么他的物品的售价就超出它的个别价值3便士，这样，他就实现了3便士的超额剩余价值”。可见，在“物品的价值不是它的个别价值，而是它的社会价值”思想下，马克思是认可超额利润作为价值决定下的合理利润存在的；可是这笔超额利润并不能由劳动价值论得到解释。而马克思宏观劳动价值论的关键指标正相反，是否认超额利润的合理存在，只承认它暂时的、不符合规律的存在。因为在“机器产品的社会价值就降低到它的个别价值的水平”思想下，人们很容易发现马克思是将劳动价值论认为是没有超额利润存在的一个理论。归根到底，超额利润是先进机器等生产要素发挥作用的一个积极的结果与基本动力。因此人们才可以将它看成衡量马克思在要素价值论与劳动价值论之间摇摆不定的关键。[1]
『伍』 为什么要使创新成为全社会共同的价值追求
创新可以推抄动社会生产力的发展，推动生产关系和社会制度的变革，推动人类思维和文化的发展，因此要使创新成为全社会共同的价值追求；
人民群众是历史的创造者。人民群众是社会物质财富的创造者，也是精神财富的创造者，是社会变革的决定力量。使创新成为全社会共同的价值追求，可以充分发挥人民群众的力量，有利于推动社会发展；
价值观对人们认识世界和改造世界具有重要的导向作用，使创新成为全社会共同的价值追求，可以推动社会发展。
『陆』 波特提出的竞争性战略有什么
波特竞争性战略内容：
1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
2、差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
知识点延伸：
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者波特于1980年在其出版的《竞争战略》 一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
『柒』 说明为什么要使创新成为全社会共同的价值追求
创新可以推动社会生产力的发展,推动生产关系和社会制度的变革,推动人类思维版和文化的发展,因此要使创新权成为全社会共同的价值追求；
人民群众是历史的创造者.人民群众是社会物质财富的创造者,也是精神财富的创造者,是社会变革的决定力量.使创新成为全社会共同的价值追求,可以充分发挥人民群众的力量,有利于推动社会发展；
价值观对人们认识世界和改造世界具有重要的导向作用,使创新成为全社会共同的价值追求,可以推动社会发展.
『捌』 企业如何形成共同的价值观和奋斗目标
企业要发展，必须坚持以人为本的战略，企业职工凝聚力的大小和干部队伍的建设，关系着企业的兴衰成败。企业的人才匮乏并不可怕，可怕的是忘记职工的主人翁地位，导致干群离心离德。企业要发展，关键是提高企业的凝聚力，它是企业前进发展最根本的源动力，这已成为越来越多的企业管理者的共识。
企业凝聚力并不是一个虚幻的名词，而是团结精神、上进精神、拼搏精神、竞争精神的合力，是企业经营管理的复合产物。其外部环境改造是条件，内部经营管理机制的不断更新健全是动因。我认为增强企业凝聚力需要从以下几个方面努力。
一、创造一种全体职工共同参与管理和监督的工作氛围
工作氛围是企业所有成员在生产过程中形成的一种相互依存、相互作用、奋发向上的工作环境，这是企业成员共同完成企业目标的“粘合力”。
（一）靠领导班子团结垂范。企业的领导班子是企业决策的核心力量，同时也是形成和增加企业凝聚力的核心力量。企业领导班子是否团结，将直接决定着一个企业能否形成较强的凝聚力。一个不团结的领导班子，是没有战斗力和说服力的，这是增强企业凝聚力最基本的因素。为此，须按照“政治坚定，作风优良，纪律严明，工作出色”来加强领导者自身素质的培养，迅速建立起“民主推荐、公平竞争、择优任用，能上能下”的富有生机活力的干部聘任制度。有了这样的领导班子，企业的凝聚力就会得到加强。
（二）靠管理机制不断健全。管理机制健全的好坏将在很大程度上决定着企业上下能否顺利沟通、改革能否顺利实施，各项管理能否到位。管理的核心是人，因此仍然要围绕“人”这个中心来建立机制。当前企业职工的自身素质在悄悄地发生着根本性的变化，在各项管理活动中，职工不再是一味地听从和服从，而是有着自身的价值和利益取向，企业管理者可以通过建立民主化、法制化和科学化的管理机制，不断增强企业职工积极主动的参与意识，群策群力增强企业的前进动力。
（三）靠企业的目标和形象来凝聚。企业的目标是企业发展前景的理想概括。企业管理者为企业制定一个切合实际而又富有超前性和挑战性的目标，可以激发职工的进取心和前进动力。而企业形象则是企业在实现目标的发展过程中保持的一种姿态。良好的企业形象是企业的宝贵资源，它不仅能使企业在社会上具有较高的信誉和公众占有率，而且能在同等条件下具有较强的竞争力，这是增进企业职工的工作自豪感和责任心的内聚源泉。激人奋进的企业目标和引以为荣的企业形象会将企业全体成员的责任感和事业心都集合在企业精神大旗之下，激励企业职工全身心地投入到企业的各项工作中去。
二、创造一种稳定、舒畅、民主的生活氛围
生活氛围是企业职工稳定的基础，是企业增强凝聚力的物质保障。企业必须为职工提供良好的生活氛围，才能使职工安心投入工作，从而有利于增强企业凝聚力。
（一）关心职工生活为职工办实事。职工自身的利益能否得到切实保障，直接影响到职工的工作情绪和积极性。在企业这个大家庭里，每一名职工都是这个大家庭中的成员。企业应当时刻注重广大职工的思想、工作和生活情况，与职工保持息息相通，帮助他们解决实际困难。这样，职工才能把企业视为自己依托的大家庭，才能够为企业的发展尽心尽力。
（二）健全各种组织，保障职工参与民主管理和民主监督。职工在企业中具有主人和劳动者的双重身份,从任何一种身份看,都应该有民主管理和民主监督的权力。各种组织生活是企业职工生活的重要组成部分。职工能否正常参与企业日常民主管理和民主监督，在很大程度上取决于各种组织生活能否正常进行。因此企业应建立健全党组织、工会组织、职工代表大会等，保障和维护职工的合法权益，调动职工的积极性，促进企业的改革和发展。市场经济体制下,竞争力和应变力决定着企业的生存和发展。市场是企业的外部推动力,企业的所有者、经营者与劳动者两个方面的积极性，则是企业活力的源泉。企业在理顺产权关系，建立和完善内部管理结构的同时，还要理顺内部劳动关系，加强职工民主管理与民主监督，只有这样才能使企业在竞争中立于不败之地。
（三）提高企业效益，增加职工收入，改善职工的生活福利条件，强化职工与企业的共存意识。企业必须在提高企业经济效益的基础上，逐步增加职工的收入，使职工既能看到企业的经济效益，又能摸到自己“口袋”里的实惠。职工收入的不断增加，生活福利条件的不断改善，必然使他们更加关心企业的命运和前途，积极投入到生产中去，推动经济效益的不断提高。
三、创造一种适合职工健康上进的思想氛围是增强企业凝聚力的精神支柱。
企业的职工生活在一个团结向上、向心力强的氛围里就会时刻感受到自己在集体中的位置和作用，感觉到自己需要不断进步，不断为企业的发展尽职尽责，从而形成一股强大的向心力和凝聚力。
（一）通过教育和引导，提高职工的思想素质。思想政治工作要结合经济工作一道去做，通过思想政治工作，使职工的政治业务素质得到加强。强有力的教育和引导，会增强职工的主人翁责任感、使命感、紧迫感和压力感，调动职工自发地去学习，去开发自身的创造性，树立正确的人生观、价值观和世界观，增强辨别是非的能力和水平，从而提高职工的整体思想素质。这样，职工就能在更高层次上想企业之所需，急企业之所急，尽心尽力为企业出谋划策，增强企业自身的竞争力。
（二）通过开展丰富多彩的文体活动，陶冶职工的情操，培养积极向上的生活情趣。良好的文化氛围使职工能享受充分的学习和休息时间，达到劳逸结合的目的，满足职工的自我需求。同时，通过文体活动，可以增进彼此了解和沟通，加深感情，增进团结。
企业的发展靠管理，而管理的根本是人。把企业中人的因素抓住了，就等于抓住了企业发展的生命线，增强职工 “我与企业共兴衰”、“想主人事，尽主人责” 的主人翁观念，就能够将企业内在力量充分集中起来，形成强大的凝聚力，就能够从根本上推动企业的发展。
『玖』 简述迈克尔波特理论
迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,它们从对整个价值链的分析中,放弃某些增值环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环节组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的市场机会——价值链的整合,即:可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。实现虚拟经营的企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
『拾』 共同创造共同发展 用哪个成语合适
同舟共济 tóng zhōu gòng jì
近义词： 患难与共、风雨同舟 反义词： 反目成仇、各行其事专
用法： 联合式；作谓语属、定语；含褒义
解释： 舟：船；济：渡，过洒。坐一条船，共同渡河。比喻团结互助，同心协力，战胜困难。也比喻利害相同。
出处： 先秦·孙武《孙子·九地》：“夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济。遇风，其相救也若左右手。”
例子： 通常在林海里人与人相遇，和在远洋航海中～一样，为什么他竟这样势不两立。（曲波《林海雪原》二十七）
谒后语： 一个船上的难友
谜语： 乘一条船渡江
成语故事： 春秋时期，吴国和越国经常互相打仗。两国的人民也都将对方视为仇人。有一次，两国的人恰巧共同坐一艘船渡河。船刚开的时候，他们在船上互相瞪着对方，一副要打架的样子。但是船开到河中央的时候，突然遇到了大风雨，眼见船就要翻了，为了保住性命，他们顾不得彼此的仇恨，纷纷互相救助，并且合力稳定船身，才逃过这场天灾，而安全到达河的对岸。