宝洁个人创造能力

A. 分析宝洁公司在经营中有何独到之处

一．关注细节
宝洁公司的招聘有着全面而规范的流程，在面试部分，宝洁一贯以“追根究底”见长，希望得到每个问题回答的高度细节，雇员需要对问题精确分析，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
‍而宝洁在调查市场需求时，宝洁并不仅采取简单的消费者座谈，而是会深入市民生活一线，观察人家生活的细节，以对产品进行针对性研发。

二．创新与风险承受力
‍“对宝洁来说，创新就是生命的血液。”宝洁公司坚持“360度创新”理念，公司的研发创新流程涉及方方面面，所有让消费者觉得舒服的产品、功能、包装、乃至广告、陈列方式，都源于创新。更不用说那些颠覆性的创新，比如纸尿裤、电动牙刷。宝洁斥资8000万美元在北京建立了全球最大的创新中心，便于宝洁接近不同层次的中国消费者，也帮助宝洁从中国的大学中招募到全世界最优秀的科学家、工程师和创新人才，以及接触到优秀的合作伙伴。创新中心的员工表示，大学毕业刚进宝洁时，虽然是基础工作，但职位叫“科学家”，从这里便能看出创新在宝洁公司的地位。同时，宝洁公司也为员工营造了自由探索的氛围，重奖重用作出贡献的开拓创新者和思想活跃者。

宝洁公司技术总监许友年说，他常常鼓励员工要勇于承担风险，不要害怕失败，因为失败来得早是个好结果，既可以让研发人员重新寻找方向，也可以避免不必要的更多投入。而每当新产品上市前，北京宝洁都有会生产一小部分产品，放到消费者中作调研，以确保这些产品在功能、质量方面能符合消费者的需求，也降低了推出新产品的风险。

三．团队导向
宝洁公司的核心价值观和目标使得宝洁人团结在一起，而公司多元化的文化氛围使得每个人都能用独特性来实现公司的共同价值观和业务目标。

四．员工导向
宝洁公司是一个员工导向的公司，其丰富的活动及灵活的工作时间使员工时时感受到被关心的氛围，提高绩效和留住人才一举两得。150多年来，宝洁公司倡导了许多项员工福利计划，包括利润分享计划。宝洁推行的“全员持股计划使”每一位员工都可以购买和拥有公司股票，能够有效地激发员工的主人翁意识。

五．成果导向
宝洁公司有着全面的绩效考核公式和体系。宝洁非常注重人的发展，所以它的业绩考核也充分体现了这种思想，而且落到了实处。在关注员工业绩的同时，宝洁公司也十分注重对员工的培训，以使他们更好地完成工作任务。

六．稳定性
北京宝洁实行的是内部提升制，高层管理和技术人员大多都是内部培养提拔起来的，这给了内部员工更多的机会，保持了团队的稳定性。宝洁在人员上保持了一定的稳定性，在文化上紧密传承百年品牌的底蕴，决策上却不过于保守，而是充分调动员工的创新精神，这样才使公司发展的更快更好。

七．进取性
在宝洁，看不到像中国传统国有企业那样的论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工，他在宝洁碰到的最初的磨练，不是端茶扫地的学徒生涯，而是早期责任。宝洁愿意承担这样的风险，赋予这些刚加入不久的新员工以重要工作；宝洁相信，只有给予一份具有极大挑战性的工作，员工才可能迅速成长。如果想要在宝洁获得升迁和职业发展，并不需要在某个岗位上一定要熬到某个年限，只要有能力、肯努力，一切都有可能。

B. 宝洁在管理上有什么特色麻烦告诉我

宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显着表现形式，是宝洁用人的制度核心。
要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
内部提升的四步走
从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全适合企业需求，不同的公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型的人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部等都会有一条清晰的职业发展之路。
内部提升的制度在宝洁得到严格地执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年，被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年，他调任宝洁公司中国总经理；1994年，被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理......1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。
1、人才供给系统--招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，它不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着自己的认识；领导层也会高度支持招聘工作，高层经理会直接参与招聘。宝洁公司力求在人才招聘过程中打造企业的职业品牌。
2、表现--绩效管理。这要求管理者要明确，在管理良好的上下级关系的基础上，设立高绩效的标准，并定期地实行一对一的反馈与指导。并且要与员工共同确立员工个人的《工作与发展计划》。这种计划制定不能是命令式的，它必须建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后形成。
3、人才的培养以及职业发展系统。这要求公司首先具备严谨的任命计划，其次是透明的职业发展通道，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。相对于大多数的员工来说，升迁机会永远是皇帝只有一个，不可能每一个员工都能获得升迁的机会，所以，只要有一个职位空缺宝洁公司就把它放在企业的内部网上，让大家去申请，并且保证绩效考核公开。
4、奖励与认可。这主要表现为奖励员工优秀的工作业绩，如提升、任命计划等。有一位品牌经理的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常被顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分。原来，上司批评是因为他提出的方案前瞻性不足，但这并不妨碍他当年的工作做得非常出众，他的努力获得了上司的肯定。
在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和激情。
内部培养价值积淀
培训是发掘员工发展潜力，提升员工价值，保障内部提升人才来源的重要保障。公司每年都会从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生并经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁一般会在新员工进来两年后给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。
宝洁培训体系强调全员、全程、全方位、针对性的培训理念，通过为员工特设的P&G学院，实行系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训等。
全员是指公司所有的员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题。这种内部选拔的人才培养方式为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。
为有源头活水来
宝洁公司把员工视为宝贵财富
，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新鲜血液，才能保持公司的活力。
如果有的员工野心不大，虽然不能晋升，但在位置上基本称职，留在原位不上不下，在短期内倒也能满足公司的需要。但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把位置腾出来......在宝洁，没有晋升机会而辞职者许多都是难得的人才，只是因为宝洁的人才太多了，没有用武之地。
辞职者到了别的公司往往会备受重用，这不失为一种互惠的举措。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调外向性，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制度带来的某些不利，这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。
宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的。宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由空降兵占领，这样员工可能对公司就没有归属感。宝洁让员工在企业文化的熏陶下成长，确信长时间的文化感染会让员工充分认同企业的核心价值观，与企业共同发展。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的公司政治（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。在这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。

C. 宝洁公司的成功之路是什么

希望对你有所帮助
宝洁的品牌管理体系
宝洁获得消费者忠诚的答案是两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上；第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。

宝洁品牌战略体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。

当我们说到消费者价值，无非是在强调两个道理：

第一，我们说每个顾客心中都有一杆无形的秤，顾客会用从产品或服务中获取的利益来评估价值。

第二，价值是一个完全“主观性”或者说“个性化”的概念，这个概念的内涵是随着人们对生存与生活价值判断的改变而改变的，这就意味着企业只有从“人的需求”，而不是从“产品功能”出发，才会真正理解和把握消费者价值。

全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300多个品牌，成功地畅销于150个国家及地区。

宝洁是如何“精耕细作”建立起消费者价值体系，并最终获得消费者忠诚的？答案在两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上。第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。

这一切甚至上升到企业宗旨的地步。在宝洁的网站里，宝洁非常明确地向世人表明，宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。

事实上宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，目前大量的被广为应用的市场调研技术都是宝洁开创的。早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。宝洁发明的逐门逐户访问的“现场调查员”方式，至今仍然是商家了解消费者需求重要方法,宝洁是最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。

到今天，宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流。通过入户访问、观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、消费者信件以及接听消费者电话等措施，宝洁建立起庞大的数据库。宝洁非常清楚地要求，只有在明确的消费者事实和数据基础上，市场部才能开始去创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，产品开发部才能开始去开发领导潮流的新产品，销售部也才能开始去制定满足客户需求的销售计划。

正是在这种对消费者价值有清楚了解的基础上，宝洁构造了一套独特的品牌战略体系。这套体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。

宝洁的多品牌策略的目的非常清楚，就是使宝洁在各产业中拥有极高的市场占有率，为了实现这一目标，宝洁建立了称为“宝洁营销秘诀”的两大体系：以品牌为单元的产品经理体制与独立品牌体系。

D. 通过对你的了解，你认为宝洁成功的关键因素是什么与它相比，宝洁哪些地方值得其他公司学习有人认为，

宝洁在2000年之前成功并且一路领袖与快销，是凭借其强大的Marketing创新。作为第一家投放电视广版告的权公司到每次革新的市场/品类管理理念。。。宝洁借助对消费者的深刻理解，强有力的沟通，把“品牌营销" 发挥到极致。 然后，随着众多快销公司的模仿和竞争，这种优势在20世纪末逐渐消失，直至公司在一次在AG的带领下，开始新一轮的创新。重振核心业务和全面创新能力。

所以，归根结底，和任何成功的企业一样，不断的有效创新是这个百年企业一直成功的关键

E. 宝洁企业文化

大概跟抄你讲一下宝洁企业袭文化的核心，因讲到企业文化是一个非常大的东西（在美国一个文化，在中国一个文化，所谓的人才本土化，不同的地区营造不同的企业文化），但核心内容都是大同小异了。
宝洁企业文化的核心就是员工是公司最宝贵的资产，而且它有一整套的关于公司员工的人本治理的哲学思想和实际的政策制度。
具体来讲，它有校园招聘，大学招聘，推崇从内部提升，推崇培训。在美国，宝洁公司有人才摇篮的美誉。宝洁每年在全中国3 0家最优秀的大学里面招人，每年都是一百两百的新人招进来。招进来以后，从头培养，让他们一开始从最低级的职员做起，逐渐做到部门经理、总监这样的位置。从中说明宝洁公司对人的重视。实际上宝洁的薪酬可能不见得非凡高，但是它更注重员工的发展，更注重对员工的激励、员工的培养，通过这样的形式来达到一种高绩效的工资体系。我今天讲的绩效治理其实是整个员工治理里面最综合的。假如人的培养和发展有一个流程，这种招聘、培训、职业发展，到最后的一个环节，最综合的一个体现，那就是员工的业绩表现。
希望能帮到你！

F. 宝洁公司的创新有何特色

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训培训特色：宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。 语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

G. 宝洁为什么要创建那么多品牌

其实这是市场营销领域非常经典的一个问题。记得大学那会儿，我学了《市场营专销》，属老师曾经在课上有讲到这个案例。宝洁采取多品牌战略，主要有以下三个原因

第一个：规避风险

因为宝洁旗下的品牌众多，如果一个产品没做好，不会过度影响母品牌（宝洁）的声誉。这样就能出现多点开花的局面，不会因为一两个产品失败，导致母品牌口碑受损。

H. 宝洁为什么能持续创新

贤惠的家庭主妇说，是汰渍、碧浪、舒肤佳。 现代的职场男士说，是吉列、勃朗、金霸王。 横看成岭侧成峰，见仁见智，当然，如果你是一个管理学家，你或许会说，宝洁不是其他，就是创新。 从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。正是这样一家生产日用品的老牌企业，时常和苹果、Google等明显带有新经济特质的“炫公司”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。对此，美国《商业周刊》曾评价道：“2007年‘全球最具创新力的公司’榜上的所有公司中，没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神。”当多数公司还把创新停留在是发明一个新产品、推出一种新服务的认识上，宝洁已深刻地领悟了创新的精髓与本质。正如拉姆·查兰指出：“真正的创新能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面。改变游戏意味着你不能被自己企业和行业里根深蒂固的老思维束住手脚，而是要主动构思一个新游戏或者新空间，从而影响和掌握自己的命运。”他还说，改变游戏的领导者会寻找和实施各种想法，带领公司走向长期繁荣。正如通用电气的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫、戴尔电脑的迈克尔·戴尔，每一个伟大的公司总会有一个卓越的领导者。所以，当人们试图寻找宝洁为何能够想人所想、持续创新的秘密时，是否该听听它的领导者是怎么说的？ 他就是A.G.雷富礼，宝洁现任CEO，一个被《经济学家》称为“让宝洁恢复昔日荣光”的领袖。对于他的管理贡献，《首席执行官》就给予了高度的赞赏：“雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力，在未来的数年间，他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。”在这个意义上，如何让大象起舞，IBM的郭士纳曾给出过答案，现在，雷富礼也紧随其后，以他的战略、视野、布局和行动让宝洁实现了成功大逆转——2001年～2007年销售额从390亿美元增长到760亿美元，营业收入、现金流以及营业利润率均大幅提高，迄今为止，拥有23个销售额超过10亿美元的品牌。事实证明，雷富礼确实有过人之处，他能化腐朽为神奇，让平凡变非凡，当他对自己的成功以一句“我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动”来总结时，他给我们的启发是：CEO还必须是CIO(Chief Innovation Officer，首席创新官)。 来听听雷富礼在《游戏颠覆者：宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》中是怎么具体阐述的吧。既然每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则，那么，像宝洁一样把创新作为原则的企业又是如何贯彻实施、坚持到底的呢？这也正是雷富礼决定写这本书的原因。他说：“我们的目标是向你介绍一种分析和管理企业的新方法——一个新的管理流程，它能帮助你把创新置于你们企业所有驱动因素的中心。”为了实现这个目标，或者说能准确无误地表达，雷富礼找来了前面提到的那个拉姆·查兰，他是畅销书《执行：如何完成任务的学问》、《转型：用对策略，做对事》、《卓越领导者的8项技能》等书的作者。不难发现，两个人可谓天作之合。一个理论，一个实践；一个务实，一个务虚；一个形而上，一个形而下。他们希望能结合各自擅长的经验或研究，将创新实践体系化地呈现，并转化成为可操作的策略和方案。事实上，这也正是目前大多数公司在创新上最想知道的事——他们一度热衷谈论创新，但在具体实践上难以突破。 雷富礼和查兰认为，所有行业、任何企业要持续创新，应当遵循的首要原则就是把消费者或用户置于创新战略的中心，即以客户为导向。在此基础上，还要借助8个推动力来确保实施，它们是：催人奋进的使命和价值观、拉伸型目标(语出杰克·韦尔奇，大意是指一个按照现有行事方式无论如何都无法实现，只有通过创新才有可能实现的高远目标)、有所为有所不为的战略、独特的核心强项、适合开展创新的组织结构、统一而且可靠的工作系统、勇敢而联系通畅的文化、以及善于激励的领导。对于这样一个创新体系，雷富礼再三强调消费者是重中之重，“一切都应该始于消费者，终于消费者。”“我们已经弄清应该怎样把消费者置于所有决策，所有行动和所有行为的中心，因此就算是错也错不到哪里去。”——不妨这么来理解雷富礼的话，宝洁的创新是彻底的消费者导向性的，为了取悦消费者，不断满足他们的需求(不论其显性还是隐性)，宝洁会同消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。至于其他8个推动力其实就是为了实现这一目标而需要配套、辅助的。 以宝洁的一个气味控制产品Febreze为例。不久前，宝洁将这个品牌推向了日本，但推广试验一开始便遭到了日本用户的拒绝，对方的反应是，“这又是一款在我们国家不可能成功的西方产品”。雷富礼得知这个结果后并不惊讶，他深知日本人对异味极度敏感——日本男人可以在地铁站内外抽烟，但日本太太绝不会允许自己的丈夫在屋子里抽烟，丈夫回家时一定得先把有烟味的外套脱下洗好才能进屋子。于是宝洁决定再试一次，他们把原先高调的香味调成了非常低调的香味，把喷洒头改成了喷雾头。把瓶子设计得更精致，这样更多的日本人就愿意让这样的瓶装出现在自己家中。如此一来，除了核心的技术，产品的所有部分都被修改了。最后，这一产品在日本取得了显著成功。 宝洁的创新说来复杂，但也简单，从这个故事中，它所做的不过就是以消费者为核心。多年来，雷富礼就是凭借这一策略脱颖而出，不断强化其核心竞争力的。然而令人寻味的是，反而越是这样简单的道理，却越少人能够参透，即使懂得，也是只知其一，不知其二。正是因为这样，雷富礼的这本心得之作更加令人期待。他说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新就是一个完整的过程，一个能够改变游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”当雷富礼把宝洁比作行业内的一个游戏颠覆者的同时，他对宝洁来说何尝不是如此？在那里，雷富礼出色地完成了一个职业经理人的使命与职责，而他对工商管理界无疑贡献了其最宝贵的商业智慧。

I. 宝洁的人才需求和要求

宝洁招聘的部门最为热门的就是市场部和客户生意发展部，这两个部门不限制应聘者的所学专业，但这两个部门为宝洁公司内部竞争最为激烈的部门，如果你喜欢宝洁公司同时你稳步向上而不是在非常大工作压力下，非常大工作量下，快速升职或者被淘汰而退出宝洁公司的话，请谨慎选择，不妨选择产品供应部和人力资源部以及市场研究部等淘汰速度没有那么快的部门。

对于客户生意发展部来说，因为宝洁公司其一线城市等的重点客户生意工作已经非常优秀，所以新的增长点来自非大卖场一类重点客户，也即重点转向象夫妻店、士多店、小卖店这种传统渠道，需要销售员去说服这些客户，做这些客户的工作，所以不会如一些同学所想得那样风光，而是较为辛苦的。

对于市场部来说，对应聘者的“领导能力”要求非常高，应聘者必须有高的领导能力的经验，才有机会被录用，之所以如此要求原因在于市场部的工作紧张忙碌，除假期外全年每一天绝大部分时间都在工作，对于市场部经理来说三年时间要么升职要么走人非常残酷，欲报此部门同学应定要有此心理准备，否则一旦被录用，在激烈的竞争下很可能数月便离开了宝洁公司。

人力资源部近来成为另一个应聘热点，主要是该部门工作现在已被社会高度认可，同时社会紧缺这类人力资源高素质人才，人力资源部招聘人数相对较少，该部门的人员不是那种喜欢争光争彩、希望被人高度关注高度重视、成为焦点的性格类型，而是能够即走在人前也能退居人后做一些基础和服务工作。诚实正直以及公平服务意识为该部门最为理想的素质要求。

产品供应部为宝洁工作较为稳定的部门，同时象采购、流通分部的工作并不是在工厂工作而是和市场部等部门一样在公司办公楼工作。