Ⅰ 营销部门领导应如何管理为公司创造效益
很想回答，怎奈框架太大，写了一半，驾驭不了了。全写完，能出本书了。哭的心都有了，白写了。
切实简单的办法就是：自己没有方法的话就重视人才引进人才。高薪聘用、有效制约，多劳多得，人尽其才。
Ⅱ 服务创造价值，管理创造效益什么意思
笔者经常受公司之托进行财务管理咨询，最近几家公司的财务总监都不约而同地提出了这样一个问题：新经济形势下，财务管理在公司价值创造活动中应该扮演什么角色，怎样才能真正起到核心作用呢？笔者认为，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。
Ⅲ 怎么样才能管理出效益
管理、科研与经营，尤如一个高科技企业的三驾马车，缺一不可，都是非常重要的。从某种意义上说，管理更为重要，因为科研要出成果，经营要出效益，都要靠良好的管理。同时，对公司管理、科研与经营三种部门、三种功能的协调，也是一种管理工作。协调得好，三种部门、三种功能就会形成一种强大的合力；否则，它们就会互相摩擦、互相抵销，不利于公司整体目标的实现。
对于管理的重要性，人们往往认识不足。人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极：由此也可看出，管理工作又是一件非常难做的、常常坐在被告席上的工作。一般人对管理工作、管理人员的轻视倒还是次要的，如果一些领导也存在重科研、重经营、轻管理的倾向，就有可能影响全局了。
事实上，管理工作看似简单，实则繁难；看似轻松，实则艰辛；看似风光，实则委屈；看似可有可无，实则是企业灵魂所在。就象国家一样。几乎人人都承认科技专家、经营专家的工作难做，是一门极深的学问，对非属自己行当的专业视若畏途；然而却极少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深的学问。似乎专家不是人人都可以当的，官员却是谁都可以当得好的。企业管理与国家管理一样，管理得不好，管理者固然难辞其咎，难逃众人的口诛笔伐；管理得好了，人们又看不到管理者的作用，觉得管理者可有可无。历史上不乏这种现象：值治乱之世，人人痛骂昏、暴之君；值太平之世，人们又击壤而歌，不知有尧，不知有舜。
之所以如此；首先是因为管理不是一门单纯的学问，而是一种综合性学问。拿一个高科技现代企业来说，管理者既要对科研、经营和管理三方面都既有所了解，又能撮举其要，提纲挚领；又要对这三方面善于综合、善于协调，使其能围绕公司的总体目标发挥其最大能量，产生最大限度的合力。其次，也是因为管理不仅仅是一种技术，更主要的是一种艺术。管理工作没有一定之规，它要因时而异、因地而异、因事而异、因人而异。自古以来，有治人无治法，说的就是就是这个道理。由于以上两点，就要求管理者既是通才，对所管辖的工作的各方面都有相当程度的了解；又要善于综合，善于抓住主要矛盾。这就象十个指头弹钢琴一样，既要十指齐动，又不能手忙脚乱，顾此失彼，因小失大，要弹出优美和谐的音乐来，否则就只会产生噪音。同时又要求管理者的头脑十分灵活，善于权变，具体问题具体对待，一切以时间、地点、条件为转移，这样才能在任何时候都立于不败之地。
认识到管理工作的重要性和管理工作的艰难，才谈得上如何搞好管理工作。正是因为一些人不能真正认识到管理工作的重要和艰难，所以对管理工作未能认真对待、认真研究、认真措置。走上管理岗位的人们，都有各自的独特经历。有的人来自内地，有的人来自特区，有的人来自国外；有的人来自机关，有的人来自研究院，有的人来自高校，有的人来自工厂，有的人来自其他公司。这种种人的管理，不可避免地都会带有自己以往经历的色彩。在实际工作中我们经常看到，有的人由于来自科研单位或高校，工作中就不免带有浓厚的纯科研单位中一个教授带几个研究生搞课题的特点，难以适应企业搞科研的特点和要求；有的人来自机关，其行事就不免带有机关色彩，有时就流于形式主义，文牍主义；有的人来自内地国营企业，其作风不免死板、僵化、迟钝、缓慢；有的人来自小公司，工作上往往表现得缺乏大公司应有的胸襟和魄力；有的人来自商贸公司，其工作中往往带有太多的商人气息和商人作风……如此等等。这种种人的工作都有其各自的优点，但如果不认真研究自己现在所处企业、所处职位的特点和要求，盲目地以经验主义的态度来管理公司或者自己所处的部门，必然是管理不好的。这就要求我们的管理者一方面认真钻研现代科技企业管理理论，摈弃经验主义，把自己以往可贵的、适合本公司和自己职位要求和特点的经验上升到理论高度；另一方面认真研究本企业的特殊性和特殊要求，同时把这两方面很好地结台起来，理论联系实际地做好自己的管理工作。
管理是一个企业在市场竞争中致胜的法宝，这对于一个大型企业来说更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一个单位的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、财、物使用得当，搭配台理，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。人视之如顽石，我视之为璞玉。这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
Ⅳ 如何理解"管理出效益
管理是一个企业在市场竞争中致胜的法宝，这对于一个大型企业来说更是如此专。管理出效率。属管理工作做得好，把一个单位的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、财、物使用得当，搭配台理，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。人视之如顽石，我视之为璞玉。这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
Ⅳ 管理和问题之间的关糸是如何的，管理是解决问题吗还是创造效益呢或两者都有，通过科学计划，含理执行解
企业管理的目的是效率和效益。
企业创造效率和效益就需要解决问题和发现机会的过程。
Ⅵ 安全环保管理工作如何创造效益
让环保工作创造效益
第一，环保工作能够压缩成本，也能够创造经济效益。
做好环保工作是企业的社会责任。在企业内部，每个员工都能够、也应该参与环保工作，做好环保工作，其实就是为企业创造经济效益。 这里我们要强化两种意识，首先就是废物仅仅是摆错了地方的资源。我们已经有一些原来被认为是废物的资源得到了利用，如放空燃烧的沼气，生产车间排放的废酸碱水、循环水、冷凝水等等。在没有被利用之前，他们采用末端治理的方式，花费一定的成本进行处理和治理。现在，他们已经被作为资源得到再次利用，由此产生的经济效益显而易见：冬天用废弃的循环水来稀释高浓度污水，然后进行生化，弥补了冬日生活污水的不足，直接节约了一次水的使用量。经统计，2012年一季度环保一次水的使用量同比去年节约44.7%，创造了历史最好水平。其次就是环保工作不能简单等同于污染物治理。污染物治理工作仅仅是环保工作的一个部分、一个环节，我们的环保工作还包括：清洁生产、源头控制、减少污染物的产生和排放；发展循环经济，使废物减量化、资源化、再利用；节能减排；低碳生活；末端污染物治理„„
如何让环保工作创造经济效益，我们就需要用审视的眼光来看待“废物”的产生：他们该不该产生？该不该流失？我们身边每天都有“废物”的产生，不仅仅是生产过程中的正常排污，还有生产过程中跑冒滴漏造成的原辅料、中间产品、成品的流失。如果我们精打细算，这些“废物”也许就不会产生。在我们生产过程中，其实有一些“废物”可以资源化利用，也有一些资源在没有利用的情况下，直接变成了废物，其结果不仅仅是资源的浪费，成本的增加，收率的下降，而且公司还要花代价处理这些“废物”。
第二，环保工作创造成的本效益意义对于公司未来发展越发凸显。
那么什么是成本效益呢？举个例子说，要投资一个发电站，发多少电价值是多少，这就是效益；同时也要计算成本是多少，看投资要多少钱；还有污染，用什么技术和设备等来解决污染，成本是多少。因此我就要拿出一部分成本来解决污染问题，防止因为污染问题而影响了人们的健康和生活，这就是环保成本带来的效益。
显性效益。拿公司的废水上锁管理来说，增加了几十元的成本来购买锁，但是我们看到了废水管理翻天覆地的变化：车间打废水井然有序，废水产出量做到精确计量，考核更严谨公正。因此，成本的投入在科学的基础上建立起来的往往是一种模式的升华，更能显现出管理的智慧和才能。
隐性效益。隐性效益是一种看不见的效益，与显性效益相对。 首先，公司注重环保治理可以赢取合作伙伴的信任，在国际化的大舞台上崭露头角，有利于公司的长远发展；其次，公司有效成功的环保治理是公司生存与发展的必经之路，是公司在行政监督、社会监督等体制下发展的利器，具有维护公司正常发展的重要作用；最后，环保治理的最终目的是处理人与生态的问题，切不可鼠目寸光，仅看眼前利益而忽视环保治理，做井底之蛙。环保治理，功在当代，利在千秋。
总之，废物减量、利用不缺乏途径和方法，缺的就是我们的关注。更多的时候，因为我们习以为常，所以没有思考。我们已经实施的现场“5S”管理、能耗考核、废水新鲜水考核等等，这些方法和措施已经让我们见到了成效。事实上，我们还可以做得更好，这需要你我共同参与，不再把环保视为企业的负担，通过废物产生过程的控制实现废物的资源化等途径，环保工作也能产生经济效益，进而有效配合公司的稳定生产和快速发展。
Ⅶ 效益是劳动创造的还是管理创造的，或是两者结合，但谁创造价值的能力更大
劳动者利用自身的资源创造价值，是有限的；管理者驾驭一个集体的资源创造价值，是无限的。
Ⅷ 如何在建筑工程管理过程中创造最大的经济效益
这个题目太大了。
主要从两个方面，一是节约，利用技术、环境及管理等手段将工专程材料费、管理属费及临时设施费用、季节性施工费用等降低，达到节约的目的。二是增加造价，根据建设单位的变更、洽商或者天气变化等原因，申请工程索赔、工期延期产生的机械、人员的窝工费等索赔。
Ⅸ 如何解释“管理创造效益,机制推动管理”的相互关系
公司的效益来源于来两个方面，一是自销售利润，而是节约管理费用。管理创造效益是指在利润比较平稳的情况下，企业可以通过加强管理，节约费用，从而达到创造效益的目的。加强管理靠什么？就是靠有效的管理机制，所以要建立健全管理机制，让机制去推动管理，用管理来创造效益。可以从这方面进行阐述。
Ⅹ 精细化管理，创造更好的效益
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。如果是企业做精细化管理的话，可以找下这类的咨询公司了解下。