企业创造一个适合自己发展的外部环境的例子

Ⅰ 公司创新成功改革的例子

2004年1月，交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。

7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。

何恩培却认为，正是由于不断地自我否定和创新，才使得公司有今日的成就。

“我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说，他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。

2008年，交大铭泰主要有三大股东，一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队，约持有30％的股份；二是上海交通大学，占据20％的市场股份；三是香港实达和实达集团，占据40％的股份，为交大铭泰最大的股东。

有人说，一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份，一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权，像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。

1998年6月从实达集团引进600万元后，2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。

1998年底，何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司，并于2008年8月收购了香港博汉语文汉化公司。

何恩培表示，从实达集团融到600万元的产业资本时，“创业才一年多，企业刚推出新产品，营业额很小，没有成规模，也没有什么明确的管理思路，没有什么资源去进行跳跃式发展，实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”

谈到自己屡次成功融资的感受，何恩培说，投资者主要看团队，也就是看人，具体的项目并不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白资本，谁明白资本谁就占有了先机。“现在竞争的层面和规模与当初不一样了，以前可能几十万元就能起家的，现在动辄的几百万元、上千万元，创业或成功的成本也高了”。

一、摸着石头过河

1月9日的上市，令交大铭泰连续创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。

在交大铭泰的2004年战略发布会上，何恩培指出：“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。要让世界更好地了解中国，让中国更好地走向世界，必须发展信息本地化产业。”

尽管公司的转型现在看来很成功，但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事，这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培至今都感到可惜。

“互联网的出现确实改变了整个世界，我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。可由于片面追求现金流，不愿意对soyou网持续投入，从而放弃了这个很好的机会。”

何恩培反思说，“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务，由于我们的不成熟，放弃了。如果能坚持到今天，soyou的结果会比google还要好。”

soyou网整个项目的投资达到2000万元，融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目，但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比，soyou网的投资并不算大。

soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关，但除此之外，何恩培分析，还有两个方面的原因，一方面是管理团队自身的不成熟，另一方面就是没有找到合适的投资者。

但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。他认为，带领企业向前发展就如摸着石头过河，有时难免出现错误，关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。“我们认为机会是不断有的，只要我们不断地进步。”

二、做好一面镜子

何恩培1995年从华中理工大学硕士毕业后，放弃了去日本读博士的机会，到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他，一个月后，就被老板安排去做管理了。

1997年，为了更好地发展，何恩培来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。那家公司是个家族企业，老板认为自己永远是对的，而他希望能参与决策。这一矛盾的无法解决导致了他的离开。

正是由于这种经历，让何恩培深深地体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。

比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”

为了更广泛地听取管理团队的建议，1999年，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。

在外人看来，何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶，但他却说：“当你从远处看海的时候，海只有一条线；但你走到近处看的时候，会发现有各种波浪。

当你离我们很远的时候，就会看到一步一个脚印，因为你只看得到脚印；但你近看的时候，才会看到我们遇到的很多挫折和问题，以及很多需要克服的困难。”

作为一个企业的领导者，何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔，到2008年做到销售额10亿元人民币。

“我最大的成就感就是带领别人去成功。我不希望是做一件具体的事情而成功，而是希望我能帮助他们搭平台，协助他们成功。” 他说。

(1)企业创造一个适合自己发展的外部环境的例子扩展阅读：

何恩培，传神公司总裁，何恩培1995年获华中理工大学固体电子学硕士学位，曾创立铭泰科技发展有限公司（交大铭泰软件有限公司）并任总裁，现任传神联合（北京）信息技术有限公司总裁。

从1997年开始，带领公司从一个4名员工的“小蚂蚁”，发展到拥有亿元资产的“大象”。他既有从商的智慧，也有科学的头脑，中国翻译工具软件市场品牌“东方快车”就是出自何恩培之手。

从“北京铭泰”到“实达铭泰”再到“交大铭泰”，何恩培经历了数次波折，但是福祸相依，亿万富翁何恩培的成功之路仍具有“标本”意义。

交大铭泰（北京）信息技术有限公司（下称交大铭泰）的通用软件上市公司、亚洲“信息本地化概念股”、2004年香港股市上市企业。

1997年，从4名员工、不足9平米的地下室开始创业，8年后，交大铭泰已拥有亿元巨额资产，员工150余人。何恩培打造了他的软件：翻译软件（东方快车）、播放软件（东方影都）和网络软件（东方三王、东方虹）。

2005年， 创立传神联合信息技术有限公司。致力于成为客户的虚拟语言部门（VLD）。

Ⅱ 求一些以人为本的案例，可以是企业中的，也可以是其他地方的

诺基亚的移动通信产品风靡市场，在消费者中享有很高的声誉。北京诺基亚以其一流的技术、一流的设备和一流的人才塑造了企业的良好形象和产品的优秀品质。其本质在于——企业以人为本

漂亮的诺基亚手机是如何制造出来的?

京北的将台路是一条不起眼的小路，四周绿树高耸，洋溢着浓郁的田园气息。北京诺基亚移动通信有限公司（BNMT）就坐落于此，绿荫掩映中，白色的办公楼和白身红顶的制造工厂显得格外醒目美观。但“在普通的外表之下，有着一流的技术、一流的设备和一流的人才。” BNMT的副总经理吴继国先生这样告诉记者。在与吴继国先生进行交谈的过程中，记者感受最深的是，对于诺基亚，人们熟悉的是“科技以人为本”，“BNMT却不只是科技以人为本，而是一切以人为本。”

用什么吸引人才？

1995年成立的BNMT是一家中外合资的企业，其业务范围涉及移动通信设备的生产、制造、销售、服务和研发等方面。到1999年，投资总额已经达到7400万美元。BNMT主要生产两大产品：移动电话和蜂窝机站设备。其中，移动电话的营业收入占BNMT总营业收入的66％，31％的移动电话产品用于出口。中国已经成为诺基亚在全球的第二大移动通信市场，并且由于中国巨大的市场潜力、诺基亚中国合资企业不断扩大的生产规模和日益成熟的销售渠道，在不久的将来，中国将有可能超过美国，成为诺基亚在全球移动通信市场的领导者。

BNMT非常注重人才的培养。在现有的2000多名员工中，99％以上是本地员工。其中，管理人员和技术人员占到35％～40％之多。吴继国先生在谈到人才时，提出了一个发人深思的现象，他说对于很多优秀的人才，BNMT的待遇并不是最高的，为什么它能够留住人才？这主要取决于BNMT的文化氛围和人才理念。 BNMT从建立初期就致力于营造一种优秀的企业文化，让每个人都能了解自己的能力，发现自己的价值，找到自己的位置。在稳定的人才结构的背后，公司有一套行之有效的激励措施，每位员工都会有各种方面的定期或不定期的培训机会。在此之外，很多员工还自己付费上学习班，通过完善自身素质，提升自身能力，更好地为公司服务。这就达到了企业与人才互相激励、相互融合的境界。

谈到操作工人的情况时，吴先生认为，“我们的产品之所以具有很好的质量保证，和操作工人的素质是分不开的。”BNMT的操作工人基本上是从北京的中专和中技招聘的，除了必要的技术培训外，还包括人生观、价值观和企业文化等培训。另外，公司鼓励工人继续学习和深造，把人才的培养作为一个长远的目标来抓。吴继国先生说：“这种方式可以促使工人不断进取，有两名制造工厂的基层领导就是从工人中脱颖而出的。”

管理中的“以人为本”

BNMT有一个严格的管理销售体系，从进口原材料、上马生产线、生产流程的控制，到产品的检测、销售和售后服务，基本上实现了自动化管理。谈到借鉴国外优秀的管理模式，吴继国先生认为， BNMT从建立初期，就经历了一个对国外模式引进、消化、发展并不断创新的过程，绝对不是照搬，而是结合他人有效的管理经验和自身的特色，走出了一条“以人为本”的管理之路。

“以人为本”体现在两个方面。一是企业对员工。即企业针对每个员工的特点和优势，在年初制定出这个员工在全年的工作计划，并在工作的实施过程中不断地和员工进行交流、沟通。每一个季度部门经理都会和员工详细总结这一季度的任务完成情况，有哪些合理和不合理的地方，提出改进意见和建议，并直接体现在下一个季度的任务中。这种方式既体现了企业对员工的充分信任和尊重，又有效地调动了员工的主动性和积极性，从而使企业管理步入了一个行之有效的良性循环中。二是员工对企业。即员工积极地参与到企业管理之中，为企业的发展献计献策。很多员工在继续深造的过程中，学习的就是管理方面的课程，其中有不少人是在业余时间自发学习的。一些员工还具有高超的计算机水平，能够很好地利用多种电子化管理软件。他们把所学所用投入到工作中，投入到企业的管理和建设中，成为企业发展的智力支持。这也从另一方面显示了实行管理“以人为本” 所带来的巨大的潜在价值。

优秀的管理模式带来了高质量和高效益。早在1997年， BNMT制造的产品就通过了英国标准协会和中国船级社共同制定的ISO9002标准。1998 年，BNMT又通过了ISO14000的质量体系认证。吴继国先生认为，BNMT几年来的发展，就是和国内外同类制造基地比科技、比质量、比价格、比服务的一个竞争的历程。BNMT 通过在竞争中发挥自己的特色和优势，取得了不俗的业绩。1999年第四季度，BNMT的产品由以前的单纯向香港出口，进一步拓展到向欧盟出口，成为BNMT发展史上的里程碑。目前，BNMT移动通信产品的月产量已经突破100万台，并开发出适应不同的消费层次、职业特点、消费观念的多款产品，占领了日益增长的消费市场。对于国内分销商，BNMT 运输手段主要采取航空方式，从产品下生产线到运送至各地分销商手中的时间，严格控制在 24小时以内。对于出口，吴先生认为，希望今后政府给予更多的支持和协助，创造一个更加开放的环境，缩短进出口时间，有利于企业大力开拓国际市场。

“星网”，兴旺的未来

在谈到未来的发展前景时，吴继国先生开始把话题锁在北京“星网”国际工业园上。“星网”是BNMT最近提出的战略蓝图，今年5月份奠基，占地40～50公顷，预计投资总额将相当于100亿元人民币，计划在3年内建成以移动通信产品为龙头、与有关配套产品相整合的大型工业园区。

“星网”的命名有其特殊的意义。首先“星网”是兴旺的谐音，寓意着BNMT在移动通信领域的未来发展更加兴旺。其次，“星网”意味着明星聚集的地方，正体现了“星网”国际工业园在全球范围内广泛招商的初衷，目前已有来自国内以及芬兰、日本、英国、美国等多家配套产品生产厂商计划入驻。

“星网”的建成，将促进BNMT在移动通信产品方面的本地配套和加工，结束对原材料进口的依赖，从根本上降低成本，并将带动国内供应厂商的发展，为本地经济发展做出贡献。对于国内的移动通信产品的生产商来说，零部件的紧俏是限制生产规模的一个首要因素。由于“星网”是一个开放的工业园区，其中配套产品供应商可以自由地向各地生产商提供零部件，因此将有效地缓解国内生产商对于零部件紧缺的压力，对国内移动通信市场将产生积极的意义。他认为，当前，中国加入WTO的步伐日益加快，对“星网”的规划和建设也是BNMT迎接WTO大潮的重要举措，它必将成为BNMT 的一个高速增长点。

这里还有一篇介绍，您可以浏览一下：
http://www.360doc.com/content/10/0819/08/2290761_47103967.shtml

Ⅲ 求企业因创新而成功的例子

我想到了还有个例复子是“制洗土豆事件”，四川的农民买了洗衣机用来洗土豆，结果老是堵，水管太小。
结果这个问题反映到张瑞敏那里，于是就开发了能洗地瓜、土豆的洗衣机,很受农民欢迎。在市场上销量也不错。

农民看中的是功能，企业及时满足了市场的需要他就永远不会被市场淘汰！这也就是所谓的创新吧。海尔的酒柜式的小冰箱在美国市场市场上占有率第一名，也是紧跟市场看中客户的需要而开发出来的结果。

Ⅳ 举个企业内外部环境分析的案例 三千字左右 紧急需要

至少也给出那几个比较重要的人物的名字

Ⅳ 求助,关于企业外部环境的具体案例分析

靠，这个比较专业呀！看来你要找专业的咨询公司才能清楚

Ⅵ 企业创新的新案例有哪些

一、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由"资本主义"向"人本主义"和"知本主义"演

变",得人才者得天下"。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公

司能够传承百年,基业长青的最重要因素之一。

二、以网络为代表的一批高科技企业在激烈的竞争环境中不断创新，形成了独具竞争力的产品

与独特的创新文化，多年来取得的成果和积累的技术经验成为创新之源，甚至为世界科技创新

带来产品和服务的“颠覆性”变革。作为中国最成功的互联网公司之一，上司和下属之间可以

平等讨论问题，即使出现争执也是拿数据说话，自然会孕育出许多新奇的想法。

Ⅶ 影响组织发展的外部环境主要有哪些结合实例分析一个组织的环境

即把环境分成三大类，一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。见图 自然 经济 资源 战略联盟伙伴 技术 法律竞争者 组织 供应商 社会顾客 机构管制 政治 文化 环境分类 (一) 一般或宏观环境 一般或宏观环境是那些在任何时期对所有的组织均能产生影响的外部环境因素，主要包括： 1.经济环境因素。一个组织所处的经济环境因素是指组织运行所处的经济系统的情况，国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等等都属于经济环境因素。在物价上涨时，企业必须为原材料支付更高的价格，同时也可能要适当提高产品价格以弥补成本的上涨。经济环境因素对于非盈利性组织来说也是至关重要的，例如，国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多非赢利性组织的财政支持。 2.技术环境因素。科学技术是第一生产力，技术的含义很广，它既包括生产技术(如劳动手段、工艺流程的改进、发展与完善，特别是新技术、新设备、新工艺、新材料、新能源的生产与制造，等等)，也包括管理技术(如管理方法、计划决策方法、组织方法及推销方法的改进与更新等)，还包括生活技术、服务技术等内容。 技术对组织及其管理工作一直具有重要的影响。任何企业为了达到其预定目标，都必须进行生产经营活动，而任何生产经营活动都与一定的技术密切相关。例如，由于高精尖技术的产生和发展，很多企业采用电子计算机进行设计和控制生产，日本的汽车制造商甚至采用机器人进行生产。技术也会直接或间接地影响管理工作。如，由于戴明(Deming)等美国质量管理专家把先进的质量管理理论和方法介绍给了日本人，使得日本企业在质量管理上有了重大的转变，并形成了风格独特的全公司质量管理(WCQC)理论和方法，进而大大地提高了产品的质量水平，提高了产品在国际市场上的竞争力。只要我们注意观察就会发现，组织结构和规模以及组织中的计划、决策、控制等管理工作和管理方法在一定程度上都因技术而异。 3.社会环境因素。风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。社会环境中最为重要的是文化传统和教育。不同的国家(或地区)和民族，其社会文化传统和教育水平往往不同，这会影响甚至改变人们的生活习惯和价值观念，而且对企业的产品和服务提出不同要求。风俗习惯、文化传统、道德价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。管理的实质是对人的管理，那么社会环境对管理实务的影响和重要程度便是显而易见的。 4.政治法律环境因素。政治法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。这其中特别重要的是法律因素，因为政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现，以便制约和限定企事业单位的生产经营活动。一国的政治法律直接影响到企事业单位的管理政策和管理方法。管理者必须全面了解与本企业生产经营活动有关的各种法律政策，依法管理企业，并运用法律保护企业的合法利益，减少不必要的损失。另外，优秀的管理者对法律不仅能作出迅速的反应，而且要能有一定的预见力，预见到可能获得通过的法律，及时调整自身的管理政策和管理方法。 5.自然资源因素。相对于其他一般环境因素而言，自然资源环境是相对稳定的。自然资源因素与企业的厂址选择，原材料供应，产品输出，设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的关系。随着经济和技术的发展，自然资源环境不论是从法律上还是从企业的社会责任角度来说，都必将成为企业必须关注的问题。对于任何组织来说，不仅要有效地利用、开发自然资源环境，更要很好地保护环境。 (二) 具体或微观环境 具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制订与实施直接相关的因素。下面主要从企业的角度作分类介绍。 1.顾客。顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织。“顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的需求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。”一个企业可能要面对多种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内和国外顾客等等，企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求，企业在市场营销、质量管理、战略决策等方面必须充分关注顾客。 2.供应商。供应商是组织从外部获取投入的来源，对于一个企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。供应商提供产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平，因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予稳定的供应商一定的支持，日本的许多公司率先把供应商纳入到自己的生产体系之中。 3.竞争者。与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。企业的竞争不仅局限于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间，有时两个不相关的企业会因获得一笔贷款而竞争。非盈利组织之间也存在竞争关系，不同地区的政府部门在吸引外商投资时相互竞争，不同单位在人才招募上也存在竞争，等等。 4.管制机构。微观环境中包含的管制机构与宏观环境中的政治法律环境不同。这种管制机构主要有两类：一类是能够直接影响和控制企业行为的机构，如美国的食品药物管理署(FDA)、我国的一些行业协会、工商行政部门等；另一类是一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协会、新闻机构等。 5.战略同盟伙伴。企业之间存在竞争，也存在合作。福特公司与伏尔加(Volkswagen)合作在南美洲生产小轿车，与日产(Nissan)公司在美国生产汽车。不仅企业与企业之间可以结成战略联盟，企业与科研院校、政府部门也可以在某一共同利益的联系下结成战略联盟。 二、外部环境的性质和特点 管理的外部环境具有不稳定性并对管理工作产生复杂的影响，这就给管理者认知、适应和改变外部环境带来困难。所以，管理者不仅要了解外部环境的内容，还要了解其性质和特点。 1.整体性和综合性。管理的两层外部环境包括很多环境因素，各环境因素之间具有一定的独立性，但它们是作为一个整体对管理工作起作用的，这种作用具有综合性质。在某一特定时期内，不同的外部环境因素对企业的影响程度可能不同，管理者很难准确地区分开来自外部环境的影响到底是哪种因素所致。因此，管理者必须把外部环境作为一个整体，考虑其综合影响。 2.复杂性。管理的外部环境是一个多种环境因素的组合体，具有明显的复杂性。一方面，外部环境对企业及其管理活动的影响是复杂的、多方面的。其中有些影响是积极的，有些影响是敌对的，甚至相互矛盾和冲突；同样的外部环境对某个企业来说可能是机会，而对另一个企业来说就可能是威胁。另一方面，在外部环境中，其他环境因素相对于某一特定环境因素来说又是环境，各环境因素之间又相互影响、作用和制约，这些进一步加大了外部环境的复杂性。 3.不确定性和动荡性。外部环境的不确定性包括三层含义。第一，外部环境的变化速度。由于社会生产力的发展和生产关系的变革，外部环境总是处于不断发展变化之中。当然，伴随着外部环境的变化，各种环境因素不可能同步、同程度变化。一般来说，技术、经济环境，尤其是市场环境属于巨变环境，它们无时无刻不在发生变化；社会环境变化较慢；而自然环境则可能长期保持基本不变。第二，有关环境的信息和情报的不确定性。人们对外部环境的了解可以是直接的，但更多是间接的。如借助新闻媒介，对特殊现象进行分析预测，等等。信息情报本身不准确和信息传递中的失真都会使信息接收者无法准确了解外部环境的变化。第三，管理者制定计划决策时所考虑的时间期限。期限越长，对环境的了解就越不准确。

Ⅷ 从政府角度看如何为企业的发展创造一个良好的外部环境

现在政府办事也是需要关系的