知识产来权商业化是指知识自产权人为使其智力成果发挥最大的经济效益和社会效益而制定各项规章制度、采取相应措施和策略的经营活动。
说简单点，如：专利的利用、技术的转移、产权的交易、版权的授权等等。
知识产权商业化是实现知识产权从“权利”向“价值”转化进而为企业带来现实价值的关键过程，是知识产权价值链中不可或缺的重要环节。
具体的可以进一步再交流沟通下~
希望能帮得到您！谢谢
B. 怎么才能让知识有力量或者说怎么才能让知识真正成为资本、创造价值
你知道大多数所不知道的东西你就有价值，并且可以从中谋利。
C. 知识管理是如何创造价值的
企业内部的知识主要都是在生产经营活动中形成的，包括有显性和隐性两个方面：专
显性知识：能以书面属文字、图表、数学公式、声音、影像等加以表述的。
隐性知识：知道但难以言述，只能存在于个人大脑中，如主观的理解、直觉和预感等。
机构专有知识：与组织机构的业务密切相关，且由机构拥有的专门知识，如机构的文件、档案、产品资料、业务流程、规章制度、合同、报表、商标、专利、客户资料等等，都属于机构的专有知识。
企业内部的知识管理应该照顾到知识的全生命周期，从知识的产生到再利用以及自我发酵、完善各个生命周期阶段中都应该有对应的功能进行管理支持，楼主可以了解会博通综合知识管理系统，有一套以知识管理为基础的办公自动化解决方案。
D. 知识能创造价值事例
你提问的时候用的是电脑吧，那么电脑不就是知识为前提的产物？这个不就是价值的体现?
希望你满意……
E. 如何创造并实现人生价值
1、要有正确的价值观和人生价值观，个人应当对社会、对集体奉献自己的专力量，而社会、集属体也应该尊重个人的努力，从各个方面体现个人的价值;
2、要有健康向上的精神状态，特别是奋斗精神;
3、要有一定的知识和能力的储备。知识和能力不论多少，都是实现人生价值的条件。知识和能力是从事一向具体工作时所不可或缺的，它们的储备除了在校学习时期的不断努力外，社会对于它们不断丰富也起着非常重要的作用。有了一定的知识和能力的储备，我们在工作时才能做到得心应手，才能为我们实现人生价值助一臂之力;
4、要有正确的奋斗目标，并在奋斗过程中不断总结，更新自己的目标，树立的正确的奋斗目标，是帮助自己实现人生价值指路明灯，可以让自己在社会大潮中不迷失方向。而目标也要不断地更新;
5、要有实现的平台。
F. 个人知识管理创造价值的环节是
个人知识管理本身是不创造价值的，个人知识管理的意义在于融入到你关注的业内务领域中容，加速你个人的分析和解决问题的能力，所以PKM很多时候是催化剂，必须要附加在你现有的行业工作上。不要执着于个人知识管理和相关工具本身，当你忘记个人知识管理，但是却发现针对新问题找到自己需要的资料，找到解决问题方法更快的时候，其实已经是价值体现。
G. 掌握知识创造价值
我很赞同你的想法。我年轻的时候也遇到同样的困惑，有段时间一直做着自己不喜欢的工内作。我曾容经试着改变自己去适应环境，但这只是暂时的。其实，人之所以郁闷，就是因为没有选对方向。要知道，天生我材必有用！每个人都能够在这个世界上找到适合自己的工作。为此，我做过20多种工作，最终确定了自己的方向。而这20多种不同的工作经验，是我人生最宝贵的财富。正因为有20多种工作经验，我才能同时担当23项工作。
人生秘诀六个字：答案见参考资料
H. 怎样体现知识的认识价值
如何深化？
面对新的情况，必须深化对马克思劳动价值论的认识，根据版变化了的实践在继承的基础权上有所创新，有所前进。
第一，深化对创造价值的劳动的认识，对生产性劳动作出新的界定。
第二，深化对科技人员、经营管理人员在社会生产和价值创造中所起作用的认识。
第三，深化对科技、知识、信息等新的生产要素在财富喝价值创造中作用的认识。
第四，深化对价值创造和价值分配关系的认识。
I. 如何创造公司价值
20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。
J. 知识能创造价值吗
这个我不敢说一定，但我知道财富一定能创造知识！