集团总部机关价值创造

1. 集团是一个什么样的性质怎样才能称得上集团

集团，是为抄了一定的目的组织起来共同行动的团体。指多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟。即是机关、团体、企业、事业等社会单位。

2. 集团管控时关于集团公司价值创造与毁损

佐佳咨询公司认为：集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司发必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？
我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种：
1）创造战略协同
无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。
2）挖掘经营潜力
集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现比往年更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。
2） 提升运营管理
集团企业可以组织分子公司开展运营与管理变革，甚至集中运作部分管理职能等方法来改进分子公司运营与管理，促使分子公司提升自身的战略执行力：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。
集团总部至少可以通过以上三种手段来创造价值，同时集团总部也存在因为操作不当而毁损价值的可能性。Michael Goold等人举例指出集团总部可能推进预算管理来增加价值，也可以否决合理投资建议和推荐无意义的战略协同来毁损价值；集团总部可能通过廉价的并购创造价值，也有可能因为并购后的不当干预而毁损价值；集团总部可以为子公司输送符合战略需要的人才，也有可能总经理任命不当给子公司带来灾难性的后果。同时Michael Goold等人还指出只有集团总部在价值毁损型干预减少到小于母公司所创造价值时，才能实现净价值的创造。
佐佳咨询认为集团总部至少有可能在以下三个方面毁损价值创造：
1） 战略决策失误毁损价值
集团总部对价值创造的破坏最严重是战略决策失误。一般情况下集团总部都承担了决策中心的功能与责任，总部往往通过战略决策、监督掌握着集团未来发展方向，例如集团战略资源的投入，产业进入与退出等，这些重大战略决策上的失误给集团带来的破坏往往是灾难性的。一些集团公司总部缺乏有效的产业战略驾驭能力，出现外行代替内行决策的现象，导致总部在战略决策失误而毁损价值创造。
2） 管控体系不佳毁损价值
集团总部在管控体系建设上有不可推卸的责任，而一个集团总部出现“文职化、空心化”的现象，无法构建起有效的集团管控体系，导致母子公司关系没有理顺，无法在集权和分权之间作出平衡，集团组织架构不规范，集团组织层级过多，管控子功能流程设定不清楚等等，最终使得集团总部无法有效地通过管控体系指导、监控价值创造，进而削减整个集团价值创造基础。
3） 不良运营干扰毁损价值
一些集团总部试图对各子公司的日常经营活动直接或间接地施加影响，但是这种影响和干扰往往也有可能是负面的、错误的。造成这种现象的原因是总部本身不具备运营产业的能力，无法对下属业务单位提供正确的运营管理监督与支持，无法给子公司下达合理的业绩目标，一旦集团总部不考虑这一事实因素的存在就会出现外行领导内行的情况，导致整个集团总部毁损价值。这一问题在一些多元化战略的企业集团中表现尤为突出。
如何让母公司不损毁价值同时去创造价值呢？
答案就是通过匹配集团战略与管控体系，确保有效的战略决策与战略执行。因为无论是多元控股集团还是单一产业集团母公司的价值创造与损毁预防，都必须通过高效的、与战略相协同的管控模式与运作来实现的。

3. 集团企业人力资源管控的管控体系下如何为战略执行创造价值

集团人力资源部门创造战略价值的三种典型方式：
1、 监督服务
该类型的集团专公司由于关属注投资回报，其价值创造主要体现在两个方面：损失预防，即预防子公司人力资源战略决策失误与实施偏差所可能带来的价值损失；专业支持，即通过为分子公司提供专业的人力资源支持创造管理价值。
2、政策指导
该类型的集团公司由于关注战略决策与执行，价值创造主要体现在四个方面：战略协同，即通过组织制定人力资源战略与规划，监督实施，创造集团整体的人力资源战略协同；体系建设，即通过组织人力资源体系的统一建设，促使分子公司提升管理能力来创造价值；资源经营，即通过对战略核心人才的培育，实现战略人力资源的增值；损失预防，即通过人力资源战略与执行审计等预防分子公司人力资源的价值损失。
3、全面操作
该类型的集团公司往往实施人力资源一体化管理，因此通过对人力资源职能所有活动的直接控制来经营、创造人力资源的整合价值。
另外，影响集团人力资源管控价值创造类型设计的五个方面的决定性影响因素（包括但不局限）即：产权结构、总部功能定位、集团与分子公司规模、文化融合 、人力资源专业能力。

4. 集团机关是什么意思

一般用在大的企业集团。
集团机关就是从事非生产、销售、物流等一线业务事务，而负责战略、管理等抽象性事务，调配整个集团各个分公司工作的总部机构。
集团机关一般指企业集团的母公司，其中非一线业务部门的总称。

5. 集团总部能力建设和能力提升

《中国人民大学集团管控董事长课程》于2016年10月28日邀请中国首席集团战略与集团管控专家 白万纲 教授 对集团总部能力建设和能力提升从以下几个方面进行讲解：

一、 总部是集团高效运作的源动力

1) 资源整合背景下的总部的运作

2) 总部机制与能力建设

3) 总部建设常见的错误

二、集团总部能力建设

1) 总部能力建设的五个维度

2) 避免总部空壳化、文职化的根本做法

3) 学习型总部建设和组织智商建设

三、关于集团总部管理能力的关键问题探讨

1) 集团总部所需的六大管理能力

2) 集团总部管理能力提升规划

四、集团总部建设和能力提升的十二个抓手

1) 子公司共享母公司管理职能，社会资源

2) 集团的常态优势挖掘

3) 采购、营销、研发、资金、人力资源等层面的协同效应

4) 集团富余社会资源的变现

5) 战略性设计子公司间内部交易

6) 模式，制度，流程，最佳管理实践，经验，知识共享

7) 母给提供的资源，资金，项目，政策等总部服务

8) 母公司对子公司的各种价值创造

9) 母为子打造的各种资本运作，产业整合，国际化，营销网络，服务网络，品牌，联盟文化，社会关系等共享平台

10) 母公司对子公司的资源整合

11) 母公司推动多层次产权，资产，业务，债务，机构等方面重组

12) 促进各个子公司角色的战略性组合
进行讲解。

6. 在集团管控中，集团总部如何成为集团利润和价值的最大创造者

如果说要成为集团最大的创造者，一般可分成几大块，一个是政策，就是政策的层面版，因为目前角度来讲，权必须要能够获取政策的一个支持，然后总公司这块将相关的政策，所得到的这种资源或者支持、扶持，注入给子公司或子集团，来推动子集团利润的创造，这块实际上是最大的一块。第二个是机会，外部的机会可能是在总公司层面上才能接触到，这块也是算作总公司创造最大利润。第三块，在于内部的拆借，内部融资，在不同的子公司之间，进行一种周转，这样的话降低财务费用，随着现金流企业的规模越大，可能这块的成本越高，合理的内部拆借再加上其他的一些运作，利润就比较可观了。

7. 集团人力资源部门如何为战略执行创造价值

集团人力资源部门创造战略价值的三种典型方式：
1、 监督服务
该类型的集团公司由于关注投资回报，其价值创造主要体现在两个方面：损失预防，即预防子公司人力资源战略决策失误与实施偏差所可能带来的价值损失；专业支持，即通过为分子公司提供专业的人力资源支持创造管理价值。
2、政策指导
该类型的集团公司由于关注战略决策与执行，价值创造主要体现在四个方面：战略协同，即通过组织制定人力资源战略与规划，监督实施，创造集团整体的人力资源战略协同；体系建设，即通过组织人力资源体系的统一建设，促使分子公司提升管理能力来创造价值；资源经营，即通过对战略核心人才的培育，实现战略人力资源的增值；损失预防，即通过人力资源战略与执行审计等预防分子公司人力资源的价值损失
2、全面操作
该类型的集团公司往往实施人力资源一体化管理，因此通过对人力资源职能所有活动的直接控制来经营、创造人力资源的整合价值。

另外，影响集团人力资源管控价值创造类型设计的五个方面的决定性影响因素（包括但不局限）即：产权结构、总部功能定位、集团与分子公司规模、文化融合 、人力资源专业能力。

希望上述回答对您有所帮助！

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8. 公司总部的核心作用

在了解了总部的形式，也就是总部所以存在的原因后，需要回答的一个问题就是总部应该起到的作用。核心的一点就是总部需要增加价值。仍然是Gerry Johnson 和Kevan Scholes，明确地提出总部应该至少在10个方面增加企业整体的价值。
第一，应该“提高效率”。集团的总部往往能够产生规模效应，尤其是在企业内部的基础设施建设方面，比如统一的营销渠道、统一的企业策划、统一的战略形象等，可以使得各自业务单元在此方面无需投入而直接采用。此外，总部在统一采购方面所具有的效率和成本的优势，也可以被业务单位充分利用。
第二，企业总部应具有分部或业务单元不具备的“专长”。比如，总部在成本分析和市场分析方面的能力；在IT手段的使用方面，都具有业务单元不具有的一些优势，从而能够为业务单元提供支持，创造价值。
第三，“融资和投资能力”。因为具有统一的品牌和资产管理的能力，所以在和政府以及金融机构对接过程中，总部具有更强的谈判优势和谈判能力，从而能够为业务单元的发展提供政策及金融方面的支持，尤其是投资方面的支持。
第四，“通过培训和学习培养创新精神”。总部的强大和价值还应体现在总部能够提供及时的培训和学习机会，包括集团培训体系的建立和统一培训平台的共享，从而营造学习和创新的氛围，形成创新的企业文化。
第五，“降低风险”。总部利用集团优势，往往可以比较容易地进入新市场，同时，在市场分析、以及合作谈判当中能够以较长远的眼光考虑问题，进而避免业务单元自行实施所带来的风险。
第六，“树立强大的组织形象”。比如通用、松下、微软等企业，虽然其产品非常多元，但是品牌都非常统一，这使得新产品（业务单元）的具有更大的品牌竞争能力。
第七，“协调合作”，强大的总部可以使得资源在不同的业务单元之间进行最有利、最有效的配置和组合，总部可以提供企业内部业务单元之间以及企业与外部之间合作的机会。
第八，“建立标准和确定绩效”。公司总部可以通过绩效管理，来确定目标、评估的标准，进而改善企业整体绩效。
第九，“战略决策和战术决策”。作为集团企业的总部，必须要确立明确的战略目标，也就是我们经常所说的愿景（vision）和使命（mission）。同时，总部应该且必须参与到企业的重组、并购、转让等行为当中。
第十，“长远眼光做事的能力”。如上述第九提及的，一个企业只有确立了长远的且得到企业上下认同的战略目标，企业上下才能产生凝聚力，职员的使命感也将因之而增强。所以，总部必须要站在一个高度，具备谋划未来的胸怀和能力，尤其重要的是这种胸怀和能力能够得到各业务单元的认可。

9. 集团管控之集团企业总部能力建设与能力提升

每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能回力都不尽相同。组织答能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。中国人民大学集团管班特邀请中国首席集团战略与集团管控专家白万纲 教授通过1、总部是集团高效运作的源动力 2、关于集团总部管理能力的关键问题探讨3、集团总部能力建设4、集团总部建设和能力提升的十二个抓手。讲述
集团企业总部能力建设与能力提升