企业需要创造共享价值

① 浅议作为企业的财务管理人员,如何为企业创造价值.

对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。

准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。

无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。

而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，业务的合作者以及业务分析-- Provide decision support, sound financial
analysis to management for making financial and operating decisions
）---业务的咨询者（持续的业绩提高，战略分析，业务重组，基准Are integral part of management team to support value/wealth creation by identifying opportunities, providing critical information and analysis to make superior operating, strategic decisions
），而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。

上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。

财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。
有了标准的科目表式不够的，需要我们有一个统一的制度和定义，因为没有规矩不成方圆，各个企业如果按照自己的理解和方法去记录各个业务过程，我们可以想象下结果会是什么样子？一定会出现很多炉头对马嘴的事情来的。标准的会计科目就会远离了它存在的目的和意义，结果是会造成更大的成本支出，因此我们需要一些东西来保驾护航，这样就是统一的制度体系，共同业务处理过程和标准的数据定义。这样以来就会形成流水线作业，同样的一个业务活动，按照统一的制度，共同的业务处理过程以及标准的数据定义，在各个企业或者地区，就会如实的反应在同一个会计科目里，在集成ERP的支持下，是很容易取得任何你想要的信息的，也不会发生我们上面所述的那个故事了。这些工作的开展往往是和ERP系统的更新结合着进行的，试想如果各个企业或者地区，使用不同的会计软件，不管有多强的执行力，实现上述的几项工作也是难于上青天啊。因为没有一个共同的平台，标准同一得会计科目就实现不了，你弄你的，我弄我的现象就避免不了。具备了这些，财务可以高效，如实地反映业务的真实情况，而这些情况转变信息，为企业经营活动服务，进而进化知识，将为企业发展提供重大的信息保障。具备了这些，我们就有机会将公司的业务过程及组织结构简单化，从而进行更大的价值创造活动（比如办公及管理成本的节约，人力资源的节约等等）

共享服务中心

借助以上的标准，我们可以通过共享服务中心来实现价值转化的目的。我们可以将日常的、重复性的交易性活动放在共享服务中心进行集中处理比如应收账款，应付账款，固定资产会计，总账，差旅费。这样以来，我们可以获得诸如的益处，首先会将降低运营成本，通过共享服务中心集中处理，我们可以实现规模效应（可以减少各个地区或者企业的业务处理人员以及诸如办公场地，设备等相关成本），其次，可以更好的取得对业务的控制通过标准化以及流水线的作业，我们还可以同中心对业务的处理过程进行持续的提高等等。共享服务中心目前在发达国家是比较流行的一种管理模式，相当多世界500强的企业都在不同程度上在运营这样种模式对财务进行管理和升级，他们也取得很大的成功，不仅提高了效率，而且也很好降低了成本。然而这样的模式在我们国家的企业不是非常常见。说道共享服务中心，有另外一种方式可供选择----财务外包。

标准的会计科目标

一直的制度

标准化，流程作业化，简单化

资金的管理，集权管理和分散管理

共享财务中心，财务外包

财务愿景

财务预测及信息管理

财务业务流程重组和企业过程重组

人员团地的建设。

② 为什么企业需要CRM，它能为企业带来哪些价值

CRM管理软件能够为企业创造哪些价值？
对于“28理论”，这早已是大家再熟悉不过的理论，世界20%的人拥有着全球80%的财富。而对于一个企业同样如此，20%的大客户带来 80%的企业利润，同时开发一个新客户是维护一个老客户成本的6-8倍。因此，越来越多的企业意识到CRM创造企业价值，开始重视对于老客户关系的维护，并且期望以最好的服务提供给最有价值的客户。

那么，企业最有价值的客户是哪些人呢？应该提供哪些服务来增加他们的满意度和忠诚度呢？对于新老客户是否要采取不同的营销策略呢？以“客户为中心”的理念从第一次被提及，就被越来越多的企业所接受。它不仅仅只是一句口号，它需要企业深入的将这一个理念贯穿到企业的每个日常工作中。世界500强企业早知道它的重要性，并且总是走在最前沿。在企业的各个环节从业务流程到售后服务，无时无刻都围绕着重要客户，提供最优质的服务。而这，正是CRM能够帮助企业实现的。

CRM管理软件所创造的企业价值
客户关系管理的核心是以客户为中心，管理客户重要数据信息，不断给客户带来价值和附加值，让客户产生持续购买的能力。一套完备的客户关系管理系统几乎可以对企业与客户接触的每一个过程进行详细的记录并加以科学的数据分析，为企业提供具有竞争力的决策信息。海宇勇创CRM客户关系管理软件，包括市场管理、销售管理、售后服务与自定义功能，并且可以对竞争对手的各项数据信息进行记录。简单易操作的客户关系管理软件，可以帮助企业收集市场信息，把握市场动态，了解营销人员的所有销售过程，提高售后服务减少投诉率，实现企业个性化需求，从而提升企业竞争力，增加客户满意度和忠诚度，为企业持续盈利。

CRM始终围绕客户为中心，通过对客户信息的采集和分析利用，给企业提供极具市场价值的数据信息参考，从而帮助企业制定更具针对性的服务，达到企业与客户建立长期稳固的合作关系的目的。

③ 什么是企业社会责任，企业是否应该承担社会责任

企业社会责任，是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任。企业社会责任的概念是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响的考量。
利害关系人是指所有可以影响、或会被企业的决策和行动所影响的个体或群体，包括：员工、顾客、供应商、社区团体、母公司或附属公司、合作伙伴、投资者和股东。
依据不同的标准，可对企业社会责任的内容进行不同的划分。有学者将企业社会责任的内容依据不同的标准划分为五大类：
第一类，以表现形式为准，企业社会责任可以分为程序意义上的企业社会责任和实质意义上的企业社会责任。前者是就企业决策的程序和过程而言的，要求企业决策程序考虑和反映社会利益与社会权；而后者是就企业决策的结果而言的，要求企业决策的结果能够对社会利益与社会权负责。
第二类，以与企业所从事的经营活动之间的关系为准，企业社会责任可以分为相关的社会责任与不相关的社会责任。前者是指企业为了增进那些受企业经营活动影响的利害关系人的福利而付出的努力；后者是指超出企业经营活动的范围，纯粹为解决某一方面的社会问题、增进那些与企业经营活动没有直接利害关系的社会集团的福利而实施的行为。
第三类，以受激励与约束的行为规范为准，企业社会责任可以分为道德意义上的责任和法律意义上的责任。前者指企业的社会行为要合乎道德伦理的价值要求，后者指有法律规定的可由法律予以强制执行的责任。
第四类，以企业行为导致的结果为准，企业社会责任可以分为牺牲营利的社会责任与促进营利的社会责任。
第五类，以企业行为背后的动机为准，企业社会责任可以分为价值主义态度的社会责任与工具主义态度的社会责任。
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责任分类
企业社会责任可以分为两类，一类是反应型企业社会责任，另一类是战略型企业社会责任。
反应型企业社会责任有两种形式：一是做一个良好的企业公民，关心各利益相关者所关注的社会问题的变化；二是减少企业经营活动已经产生的或可能会产生的负面影响。
履行战略型企业社会责任不只是做一个良好的企业公民，也不只是减轻价值链活动所造成的不利社会影响，而是要推出一些能产生显著而独特的社会效益和企业效益的重大举措。战略型企业社会责任既包括由内及外的维度，也包括由外及内的维度，两者相辅相成——创造共享价值的机会恰恰蕴藏在这里。战略型企业社会责任还包括投资于竞争环境中某些能促进企业竞争力提高的社会因素，发挥出企业与社会的共享价值，并由此建立起企业与社会的共生关系：企业越成功，社区就越繁荣；反之，社区越繁荣，企业就越成功。通常而言，某个社会问题与企业的业务关系越紧密，利用企业的资源和能力造福社会的机会就越大。

企业作为社会经济的基本单位，理应成为相应的社会责任主体。企业是现代社会分工体系中专门从事生产与服务的经济主体，承担着生产、流通、分配等社会再生产的基本职能，必须按照社会需要提供合格的产品和服务。那些提供假冒伪劣产品的企业，不仅没有尽到责任，而且破坏社会分工、扰乱社会秩序。从社会结构层面来看，企业作为基本经济单位的社会经济格局一旦形成，也就形成了相应的技术分工格局和产业链，形成了企业之间、企业与社会之间的权利和责任关系。每个企业都是社会经济肌体的一个部分，须各负其责，否则就会扰乱社会经济秩序，影响社会经济健康发展。
企业发展的外部性决定了企业须承担相应的社会责任。企业发展涉及许多利益相关者，从而形成复杂的责任与利益关系。企业发展依赖于公共基础设施建设、产业发展和市场发育等，这些构成企业发展的社会条件。同时，企业运营对交通、环境及居民生活有重要影响，会产生许多公共成本，并且难以通过简单的市场交易实现相应的补偿。这就是企业发展的外部性，其中的外部经济容易被社会吸纳，而外部不经济往往成为严重的社会问题，如环境污染问题。现实中还存在许多“搭便车”现象。这些没有通过契约规范体现出来的利益损失，大都需通过企业承担社会责任加以弥补。这是社会和谐的必要条件，也是企业赢得长远发展的重要途径。事实上，企业承担社会责任，会获得广泛的社会认同，从而生成更强的持续发展能力。

企业公民的社会身份决定了企业具有承担社会责任的法律义务。在现代社会，企业被赋予公民的社会身份，作为法人组织享有民事权利与行为能力，从而必须承担相应的民事义务。企业作为社会生产和服务的组织者，拥有相应的社会资源支配权。这些本来属于人们共有的社会资源，由于企业的产生而被聚集在一起，为企业所支配和使用，企业自然应承担相应的社会责任。尽管企业也付出了一定的费用，但这些要素和资源并不是都能用金钱购买的，金钱只能弥补其中一部分有形成本。

企业承担社会责任是构建和谐社会的必然要求。企业作为契约的集合，并不是完全对等的主体的联合，企业组织者在其中占据着主导地位，享有社会赋予的主导权利。人们加入企业雇佣关系成为雇员后，都须接受一种暗含的职责，即遵守企业的规则及雇主的指令。这种非对等联合只能通过企业组织者的责任担当加以弥补，否则就可能影响社会和谐。另一方面，组织者因为企业的存在而享有更多的收益剩余及其支配权力，这为企业承担责任提供了物质前提和组织保障。企业作为契约关系的主导方、组织利益的支配者，需要履行相应责任，维护社会和谐稳定。

综上，企业作为社会经济发展的主体，享有社会赋予的相应权利，支配和消耗着属于全社会的资源，并对社会以及自然资源和环境带来负面影响，这些大都不是通过市场交易所能补偿的。因此，根据责任和权利对等的原则，企业不仅应为社会提供产品和服务、推进社会经济发展，还须承担相应的社会责任。

④ 企业的社会责任的责任分类

企业社会责任可以分为两类，一类是反应型企业社会责任，另一类是回战略型企业社答会责任。
反应型企业社会责任有两种形式：一是做一个良好的企业公民，关心各利益相关者所关注的社会问题的变化；二是减少企业经营活动已经产生的或可能会产生的负面影响。
履行战略型企业社会责任不只是做一个良好的企业公民，也不只是减轻价值链活动所造成的不利社会影响，而是要推出一些能产生显著而独特的社会效益和企业效益的重大举措。战略型企业社会责任既包括由内及外的维度，也包括由外及内的维度，两者相辅相成——创造共享价值的机会恰恰蕴藏在这里。战略型企业社会责任还包括投资于竞争环境中某些能促进企业竞争力提高的社会因素，发挥出企业与社会的共享价值，并由此建立起企业与社会的共生关系：企业越成功，社区就越繁荣；反之，社区越繁荣，企业就越成功。通常而言，某个社会问题与企业的业务关系越紧密，利用企业的资源和能力造福社会的机会就越大。

⑤ 建立共享价值观的途径

http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm

⑥ 知识共享对哪些企业更为紧迫

很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。
现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。
但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作--知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS（Total Customer Satisfaction）活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见；IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯；麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络；惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到；而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。
这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，发现在企业推动知识管理的过程中，还是会遇到形形色色的问题，如：员工没有时间、领导不重视、大家不愿意分享知识、不知道知识管理价值如何评估、不知道到底要管哪些知识，等等。
根据自己的体会，我觉得上述这些问题归根到底就体现为三种障碍：视而不见、见而不行、行而不达。
视而不见--这主要是"不知道"的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。对这些企业来说，要推进知识管理还需要在基础层面解决认知问题。
见而不行--这主要是"不能够"的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如果做还不是很清楚，比如：不能够明晰影响知识管理企业的整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动、不能够合理安排和有效执行知识管理行动等等。对这些企业来说，需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们来进行知识管理规划和实施。
行而不达--这主要是"不愿意"的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展和提升，也是非常重要的一个问题。在这个方面，既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的效果评估。
在上面三个障碍中，最难的但也最需要解决的还是第三个--行而不达，这本质上还是一个文化的问题，本篇文章也想重点从这个角度来谈一谈。
事实上，对知识文化塑造问题的越来越重视重视，从很多企业对知识管理咨询的期望中就可以发现，比如某些领导就非常关注也很想了解：知识管理的标杆企业都有什么样的知识文化？它们是如何塑造这样的知识文化的？听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入；然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着"就文化而谈文化"的倾向。
这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么？有哪些知识导向的文化？知识文化的核心究竟是什么？知识文化如何塑造？应该采取什么样的步骤？反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核；二是知识文化塑造之道；三是知识文化推动之路。
知识文化内核：走出共享困境
记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态：
冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。
热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。
真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。
愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。
而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力；二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。
更直接来说，知识文化的核心就是"共享"，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6)；但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5；另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12；如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系；而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。
有人看到这里，或许会想，如果甲乙两人之间存在竞争（例如升职竞争或奖金竞争），那么，他们会偏好于自己藏私而对方共享，此时自己的竞争力为8，而对方只有5，虽然低于10，但却可以胜过对方。这种想法可能是一相情愿，我们知道博弈论中有所谓的一报还一报原则--"你是怎么样对我的，下一次我也一样对你"，所以在多次博弈过程中，只能存在两种均衡状态：一种是互不信任而选择藏私；另一种建立了信任而选择共享。对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，我们为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景
学习--员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事
和谐--良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生
行动--与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中
反思--不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制
生态--企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分
有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己："为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗？"。
遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。
知识文化塑造之道：木桶理论的启示
那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢？我们发现，有很多企业会经常陷入"就文化谈文化"的又一个困境。事实上，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。
谈到这，就想起了木桶理论。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。
那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢？以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意；也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：
战略型木板：这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化--共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。
业务型木板：这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化--知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息？利用哪些知识？工作完成需要提交哪些知识？
管理型木板：这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化--企业知识管理的推动组织架构如何设计？需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识？在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面"荣誉墙"公布获奖人员名单等等。
系统型木板：这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识--大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。
所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。
在知识贡献的激励制度方面，有很多企业采取了一定的措施并取得了良好的效果，西门子就是其中的一个典型。在建立一个被称ShareNet的知识共享网以前，西门子信息通讯集团（ICN）的情况不足人意：权力集中导致的信息集中于集团总部，各部门之间缺乏合作导致无效竞争，大家都在‘重复发明轮子'，业务流程效率低。为此，公司制定了改革的目标：将西门子从一个以产品为基础的企业，转变成为一个以知识、人才和优质服务为基础的企业。那么，西门子是用什么来激励ShareNet用户共享知识？他们通过一个质量保证和奖励计划（The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System）来激励员工共享能有价值的知识。在西门子通信网络集团员工可以通过知识共享活动获得‘知识股票'，‘持股量'积累到一定的程度，员工可以获得公司的特别奖励。比如，前50名的员工最近获得了公司赞助的到纽约旅行的机会。
知识文化推动之路：变革之心，而不是变革之脑
知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力？如何在企业中一步步落实？也还是一个艺术性的工作。
从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰?科特（John Kotter）在其着作《变革之心》中认为，"目睹--感受--变革"的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的"分析--思考--改变"，更不是"命令--接受--改变"的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。
那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢？大致也可以分为八个步骤：
增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。
建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。
确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。
有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查；开展相关的文化研讨营活动。
授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓"革命性"文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享；还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。
创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。
不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式；另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。
使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心？员工行为发生了什么变化？变化程度如何？企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化？在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任？等等方面，以形成一种有效的正反馈。
总结来说，知识文化内核就在于知识共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基础性工作；而共享文化的组织中落实，需要遵循科学的步骤；步步落实时，要善用变革之心，而不是总是纠缠于变革之脑。