价值创造矩阵

A. 基于价值管理的财务分析是什么意思

作者：Captain Jack
来源：知乎

一、财务职能的重新分配
近来，财务会计与管理会计之争甚嚣尘上，似乎大家一边倒的认为未来做管理会计才是一条出路。其实在我看来，财务会计和管理会计都是财务框架体系内的内容，只不过两者侧重点不同。财务会计侧重会计核算，管理会计更侧重预算与分析。在现实工作中，会计（主管）、出纳的角色承担更多的财务会计职能，而财务经理及以上岗位会承担更多管理会计的职能。未来，随着人工智能在财务领域的应用，会有更多的财务会计工作会被机器所替代，特别是费时费力的手工记账核算的内容。
当然这并不是说财务会计就不重要了，恰恰相反，以后对于财务会计的要求会越来越高。财务会计提供最基础的数据整理与核算，要求准确及时。传统的人工处理数据难免会出错，因此才有了机器介入的需求。以后大量的数据处理工作将由机器完成。那么财务人员将会有更多的精力与时间去研究分析这些数据，职能自然转化到管理会计上去。因此，以后不管是哪个财务岗位，都会要求财务分析的能力。

二、财务与业务之间的关系
这里不是讲两个部门之间的关系，而是两种思维方式之间的关系。
上面讲到，财务人要从传统的数据核算中解放出来，转到数据分析。这里会有一个问题，数据来自于哪里？财务报表中的数据，其实是经过加工整理过的“二手数据”，这个数据对于我们做研究分析意义不大。我们所看到的数据，只是冰山之一角，因此我们要深入挖掘数据的来源，我们要的是一手数据，即直接来自于业务端的数据。
因此，财务分析必须要结合业务数据，财务分析的结果是要给业务提供支持，因此所做的分析也必须站在业务的角度，最后形成的报告也要使用业务的语言，让他们能看懂，不要罗列一堆的财务指标和术语。
进入管理会计的阶段，财务人要积极的学习业务，精通业务。业务可以不懂财务，但是财务一定要懂业务，知道他们在做什么，知道他们将要做什么：要了解收入的来源和产生方式；了解成本的分布；了解企业的运营状况。

三、财务分析要基于价值
收集数据是做分析的第一步工作。有了数据以后，就可以进行分析了。分析的方法或者逻辑，就如本文标题所示，是围绕着“价值”展开的。
价值的范围很广，此处所讲的价值是基于业务而言，落脚点是业务的好与坏，即通过做分析，判断当前业务开展效果是好还是坏，以及将来如何进行保持或改善。
价值的核心要素包括4方面：
1、成长性；2、盈利能力；3、现金流；4、风险；
上述4个方面的分析，组成了一套完整的财务分析框架。

四、总结：财务分析需要的思维和方法
1、关注环境因素
所谓环境因素，就是企业所在行业的整体行情、发展趋势、方针政策等外在的影响因素；
2、基于业务
发掘财务数据背后影响的业务问题，把财务数据还原到业务场景中，知道数据是怎么产生的。
3、挖掘结构
就是把某项指标不断地分解下去，层层剖析，直到无法再继续分解为止；比如，看到一个指标，考虑影响这个指标的因素有哪些或者这个指标可以分解为哪几个构成部分；分解后的指标是否可以进一步分解下去。
4、运用比较
做两方面的比较，一是跟自己比，看看自己的状况是变好了还是变坏了；
二是跟行业平均水平或行业优秀企业比较，看看自己位于行业中的水平如何，跟优秀企业比较还有哪些差距。
五、财务分析框架
1、成长性分析
主要分析“收入”的成长性和可持续性。
（1）收入增速分析
从两个角度进行分析：
一是跟自身比较。分析连续几个会计期间的增长变化，看看收入增速是变快还是变慢，是变好还是变坏；
二是跟行业平均水平比较。这样的比较，可以看出企业在行业中所处的位置。如果行业平均增速是6%，我们只有5%，可见我们是处于行业的中小游水平。
（2）收入结构分析
上面是对收入做的整体的分析，接下来把收入分解成不同的维度，分析一下收入的构成。
① 产品维度。企业可能有多个产品线，每个产品线对收入的贡献可能是不一样的。按照产品结构的不同，分析探究一下哪类产品带来的收入更多，哪类产品带来的收入最少。
② 地域维度。如果企业规模比较大，全国各地都有分支机构，那么可以按照地域进行划分，看看哪个地域带来更多的收入。
③ 客户维度。研究目标客户群体，看看是什么样的客户贡献的收入最大。
（3）收入驱动因素分析
通过上面的分析，可以进一步研究到底是什么因素导致了收入的增长或衰退。
（4）业务政策评估
如果企业实施了某项促进业务增长的策略，那么还要对该策略进行评估，看看收入的变化有没有达到预期。
2、盈利能力分析
（1）成本结构分析
分析成本的构成，找出成本结构中占比最大的是哪一项。这个成本是我们要重点关注的研究对象。然后对这个成本再进一步分解，看看是哪些因素会影响到该成本。
（2）业务模式分析
业务模式，也叫盈利模式，分析一下这种模式是否具有可持续性，通俗的讲，是否能够被人家颠覆。比如，有家企业做电动汽车，现在之所以盈利，主要靠政府补贴，还有相关税收优惠，还有一些地方性的保护措施等等。可以看到，这种模型是一种非市场竞争的模式，一旦这种外在的保护措施没有了，那企业靠什么盈利。像这类制作型企业，核心竞争力在于研发，在于技术水平，在于专利，这些才是盈利的根本。
（3）盈利水平分析
这里要借助一些传统的财务指标进行分析，比如毛利率、净利率等，注意结合上面的分析。
3、现金流分析
（1）经营活动的现金流分析
采用的思路是，从间接法编制经营性现金流的逻辑中入手：
净利润
+折旧摊销等非现金支出
-存货增加
-应收账款增加
+应付账款增加
+财务费用
=经营活动的现金流
提高经营活动的现金流，主要从“存货”和“应收账款”着手。
首先，应收账款分析。先分析一下行业内的标杆企业，比较一下双方应收账款占营业收入的比重的差异，看看自己的比重是高还是低。如果我们的应收款占比较高，就需要深入挖掘一下原因，要想办法降低应收账款的占比。
其次，存货分析。
重点关注双高，即存货占比高、应收账款占比也高的情况。应收账款占比高，说明货卖了钱没收回来，存货占比高，说明生产的多。生产那么多，货又卖不出去，造成的结果就是现金流紧张，要去分析一下为什么公司要这么操作，是否要调整生产计划。
（2）筹资分析
注意期限分配的问题，即长期借款满足长期的资金需求，短期借款满足短期的资金需求。
4、风险分析
（1）应收账款分析
账龄分析。关注哪些账龄比较长的营收账款占比，这部分占比越高，说明风险越大。
客户分析。看看应收账款中的客户群体是集中还是分散，如果很集中，说明公司的收入比较依赖大客户，一旦大客户流失，后果可想而知。如果客户比较分散，也不是好事，太分散不好管理。对于客户的密集程度，不同公司应该寻找一个适当水平，可以参考目标公司。
（2）库存分析
主要看原材料的价格走势。学会判断行业走势，原材料的价格走势。这个比较难，可以多多关注行业的研究报告，看看金融机构对于行业的判断，再结合自己的经验，大概判断一下未来的原材料价格，然后再决定是增加库存还是降低库存。

B. 甘露 打造“爱·人性·创造”核心价值

深圳市甘露珠宝首饰有限公司创立于1997年，是中国珠宝首饰业研发设计、生产加工及销售服务等领域的先导之一。如今公司拥有国内一流的生产加工基地和产品展示大厅，形成以“ADK爱得康”为主导的K金、铂金、钯金、珠宝镶嵌首饰以及“玉龙山庄”翡翠、“塔狮珥”珠宝奢侈品等多个品牌的系列产品矩阵，形成了以批发、加工、连锁加盟、直营为主的营销体系。旗下拥有直营店及加盟店200多家，销售网络覆盖全国27个省市地区。同时，公司不断拓展海外市场，参与国际竞争，加强与世界珠宝首饰权威机构的合作，成为世界黄金协会、国际铂金协会和国际钯金协会的指定供货商。

2009年中国珠宝玉石首饰鉴

凭借着全面发展的综合实力，不断创新的设计研发、严格优质的质量保证、亲切贴心的销售服务，甘露珠宝相继荣获了“中国名牌产品”、“中国驰名商标”等荣誉称号，并得到了政府相关部门的认可，获得企业制造业信息化重点建设项目资助、企业回收系统技术改造项目资助，2008年成功跻身于深圳市工业500强之列。甘露珠宝还积极参与各项国家标准、行业标准、地方标准以及联盟标准的编制修订，推动行业发展。

未来5年，甘露珠宝将树立以“爱·人性·创造”为核心价值的品牌形象。通过与国际权威机构合作的全国性巡回推广、终端活动推广、网络营销创新等多种方式，建立更强大、专业、高效的品牌机制，提升品牌在终端领域的影响力。

注重提高自主创新能力，向高新科技产业转型。不仅致力于开发拥有自主知识产权的核心技术，还积极响应政府号召，不断完善再生资源回收、加工、利用体系，强化污染预防和全过程控制，降低能源消耗，为迎接“低碳”时代的要求而努力。

此外，甘露珠宝将全面打造李朗国际珠宝产业园，加强基地基础工程建设，积极争取各级政府政策支持，为即将入驻的国内外知名珠宝企业解决后顾之忧。按照“资源集约化、经营规模化、运作产业化、衔接链式化”的国际经营理念，促进深圳品牌融合发展，带动珠宝产业发展壮大。

C. 企业创新能力的创新能力矩阵

通过技术能力和市场能力两个维度，可以概要描述企业创新的现状。我们把技术能力沿企业经营活动的价值链打开，分为技术开发、产品设计和生产制造；把市场能力沿企业经营活动的价值链打开，分为产品定义、产品营销和销售执行。
在一个专业化分工还不是很清晰的市场上，比如完全的垂直一体化条件下，生产和销售无疑是企业最基本的能力。随着竞争的加剧，产品营销活动，如定价、促销、广告、服务对于企业提升知名度，获取最大化的价值无疑非常重要。 但在一个同质化产品竞争的条件下，营销带来的空间依然非常有限。这就需要企业具备开发差异化产品的能力，体现在产品的性能、外观设计、用户界面等方面。仅仅有技术上的产品设计能力还不够，企业还必须保证其开发的产品组合能够较好地满足不同的用户需求，即适当的产品定义。技术的研发则是支撑企业在一个具有技术壁垒的行业内具有长期竞争优势的重要手段之一。这里有两点需要说明：
（1）在企业的创新活动中，技术和市场始终都是两个非常重要的能力，缺一不可。而且，技术活动和市场活动始终是相互关联，从来就不是孤立的。以产品创新为例，企业在产品开发初期需要了解用户需求，开发产品概念，并对产品做出定义，回答客户是谁，产品的竞争性属性和核心价值是什么等问题。这些问题的准确把握需要企业的市场能力，同时也需要技术部门来回答可行性的问题。当确定产品概念，进入实现阶段，产品设计与技术研发会发挥重要角色，但此时同样需要市场人员一起协调，比如产品的设计与后期市场营销中企业形象的统一。从这个意义上来说，企业的创新能力是各技术能力和市场能力的有机整合。关于整合能力本身的探讨就是一个重大话题，限于篇幅，不再赘述。
（2）随着复杂性增加，分工越来越细化，垂直专业化在很多领域成为不可避免的趋势。仍然以产品创新为例，相当多的产品创新已经不可能由单一企业完成。比如一个手机厂商，它拥有自由品牌，自己来做需求分析，产品定义，产品的营销；但它的核心芯片可能来自一个企业，手机设计来自设计公司，生产由代工厂商完成，销售渠道也是部分外包。因此企业的能力也是高度专业化和分散化的。即便如此在我国，如此专业化的分工也是一种特定历史条件的产物。

D. 什么是SWOT矩阵法求解

SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析模型的方法 在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 SWOT分析步骤1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在SWOT分析图上定位 或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 6、 战略分析 举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。 成功应用SWOT分析法的简单规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。

E. 什么是SWOT矩阵法

SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析模型的方法 在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 SWOT分析步骤1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在SWOT分析图上定位 或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 6、 战略分析 举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。 成功应用SWOT分析法的简单规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。

F. 财务战略矩阵的作用

通过一个矩阵把价值创造（投资资本回报率-资本成本）和现金余缺（销售增长率-可持续增长率）联系起来，这就是所谓的价值创造/增长率矩阵。该矩阵称为财务战略矩阵，可以作为评价和制定战略的分析工具。
X
一、增值型现金短缺：
处于第一象限，投资资本回报率－资本成本 > 0 ；销售增长率－可持续增长率 > 0。
财务战略：
（1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款；
（2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：
途径1：提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高税后经营利润率和周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢；
提高税后经营利润率包括：降低成本、提高价格。
提高周围率包括：降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道。
途径2：增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。
二、增值型现金剩余
处于第二象限， 投资资本回报率－资本成本 > 0 ；销售增长率－可持续增长率 < 0
财务战略：
1、由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用剩余现金加速增长。
加速增长的途径包括：（1）内部投资；（2）收购相关业务；

G. 矩阵的标准式，还有行标准矩阵分别是什么样的形式的，能举例说明一下么

上下三角都可以！

H. SWOT矩阵分析的分析原理

SWOT分析的原理
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业能够做的（即组织的强项和弱项）和可能做的（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明[1]，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析[2]。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

I. 如何运用价值链模型分析一个企业的竞争优势

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
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分析
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模式
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价值链分析方法
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KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
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利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
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诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
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模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
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四链模型
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SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
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SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
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系统分析方法
系统逻辑分析方法
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战略实施模型
战略钟模型
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评价矩阵
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组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型

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价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

J. SWOT分析法怎么列矩阵请举个例子，谢谢！

1、优势——机会（SO）

战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。

如：良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

2、弱点——机会（WO）

战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。

如：若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。

在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。

通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

3、优势——威胁（ST）

战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。

如：竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等。

这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。

另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

4、弱点——威胁（WT）

战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。

当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。

当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

(10)价值创造矩阵扩展阅读

成功应用SWOT分析法的简单规则：

1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。

2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。

3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面。

4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。

5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

6、SWOT分析法因人而异。