系统价值创造

『壹』 物流系统通过什么来创造物品的时间价值

物流系统中包括运输、储存、装卸、搬运等等您说的在物流系统通过运输来创造物品的时间价值。

『贰』 人力资源管理系统的实战理念

1．企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；
2．为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；
3．制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；
4．应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
5．当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；
6．创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；
7．创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；
8．增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
9．提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供 所需要的各种支持；
10．维护和完善员工队伍的团队建设。 战略环节
企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式及企业对未来研判的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。
组织环节
部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是。 HR管理的一个核心
对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。即：人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。
人力资源价值链：指关于人力资源管理在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。具体包括：
价值创造环节：就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。
这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标（牵引）与工作规范。
主要包括：“职位说明书”、“KPI指标体系”等。
价值评价环节：即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。
这一环节落实到具体的制度就是企业的“绩效考核体系”与“职位评价体系”。
价值分配环节：就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所以价值进行公平合理的分配与再分配，
这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。
“以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等，能够形成有效的呼应和配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合，使四大管理机制能够成为一个有机的整体。”
HR管理的四大机制
1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
1、
主要依靠以下管理模块实现：
职位说明书；
KPI指标体系；
培训开发体系；
企业文化与价值观体系；
2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。
主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：
薪酬福利管理体系；
职业生涯管理与任免迁调制度；
分权与授权；
3、约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
主要包括两个体系和两个具体制度：
以 KPI指标体系为核心的——“绩效管理体系”；
以任职资格体系为核心的——“职业化行为素质与能力素质评价体系”；
《员工职业行为规范》；
《员工奖惩制度》；
4、竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。
在具体的管理制度上主要体现为：
竟聘上岗制度；——（真正作到：能者上、平者让、庸者下）
末位淘汰制度；——（如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分）
员工退出制度：——（退休、开除、辞退等）
HR管理的两大基石
1、工作分析与评价：
工作分析与评价是整个HR管理系统构建的基础与根本。通过工作分析所形成的“职位说明书”对其他各模块具有十分重要的支撑作用。
2、人员素质测评：
基于对人性的尊重和人的价值，对人的内在能力与特征的系统研究，按照既定的模型测试和分析并得出评估结果。
HR管理的十大职能模块
1、人力资源规划：
包括：人力资源战略（目标）；编制平衡记分卡；人力资源现状盘点、调研、分析与诊断；中长期规划；年度计划、。
2、 工作分析与评价：
包括：作业流程盘点与优化重组、职位（岗位）分析与评估；职位（岗位）设计；职位（岗位）价值贡献系数评价；组织机构设计与组织管理运作模式（包括：各级组织架构图；管理模式；管理层次；管理幅度）；确定指挥与汇报关系；编制出《职位说明书》、《各部门职能标准》、《各岗位职责标准》、《职类系列标准与职级标准（岗等）》、《编制定员标准》、《KPI指标库》等。
3、 制度建设：
包括：制订、修订及完善各项管理规章制度；建立与之相配套的各项人事政策、工作标准、作业流程、工具表单的设计等。
4、人员素质测评：
运用专门的人员素质测评软件、模型和相关手段，对各类员工的能力与各项素质进行全面评估。
5、招聘与配置管理：
包括：招聘需求、计划与组织实施；简历筛选；笔试、面试、甄选；录用入职与离职管理；人事异动；任免迁调（含晋升、降级与轮岗）；继任者计划和人才储备等。
6、绩效管理：
包括：建立绩效管理体系；确定KPI指标体系；制订考评办法；组织实施；考评结果反馈、面谈与辅导；考评结果的综合运用与兑现。
7、薪酬福利管理：
包括：建立薪酬奖金分配体系（企业内外部薪酬水平调研分析、薪资奖金制度、薪资奖金标准、薪资奖金考核、薪资调整与变动、薪资奖金分配方式、薪资奖金的计算与支付办法）；福利制度系列（股权分配、社会劳动保险、商业保险、企业年金、工时制度、休息休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、就餐补贴、评先选优、表彰嘉奖、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动、等等）。
8、培训开发管理：
包括：培训管理体系建立；培训需求与计划；进修、外培、内训的管理与实施；岗位训练；学历教育管理；实施培训效果评估；监控培训成果转化；跟踪员工的专业技能和综合素质提升等。
9、劳资关系管理：
包括：劳动合同（防止竟业合同、保密协议）签订、鉴证、变更与管理；劳动争议预防与处理；员工职业行为规范；劳动纪律管理（含：考勤管理）；员工奖惩；员工职业健康管理（含：劳动安全卫生、职业病防治、环保与消防）；企业文化建设；员工职业生涯规划；人事档案管理等。
10、人力资源会计核算与稽核：
包括：人力资源成本预算、核算、决算与过程管控；人力资源管理的月、季、年度报表体系与制度；人力资源利用情况与利用程度的经济活动分析等。
只有通过上述这“两大基石”和“十大模块”，HR管理才能够完成并实现其对人力资源的“选、用、育、留、汰”五大基本职能。
HR管理的五大基本职能
1、选人：即招聘与甄选。要选择最适合企业和岗位要求的人才。“过高”是浪费，“过低”不匹配。
2、育人：通过培训教育，不断提升员工的专业技能和综合素质，改善绩效，提升工作效率和员工价值，
成就个人，实现企业与员工的双赢。
3、用人：把合适的人（符合岗位任职资格要求且具有完成岗位职责的能力与技能），放在合适的职位上，并发挥出最大的潜能。
4、留人：通过建立“留人机制”，制订相应的留人政策，把少数（大约占20%）对企业真正有价值并能带来良好经济效益的核心与骨干员工留住（“帕累托定律”——是由20%的核心、骨干员工，在为企业创造着80%的价值）。
5、汰人：把不具备任职资格条件和不能适应职位（岗位）工作客观要求的人员，淘汰“出局”。
HR管理的六大支柱
1、管理（四大）机制：
（前面已经讲过。略）
2、管理制度：
是企业管理理念的综合体现，表达了一定的管理原则并通过一整套完善的约定性内容体现出来。它使管理工作按照一整套严格的规划、工作标准、作业流程合理运作，达到人与事、人与组织、人与人之间相互协调，它是提高组织运作效率的最基本保证。
3、工作标准：
完成每项工作职责的基本操作准则。
4、作业流程：
完成本岗位的某一项具体工作任务，所必须遵守的、标准化了的工作步骤。
5、管理技术与手段：
适应该企业人力资源管理体系、组织架构、企业文化，并与之相匹配的人力资源管理技术与管理手段。
6、工具表单：
为实现人力资源管理而创新、开发、设计的管理载体和辅助性管理手段。如管理过程中所使用的记录表单等。
HR管理的五大环节
“在正确的时间里，选择到正确的人，安排到正确的职位上，发挥其正确的作用，从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益”。
八、HR管理的最高境界
实现企业文化管理——没有管理的管理。（员工综合素质普遍很高——高度的自律性，能够做到“自我管理” ）
九、HR管理的根本目的
通过实施人力资源管理，真正实现全面提升企业核心竞争力之目的，支撑和保障企业的可持续发展与永续经营，并实现最大化赢利。

『叁』 如何创造真正的客户价值

在如今这个客户至上的时代，需要及时了解洞察客户真正的需求，倾听他们的声音。只有以客户为中心，才能为企业带来更多的价值，实现企业利益最大化。做好客户的经营，就需要时刻为客户着想，在对客户的管理中，对客户数据的分析，对客户信息的跟踪，在服务的同时，要让客户能感受到良好的服务环境，做好这些肯定会让企业受益颇多。CRM侧重于对客户的管理，为企业创造客户价值，实现客户的定位。
一、CRM系统全面分析客户价值。
CRM客户关系管理系统拥有强大的自动化管理的能力，可以对客户的信息进行完整系统的梳理、归档和管理。在销售人员与客户接触过程中，可以根据系统中记录是数据信息挖掘到客户的喜好与需求，结合客户购买产品的种类、价格以及购买频率，分析得出客户的消费，
确定客户的价值，将客户贴上不同的标签，将客户分为高价值客户、低价值客户、中间客户。在有新品上架或者企业推出促销活动时，然后根据其购买的产品与新产品的相关性来判断是否推送新品介绍。
二、CRM系统全程跟踪记录客户
CRM系统可以将服务和支持贯穿到售前、售中和售后的各个环节，在与客户交流时，随时记录客户的需求，站在客户的角度考虑，发现问题并解决问题，还能为今后做新品研发，或者产品升级时做参考。
三、CRM系统协助经营老客户
CRM系统中记录着老客户的各种联系方式，销售人员可以采用多种途径对老客户跟进回访，如在线聊天、邮件沟通、短信沟通、电话联系等等。CRM系统还支持定期对特定的客户发送祝福短信或邮件，促进与客户间的日常沟通，增进感情，促进二次购买和转介绍。
企业只有做到让客户满意，才能实现更大的价值。企业的价值来源于新老客户，可以通过CRM对客户进行有效的管理，让客户的价值得到提升，对新老客户进行识别，针对不同的客户采取不同的营销策略，最大限度满足客户的要求，让客户真正的从心底里满意。

『肆』 e员工智能人事管理系统是如何为企业创造价值的

一款好用人事管理系统，能够给企业带来的用处还不少。
1. 降低企业人力资源成本，提高人均产值内
2. 减少HR事务性容工作，做更有价值的事
3. 提高考勤、绩效、调休等数据的准确性
4. 规范化管理，为企业壮大奠定基础
5. 报表分析为企业决策提供数据依据
应该来说，人数越多的企业，人事管理系统多带来的效应就越明显，这也是为什么大中型企业都会考虑上人事管理系统的原因

『伍』 大数据可以通过以下哪些方式为企业创造价值

knowlesys舆情认为：

大数据能够帮助企业预测经济形势、把握市场态势、了解消费需求、提高研发效率，不仅具有巨大的潜在商业价值，而且为企业提升竞争力提供了新思路。企业怎样利用大数据提升竞争力？这里从企业决策、成本控制、服务体系、产品研发四个方面加以简要讨论。

企业决策大数据化。现代企业大都具备决策支持系统，以辅助决策。但现行的决策支持系统仅搜集部分重点数据，数据量小、数据面窄。企业决策大数据化的基础是企业信息数字化，重点是数据的整理分析。首先，企业需要进行信息数字化采集系统的更新升级。按各决策层级的功能建立数据采集系统，以横向、纵向、实时三维模式广泛采集数据。其次，企业需要推进决策权力分散化、前端化、自动化。对多维度的数据进行提炼整合，在人为影响起主要作用的顶层，提高决策指标信息含量和科学性；在人为影响起次要作用的底层，推进决策指标量化，完善决策支持系统和决策机制。大数据决策机制让数据说话，可以减少人为干扰因素，提高决策精准度。

成本控制大数据化。目前，很多企业在采购、物流、储存、生产、销售等环节引入了成本控制系统，但系统间融合度较低。企业可对现有成本控制系统进行改造升级，打造大数据综合成本控制系统。其一，在成本控制的全过程采集数据，以求最大限度地描述事物，实现信息数字化、数据大量化。其二，推进成本控制标准、控制机理系统化。量化指标，实现成本控制自动化，减少人为因素干扰；细化指标，以获取更精确的数据。其三，构建综合成本控制系统，将成本控制所涉及的从原材料采购到产品生产、运输、储存、销售等环节有机结合起来，形成一个综合评价体系，为成本控制提供可靠依据。成本控制大数据化以预先控制为主、过程控制为中、产后控制为辅的方式，可以最大限度降低企业运营成本。

服务体系大数据化。品牌和服务是企业的核心竞争力，服务体系直接影响企业的生存发展。优化服务体系的重点是健全沟通机制、联络机制和反馈机制，利用大数据优化服务体系的关键是找到服务体系中存在的问题。首先，加强数据收集，对消费者反馈的信息进行分类分析，找到服务体系的问题，然后对症下药，建立高效服务机制，提高服务效率。其次，将服务方案移到线上，打造自动化服务系统。快速分析、比对消费者服务需求信息，比对成功则自动进入服务程序，实现快速处理；比对失败则转入人工服务系统，对新服务需求进行研究处理，并快速将新服务机制添加至系统，优化服务系统。服务体系大数据化，可以实现服务体系的高度自动化，最大程度提高服务质量和效率。

产品研发大数据化。产品研发存在较高风险。大数据能精确分析客户需求，降低风险，提高研发成功率。产品研发的主要环节是消费需求分析，产品研发大数据化的关键环节是数据收集、分类整理和分析利用。企业官网的消费者反馈系统、贴吧、论坛、新闻评价体系等是消费者需求信息的主要来源，应注重从中收集数据。同时，可与论坛、贴吧、新闻评价体系合作构建消费者综合服务系统，完善消费者信息反馈机制，实现信息收集大量化、全面化、自动化，为产品研发提供信息源。然后，对收集的非结构化数据进行分类整理，以达到精确分析消费需求、缩短产品研发周期、提高研发效率的目的。产品研发大数据化，可以精准分析消费者需求，提高产品研发质量和效率，使企业在竞争中占据优势。

『陆』 创建知识管理系统的价值在于

构建企业知识库抄，对纷杂的袭知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。
充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。
重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。
帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。
创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。
构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。
注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。
让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提高工作效率，减少重复劳动。
依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电，成为“学习型团队”。
提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。
支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。
铁打营盘流水的兵，不断有人进入，有人离开，他们创造的知识，应该却应成为企业的资产。
积累知识资产，支撑“企业常青”和“人才成长”的基础平台。

『柒』 商业模式就是定义如何创造和传递两类价值的系统，这两类价值是：

经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方回式方法的总称。其答中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。综上，经营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。

『捌』 企业为什么要为社会创造价值，彼此有什么联系

社会是个大系抄统，企业是存在于其中的小系统，彼此相辅相成，不可分割。（你可以想象成人体和其中的各个器官）
企业的直接目的当然是盈利，究其本质是充分利用社会提供的有限资源（包括人、财、物、时间、空间等）创造更多的社会财富，这方面做的越出色的企业，当然盈利也会更多！除了物质财富，企业还需要承担很多社会责任，比如环保，比如促进就业等等。因为他们占有的社会资源多，这些事责无旁贷的责任。

『玖』 企业创新系统的构成要素

基于价值管理中的企业创新系统构建

李垣，乔伟杰 2005-3-29 17:42:00

一、引言

基于职能管理的管理知识系统存在着下列问题，即：忽视创新；对企业效用的存在假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚至出现目的与手段的倒置；对信息的假设和运用有误；缺乏系统与综合，忽视整合的作用。完善管理知识系统，需要选择新的核心概念来作为管理模式的基础。但是，以流程、信息、资源等概念为基础的观点存在着各自的缺陷。由于组织存在的本质、主体行为的选择及协调、组织与环境的关系均是以价值为基础，因而以价值管理为核心建立管理知识系统在理论和实践上有着坚实的基础。

创新系统是基于价值管理的6I’s管理模式的六大核心要素之一，其余要素为：统一的组织效用；理念系统；激励系统；信息系统；整合。这些要素相互联系，成为有机的整体。

如何构建企业创新系统是6I’s管理模式的重要内容，本文分析企业创新系统在6I’s管理模式中的作用以及创新系统的构成，并且讨论在构建企业创新系统中两种基本观点的差异。

二、6I’s管理模式中的创新系统

(一)创新系统在6I’8管理模式中的作用

创新系统是指企业的创新者借助于技术上的发明、管理上的发现、市场中的机遇等，通过对生产要素和生产条件以及有关的资源配置方式进行新的变革，并使变革成果取得商业上的成功的一切活动所依赖的条件、规则、流程、方法等的总和。

无论是称之为知识经济、信息经济，还是新经济，一个对于企业生存环境带来根本性变革的全新时代已经到来。如何应对这种变化更加迅速、竞争更加激烈的全新时代的挑战已经成为企业管理研究中重要的课题。管理理论与实践中，战略管理思想的出现、应用以及不断发展正体现了这一要求。然而，为企业实践所广泛采用的传统的战略理论，例如波特的产业竞争理论，其实质是企业采用零和博弈的方式与竞争对手甚至自己的上下游客户争夺价值，也就是说，企业是将自己定位为价值争夺者。与此相对应的是诸如3M、ABB那样的“创新型企业”。3M将公司的整体战略定位于在持续创新基础上的价值创造，这是一种全然不同的经营管理理念，在这里，企业将自己定位为价值创造者——通过为顾客创造全新的有别于竞争对手的价值来保证企业的生存发展，在这一过程中，企业、客户以及企业内部员工的效用都得以满足。毫无疑问，这是一种多赢的博弈过程。而事实上，当采用零和博弈的企业为残酷的市场竞争而精疲力竭的时候，3M等公司却以蓬勃的生机和健康的成长而逐渐为世人所瞩目。因而，持续地着眼于价值创造的创新活动，应当成为企业发展的根本动力以及企业内在的核心工作。甚至可以这么认为，企业的本质就是创造价值。所以，从价值管理角度而言，创新系统可以说是整个6I’s管理模式的依托，它是企业能力的主要体现。

在6I’s管理模式内部，创新系统也与其它要素存在着有机的联系，是整个管理模式中不可或缺的重要一环。统一的组织效用是整个管理模式的核心，它也是企业进行创新活动的根本目标所在，同时也只有创新才能真正使资源形成价值，并完成价值创造的任务，实现组织中各个主体的效用追求；理念系统影响着企业中有关主体的具体行为，这必然会影响企业创新系统的建立及其作用；反过来，随着创新活动的展开，企业理念系统也必然受到相应的影响并且不断进行调整；创新系统是企业能力的主要体现，但是创新能力的发挥毫无疑问与企业的整合能力存在着密切的相互影响；信息资源以及激励下的企业主体行为，是创新活动开展的必不可少的条件，同时也构成了创新活动的目标。

总而言之，创新系统是企业能力的关键所在，它是基于价值管理的6I’s管理模式的依托，同时也与其它要素存在着有机的密切联系。

(二)创新系统的要素及相互作用

企业创新活动具有丰富的内涵，包括了许多方面的创新努力。因而，企业创新系统是由一系列要素构成的。明确这些要素及其相互作用关系，是构建企业创新系统首要的问题。

战略创新是企业创新系统的首要要素。传统战略方式下，企业关注的是单纯的业绩增长，零和博弈的结果往往是对财富的破坏而非创造。将自身改造为价值创造者，是企业在与顾客、供应商以及内部员工多赢环境下持续增长的关键所在。这需要着眼于价值创造的战略创新，唯有能够彻底改造自身以及整个行业的那些企业才能够有长远的发展。这种改造体现在企业不仅能够适应变化，而且更重要的是能够利用变化甚至制造变化的能力。

向针对价值创造的持续创新的战略方式的转变，需要企业组织与文化上的相应变革。多赢局面的形成，需要综合关注顾客、供应商的效用要求，更需要企业内部有效的信息交流。这种组织内外部信息交流的效果，对于企业创新行为有着重要的影响。而传统的基于职能的管理方式下，信息渠道是纵向而非横向，职能壁垒的存在总是在不同程度上限制着信息交流，因而也限制了企业有效的创新行为。事实上，职能组织结构对于创新的制约不单体现在信息资源的有效流动上，还包括其它任何有助于创新的资源有效流动。企业文化作为一种共有价值观，对于企业员工的创新行为选择有着深刻影响。坎特的分析表明，企业文化是传统导向还是变革导向，是自豪还是自卑，以及能否给员工安全感和价值观，都会影响其创新行为。而Markus Hauser更是在文化与创新的整合分析的基础上指出，组织文化的内容、结构、强度等对于创新的各个阶段上都存在着影响作用。

着眼于价值创造的战略创新，终归要通过具体的产品创新和营销创新来完成。产品创新是企业为顾客创造新价值的体现，同时也影响和改变着供应商的价值。而营销创新一方面直接为顾客创造新价值，另一方面也通过关系营销网络发现顾客新价值，从而为产品创新指引方向。对顾客、供应商等价值创造的目标，总是通过这样具体的产品创新和营销创新来体现的。而产品创新又与工艺创新密切相关，产品创新经常意味着生产工艺、流程的变革。而．工艺创新则又会影响到组织创新。

(三)企业创新系统各要素的内涵

由图1可知，企业创新系统主要是由六大要素组成的。这里对各个要素的内涵进行简要的说明。

1．战略创新 企业战略创新应当改变传统的着眼于行业竞争的方式，应以为顾客、供应商、企业员工等创造新价值为目标。这需要企业主动去适应变化、利用变化甚至制造变化，从而不断地重建本企业甚至行业的价值创造模式。Hamel甚至将战略创新定义为一种能力，即重构行业现有的为顾客创造新价值以及为所有股东创造新财富的方法的能力。战略创新是新进入厂商在面对巨大的资源劣势时赢得成功，以及现有厂商继续获得成功的唯一途径。

2．产品创新 产品创新是通过采用新理念、新结构、新材料等开发出能够满足客户更高甚至全新价值、效用需求的产品。虽然根据产品概念本身的不同，产品创新可能表现为多层次性，但是，为顾客价值的改变甚至主动创造这种价值的提升是产品创新的核心所在。这里强调产品创新应当以持续地开发满足客户更高效用需求以及彻底改变既有模式的战略产品为核心，甚至促进产业创新。

3．工艺创新 工艺创新或者生产组织创新、过程创新，是指企业产品生产技术的重大变革。例如：新工艺、新设备，也包括企业生产流程的创新，并往往意味着生产过程重组和新的管理与组织方法。工艺创新的目标是通过过程重构提升顾客价值，例如：大规模定制生产技术、柔性生产技术、敏捷制造等。

4．组织创新 组织创新是企业组织形式的变革和发展，通常意味着企业组织结构的变革以及相应的管理方式变化。然而从更深的层次上看，组织创新意味着企业资源的重组，因而这里的组织创新涵盖了组织制度、治理、结构、流程等多个方面。组织创新应当以打破部门壁垒，促进资源积聚和杠杆效应的扩大，从而更有效地进行持续的价值创新为目标。

5．营销创新 营销创新体现为企业的营销理念、营销策略、营销方法等的创新。由于企业营销过程是发现顾客需求、价值变化并直接服务于这种变化的重要途径，因而在基于价值管理的管理方式中有着重要的地位。企业营销创新应当以关系营销、服务营销取代交易营销，以满足甚至创造顾客需求、价值为目标，建立起关系营销网络，并通过这种企业内外部相关实体的长期良好互动来有效实现多方价值，同时促进新的商业机会的产生。

6．文化创新 企业文化一般是指企业内部共有的基本价值观念和一系列行为准则，其实质是企业内部的价值观。企业文化对于其员工行为有着重要影响。为了形成支持持续价值创新、战略创新的组织氛围并影响员工行为，企业需要通过文化创新使人们重新认识环境，更好地把握和创造变革，同时有利于价值系统的不断更新。

上述要素相互联系，成为有机的整体，共同构成服务于价值管理、价值创新的企业创新系统。概括地说，企业创新系统是以价值创新为核心，以战略创新为先导，以组织创新和文化创新为保证，以产品创新、营销创新、工艺创新为基础，通过企业资源等的有机整合来实现价值管理目标，提升企业创新能力和竞争能力的系统。

三、两种基本观点的差异

从前面的分析中我们可以看到，在企业管理各方面存在着两种不同的基本观点。这两种基本观点的差异必然影响到企业构建创新系统的行为及过程。这些差异主要包括：

(1)战略管理上的机械性和有机性差异。传统的所谓企业竞争战略是基于行业竞争的零和博弈过程，这是一种机械性的战略管理。这种思想源于机械性假说，它认为组织环境是相对静态的，组织内部要素是孤立的，必须借助于高层的有意识协调。然而在动态环境下企业必须保持自身行动的主动性和灵活性而采取柔性战略。动态的环境要求企业具有迅速适应变化和主动制造变化的能力，这就要求企业在战略管理中以有机性假说来取代机械性假说，以整合的观点来看待企业内部要素和外部环境。

(2)产品创新上的战术性和战略性差异。传统战略管理思想在企业产品创新行为上体现为产品创新的战术性，也即企业进行产品创新只是以行业竞争为目的，在相对静态的环境中创造优于竞争对手的产品。柔性战略以及战略整合的思想认为企业环境是动态的，因而企业必须进行持续的产品创新。这种持续的产品创新要求企业必须从战略高度来看待产品创新，以战略产品来保证企业的竞争能力甚至推进行业变革。

(3)产品设计上的标准化和个性化差异。传统的企业产品设计理念是标准化设计，并在此基础上借助于规模经济带来的低成本来满足顾客需求和参与市场竞争，结果是市场上充斥着同质产品的竞争。这种理念忽视了顾客需求的差异性。为了更好地满足顾客不同的价值需求，就必然要求企业建立起个性化的产品设计理念，在满足顾客个性化需求的同时实现着企业产品的个性化。

(4)生产组织注重规模及效率和注重柔性及效率的差异。基于成本优势的竞争策略依赖于规模生产的效率，在传统的制造企业中，基于规模的效率是企业天经地义的职责。这种情况下，企业的生产组织过程缺少变革。而环境的动态性和顾客需求的个性化则要求企业必须建立起适合于这种不断变化要求的柔性的生产组织方式，在柔性的基础上追求效率的提高。

(5)营销上基于交易和基于交易与服务的差异。传统的企业经营理念将营销过程看成是简单的交易过程。营销思想的发展也一直停留在扩展对产品本身涵义的界定上，企业及其顾客依然被看作是交易的两方。而基于价值管理的模式下，企业需要改变这种认识，不再将营销看作是单纯的交易过程，更重要的是一个服务过程，在此基础上通过关系营销网络建立起良性互动的关系，实现企业与顾客价值的共同提升。

(6)文化上注重统一和尊重创新、重视变革的差异。与职能管理相适应的传统的企业文化，关注组织的稳定性从而保证组织经济效率，因而它忽视创新并且注重思想的统一性进而保证管理者的权威和命令的迅速执行。然而动态环境下，创新成为企业的核心工作，企业需要迅速适应变革甚至主动制造变革，这就要求尊重创新、重视变革的企业文化。

四、结论

企业创新系统是基于价值管理的6I’s管理模式的重要内容。企业创新系统是企业能力的关键所在，它是6I’s管理模式的依托。从价值管理、价值创新的角度分析，企业创新系统由战略创新、产品创新、工艺创新、组织创新、营销创新和文化创新等要素构成。这些要素相互联系，成为有机的整体。在企业管理上存在着两种不同的基本观点，它们的差异主要体现在六个方面，而差异的实质在于企业将自己看作是价值争夺者还是价值创造者，关注的是经济效率还是有机创新。