Ⅰ 企业如何建立有效的价值评价体系
人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： 1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向；
2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价；
3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善；
4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄；
5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。 如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值――使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1.基于责任的职位评估体系 职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。 2.以KPI为核心的绩效评价体系 绩效反映了员工创造价值的最终结果，必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。 3.基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系 任职者取得良好绩效很大程度上取决于其具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映员工在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。 4.以任职资格为核心的职业化行为评价体系 这里的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性和体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。 在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。
Ⅱ 社会主义核心价值观体系的精髓
1、核心价值观是一个民族、国家、社会及其人民普遍信奉、追求、恪守的基本价值理念和规范，是核心价值体系的精髓。我国封建社会的核心价值观可以说是“仁、义、礼、智、信”，西方资本主义社会的核心价值观可以说是“自由、平等、博爱”。我们党90多年来建立、建设和发展社会主义的历程，同时也是提出和丰富、推广和实践社会主义核心价值观的过程。党的七大就明确提出“将中国建设成为一个独立、自由、民主、统一和富强的新国家”，新国家追求的发展目标包含着新国家的核心价值观。改革开放以来，我们党在推进中国特色社会主义事业过程中，一直在努力提炼、概括全民族全社会统一的社会主义核心价值观。党的十六大特别是提出社会主义核心价值体系的主要内容以来，更是把进一步明确社会主义核心价值观基本范畴的任务，提到了重要位置。
2、确立社会主义核心价值观具有多方面重大意义，从建设社会主义核心价值体系的要求看，社会主义核心价值体系无论是指导理论、共同理想，还是民族精神和时代精神、荣辱观念，都包含着共同的基本的核心价值观，核心价值观是贯通核心价值体系的灵魂，确定核心价值观就能够使核心价值体系建设有了更为集中的价值基础、目标和导向，就能够使核心价值体系有了更为凝练的价值内涵、符号和表达。党的指导理论揭示了社会发展规律特别是社会主义发展规律，社会主义的发展目标既是历史趋向也是价值趋向；中国特色社会主义共同理想代表了中国人民的根本利益，这一理想信念既是人民主体的利益需求也是价值需求；民族精神和时代精神凝结着民族的血脉和时代的精华，弘扬民族精神和时代精神既是精神导向也是价值导向；社会主义荣辱观概括了社会主义基本道德规范，这些道德规范既是公民道德准则也是社会价值准则。“三个倡导”的提出，概括了国家、社会、公民层面的核心价值观，为培育和践行社会主义核心价值观提供了基本范畴，反映了社会主义核心价值体系的价值本质，是从社会主义核心价值体系到社会主义核心价值观的重要成果。
3、社会主义核心价值观，从根本上说，是中国特色社会主义经济、政治、文化、社会关系的价值反映，是中国特色社会主义道路、理论体系、制度的价值表现，与社会主义核心价值体系相一致、相协调，社会主义核心价值体系的精髓凝练为社会主义核心价值观。富强、民主、文明、和谐，是在中国特色社会主义道路上实现民族复兴伟大梦想的国家目标，也是全社会和全体中国人的价值追求，体现了中国特色社会主义经济、政治、文化、社会、生态建设的使命要求，反映了社会主义核心价值体系的根本取向。自由、平等、公正、法治，是马克思主义的社会理想，也是社会主义的价值理想，体现了人类社会普遍追求的精神价值，反映了社会主义核心价值体系的创新取向。爱国、敬业、诚信、友善，是中国特色社会主义对公民的基本道德要求，也是公民的立身之本、成事之基，反映了社会主义核心价值体系的公众取向。“三个倡导”是社会主义核心价值体系及其社会主义核心价值观民族性、时代性、人民性的统一。建设社会主义核心价值体系，就要以“三个倡导”为基本价值取向，使社会主义核心价值观贯通于建设社会主义核心价值体系的各方面和全过程，让社会主义核心价值观成为社会主义核心价值体系的价值标识和精神引领。积极培育社会主义核心价值观，就要以社会主义核心价值体系为基本价值依据，让社会主义核心价值体系为社会主义核心价值观提供理论、理想、精神和道德支持，二者相得益彰、相互促进。
Ⅲ 人力资源管理如何走向“价值创造”
仅供参考：
人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而收获甚微。事实上，在某些情况下人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门，而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法，就是直接与业务部门的主管进行沟通。
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，出现了发展的瓶颈缺少人才
杰克·韦尔奇曾说过：人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角。
中国企业在人力资源上面临的挑战
经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求，导致中国在高素质人才，特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业，正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利，已在这场争夺战中初露锋芒。现在，为了占稳自己的一席之地，无论外资还是民营企业，必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。
人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会，也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的权利意识，他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升，同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足，员工易于变得不满和不耐烦，他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业实施恰当的人才雇佣和保留计划，对于企业的发展与成功是至关重要的。
缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长，企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工，其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟，缺乏相应的管理知识和经验。未来，中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划，以提升各层管理人员的素质。
必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑，他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此，有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人，又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。
饱受争议的人力资源部门
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
上世纪90年代初期，围绕是否废除人力资源部门，美国学术界掀起了一轮争论。可见，当年美国人就认识到，人力资源管理的战略缺失，是个普遍现象。
这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢？但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出：无论我多么喜欢HR人但我必须承认关于HR的坏名声，也听到许多：低效、无能，又很昂贵一句话，HR没有多大价值。
显然，人们对HR的期望正在发生改变，对HR的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对HR的需求与HR提供的服务之间产生了差距。
我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看，因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前，还没有人力资源部，而只有人事部，其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里，人事部承担了那些没有被特别分配的事务）。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时，通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门拥有类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代，一个高效的人事部要应对无数要求，而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是应对紧急事务的原则，而把HR当做业务中的一部分这一思想也尚未成为当时的一项要求。