❶ 创新在企业中的作用
摘 要：本文通过阐述企业实施科技创新的重要性，分析目前科技创新工作面临的形势和存在的问题，给出了企业增强科技创新能力的建议。
关键词：创新 科技创新 技术创新
科技创新是指创造和应用新知识、新技术、新工艺，采用新的生产和经营方式，开发新产品，提高产品质量，提高新服务的过程。科技创新是国家经济不断发展和繁荣的原动力，是强国兴企之本，是企业核心竞争力之本，也是企业健康发展之本。科技创新是国家的战略要求，对国家和企业发展具有重要的推动作用。
一、企业实施科技创新的重要性
科技创新体现企业自主创新的能力，企业实施科技创新才能增强企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动，为企业发展打下坚实有力的技术基础。
1.科技创新是当前社会发展的需要。科技创新是经济社会发展的最大活力，是企业发展的真正动力。随着市场经济的不断发展，企业必须转变经营理念，充分发挥自身的优质资源开展科技创新活动，不断进行产品和技术的更新换代，适应市场的发展变化，从而立足市场，赢得市场。
2.科技创新是提升企业核心竞争力的需要。核心竞争力是企业具有的不易被竞争对手轻易模仿的能力，对企业来说，是企业生存和发展的基础。因此，企业在其发展过程中只
❷ 什么是价值创新案例分析和什么是价值创新技巧
价值创抄新战略是指企业把视线从供给转向需求，从关注超越竞争对手转向为买方提供价值，通过跨越现有竞争边界寻求新市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选和重新排序，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时实现差异化和低成本，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
价值创新的途径：
企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；
企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；
企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；
企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；
企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。
❸ 企业为什么要创新
其一，从企业生命生长和自身健康的角度，创新之于企业就相当于企业的营养液。当企业极度缺少创新的营养的时候，企业的生命力机会逐步减弱，会呈现慢慢地老化、终止的情形。这就是常说的：“不创新，慢慢死”。当企业剧烈的开展创新相当于注入过量的营养液的时候，企业的各个机体器官是很难适应的，会呈现剧烈的不适症状，乃至突然不行了的情况出现。这也就是常常说的：“急创新，快点死”。这种比喻是有一定道理，其揭示的是：“只有适度、恰当的创新，对企业才是有益的”。过多过少、过快过慢，都是不恰当的，对企业的生命力都是有影响的。所以，企业要把握好创新的度、创新的点和时机，这种精微控制是最困难的。
其二，从企业创造价值的角度，为确保可持续地价值创造，唯有大胆创新一条路。企业的基本使命是为用户（客户）提供产品或者服务，并获得利润。获得利润是企业生命得以保障的必要条件，保障利润必须是企业能够赢得超于平均水平之上的盈利能力。确保这种能力，不仅仅限于创新，这一点要清醒。但是，创新是企业保障利润水平的最高最好门槛。在市场中，能够提供相同产品或者服务的企业千帆争渡，PK的结果取决于各自的“能力”，这种能力集中体现在“保障自身利润”的能力上。而唯有创新，才是最好的保障。也就是常常说的：“进攻，是最好的防守”。对于市场中的某类产品或服务仅有几家甚至一家企业能够提供的情形，创新也是尤为重要的，高处不胜寒就是这个道理。稍有不慎，满盘皆输的情况，也是不少见的。依靠政策性实现市场垄断（半垄断）的企业除外，他们创新的动力的确是不会太足的。
其三，高度简单概括，企业实施创新有三个着力点切入点，分别是企业的“能力”、“潜力”、“趋势”。其中，企业的能力是创新的中间层，企业的潜力是创新的基础层，企业的趋势是创新的引领层。这样分解的目的是将创新从笼统的表述、或者说仁者见仁智者见智、又或说好比盲人摸象的情形下，进行一个分解和分层的尝试，将问题分解之后有助于更准确的聚焦目标。企业的能力即是当下、眼前，也就是说可以看得清楚的，企业在1到2年内能够实现的目标；企业的能力以为是眼前、是当下，被关注的是最多的，甚至是聚集了一些企业的全部注意力。所以，能力是企业生长的“气”、“打铁需要自身硬”；企业的潜力不容易被发现，不容易被重视，不容易被系统性的构建并加以评价，这涉及了企业的生命力的本质——潜力是推动企业不断生长发展的DNA。没有潜力的企业，过了几年就会展现出来生命力的快速衰竭；突然失去潜力的企业，也会在几年的光景下走向衰退和萧条。潜力因为具有潜伏性，属阴，所以极易被忽视，也不容易被证明对于错，这是企业发展的重大挑战，但也是提出来需要更加重视加以应对的层面。所以，潜力是企业生长的“地”、厚积而薄发；企业的趋势从广义上包含了除企业内部系统之外的所有其他系统的环境变化及其趋势，比如国际、国内经济形势、区域产业环境变化趋势等等；从狭义来说就是自身所从事的产业的天花板、岔路口、未来的未来等等。所谓顺势而为、乘势而上、趋势致胜，讲得这些道理对于企业判断和定位而言也是一样适用的。所以，趋势是企业生长的“天”，“虽有智慧，不如乘势”。
企业要生长，需要经常看看天时（趋势）、看看地利（自己的潜力）、看看自己由多大的能力，这样才能确保及时应变、持续发展、生生不息。
其四，创新是有方法论和实施路线图的。1）按照现代管理学之父德鲁克先生的研究和总结，企业创新首先要抓住先机、机遇，而先生总结好了“企业创新机遇的来源”一共有七类，这个企业家可以自己对照，作为提升企业创新水平的指引；2）创新必然是相对守成而言、相对企业形成的传统而言，应该是不破不立（自己和对手）的。所以对于1到N发展的企业而言，创新的实施最好的办法是从企业里面给出更多更大的独立发展空间；对于从0到1的企业而言，它们只剩下创新了，非生即死，所以对待创新是最决绝的，当然了这种情况下失败率自然高，这也是客观的。3）创新由技术驱动和需求驱动两种类型，企业普遍愿意采取市场驱动的方式开展创新，这种看似容易把握和风险不大，但是创新带来的价值杠杆也就不会太大。最好的创新是从技术驱动的角度谋求和尝试，这种情况下的价值杠杆是最大的。当然，由于情形是如此的复杂，企业的创新应该是没有定式的，这一点最后一定要补充一下。
企业与创新，其实真正的立足点、把握点在于是否具有企业家精神，如同人一样在其精神层面。
❹ 价值创造的理解
稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。
这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。
然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。
2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。
姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？
01 做出来的是天才，做不出来的是人才
任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。
华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。
因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。
我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。
02 华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？
任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施
❺ 工作创新及价值创造
工作创新和价值创造两者之间本身就有这个相互的关联。工作创新导致了价值的不断产出。
❻ 什么是价值创新战略
价值创新战略是指抄企业袭把视线从供给转向需求，从关注超越竞争对手转向为买方提供价值，通过跨越现有竞争边界寻求新市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选和重新排序，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时实现差异化和低成本，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
价值创新的途径：
企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；
企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；
企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；
企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；
企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。
❼ 如何创造公司价值
20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。