⑴ 财务管理人员如何为企业创造价值
我总结了四点，供你参考哈：
1、通过财务数据的整理、分析，为管理者的经营决策和战略制内定提供支撑。容
2、通过预算管理和财务业绩的考核，激励下属企业及各级员工的工作积极性。
3、资金方面，通过科学管理，降低企业的财务费用和融资成本、提高资金的周转率和使用效率、提高投资决策的科学性。
4、通过税务筹划，为企业合法合规地节约纳税成本，减轻企业负担。
⑵ 纳税筹划创造企业价值，实在不晓得怎么写，啊。。要疯了，求解脱
税收筹划目标定位的新视角：税收筹划与财务管理的融合与互动税收筹划不是在真空中进行的，它与企业的财务系统具有密不可分的联系。我们知道，企业财务系统通常包括融资、投资、经营和收益分配四个环节，可以说每一个环节都与税收筹划息息相关。
就融资过程而言，涉及到融资渠道、融资方式、融资结构等问题。如何在降低融资成本的基础上，选择最佳的融资方式、融资渠道和融资结构，都必须结合税法中的有关规定，在合法范围内进行，这时就需要税收筹划。
就投资过程而言，纳税额是企业投资收益的备抵项目，不同的投资区域、方式、期限所依据的税收政策，存在着较大区别。基于此，税收筹划就成为必须。
就经营过程而言，企业的产、供、销都涉及到纳税因素，也离不开筹划。
而就收益分配过程而言，分配的方式、补亏的安排，都受到税法的直接制约，必须在税法允许的范围内，进行筹划。
税收筹划与财务管理之间，不仅是融合在一起的，而且彼此之间也存在着互动的关系。
这种互动关系主要表现在两个方面：一是通过税收筹划，可以提高企业的财务管理水平；二是企业良好的财务管理状况，为企业税收筹划提供了极大的便利。
既然税收筹划是与企业财务系统之间、存在着融合与互动的关系，那么探讨税收筹划目标，就不可能不考虑企业财务管理的目标。
从财务管理目标的演变过程来看，经历了筹资最大化、利润最大化阶段，目前已经走向企业价值最大化阶段。
所谓企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。
在将企业的财务管理目标，定位于企业价值最大化的条件下，税收筹划的目标，毫无疑问也应当定位于实现企业价值最大化。否则二者目标的不一致，必然会导致企业财务系统运行的紊乱。
税收筹划的主导目标：企业价值最大化明确了税收筹划的目标、是企业价值最大化之后，接下来我们就可以对税收筹划目标各种观点之间的内在联系，进行分析了。
从企业价值的计算原理上来看，企业价值就是企业未来现金流量的折现值。据此我们可以看出，影响企业价值的因素主要有两个：一是企业未来的现金流量；二是折现过程中所使用的折现率。由这两个因素，我们可以推出提高企业价值的三种途径：增加未来的现金流量，使未来的现金流量提前，降低折现率。
增加未来的现金流量，能够直接提高未来现金流量的折现值，即企业价值；使未来的现金流量提前，尽管不能增加现金流量的总额，但由于改变了现金流量的分布状况，使前期现金流量增加，后期现金流量减少，无疑也能提高未来现金流量的折现值，即企业价值；降低企业价值计算中的折现率，在其他条件不变的情况下，即意味着企业价值的增加。
上述三种提高企业价值的途径，反映到税收筹划上，具体表现为：第一，直接降低税收负担。
直接降低税收负担，就是减少应纳税额。纳税人对直接减轻税收负担的追求，是税收筹划产生的最初动因。
企业缴纳税款，会导致企业现金流量的减少，而通过税收筹划，减少企业的税金支出，无疑会直接增加企业的现金流量，从而会增加企业价值。
以企业所得税为例，现行企业所得税税率分三档：应纳税所得额在3万元以下，税率为18%；应纳税所得额在3万元~10万元，税率为27%；应纳税所得额在10万元以上，税率为33%.假定某企业12月30日测算的应纳税所得额恰好是100100元，如果不进行税收筹划，则企业的应纳税额=100100×33%=33033（元）；若该企业进行了税收筹划，12月31日支付税务咨询费100元，则该企业应纳税所得额为100000元，应纳税额=100000×27%=27000（元）。
通过比较可以发现，通过税收筹划，支付的费用仅为100元，却获得了节税收益33033~27000=6033（元）。无疑，通过税收筹划，企业当年的现金流量增加了5933元。
第二，获取资金时间价值。
资金时间价值，是指资金随着时间的推移而产生的增值。
如现在有现金100元，在利率为10%的情况下，一年之后即可获得110元。一年后的110元与现在的100元之间的差额，即为资金的时间价值。
在应纳税额不能直接减少的情况下，通过税收筹划，尽量减少当期的应纳税所得额，延缓当期的应缴税金，就可以改变应纳税额在各年的分布状况，从而使企业的现金流量提前，企业价值提高。
如企业有一笔应税所得100万元，如果直接计入当期的应纳税所得额，则按照33%的所得税率，应当缴纳33万元的所得税。假如经过税收筹划，将该笔所得均匀分配到以后5个年度，则每年的应纳税所得额为20万元，每年只需缴纳所得税6.6万元（20×33%）。
虽然该笔业务的纳税总额不变，但按照6%的年利率计算，5年纳税现值只有27.8万元，相对节约5.2万元，即提高企业价值5.2万元。
实现延迟纳税的筹划方法很多，以折旧方法的选择为例，折旧方法有直线折旧法和加速折旧法两大类。在比例课税的条件下，如果能采用加速折旧法，就可以在最初的年份内，提取较多的折旧，从而实现延迟纳税的目的。
其实，采取延迟纳税的方法，不仅可以通过使现金流量提前提高企业价值，而且还具有增加现金流量，从而提高企业价值的效果。因为企业通过延迟纳税，相当于从政府获得了一笔无息资金，通过这笔资金的运作，企业也可以获得一定的收益，从而增加企业的现金流量和企业价值。
第三，实现涉税零风险。
涉税零风险是指纳税人账目清楚，纳税申报正确，缴纳税款及时、足额，不会出现任何关于税收方面的处罚，即在税收方面没有任何风险，或风险极小到可以忽略不计的一种状态。
实现涉税零风险，给企业带来的好处，主要表现在两个方面：一是可以避免发生不必要的经济损失。
虽然这种筹划不会是纳税人直接获取税收上的好处，但由于纳税人经营必要的筹划之后，使自己的企业账目清楚，纳税正确，不会导致税务机关的经济处罚，实际上相当于获取了一定的经济收益。如果纳税人不进行必要的筹划安排，就有可能出现账目不清，纳税不正确的情况，从而很容易被税务机关认定为偷漏税行为。
偷漏税行为的认定，不仅会给纳税人带来一定的经济损失（加收滞纳金罚款），情节严重者还会被认定为犯罪，主要负责人还会因此而遭受刑事处罚。
二是可以避免发生不必要的名誉损失。
一旦纳税人被税务机关认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该纳税人的声誉，将会遭受严重的损失。
在商品经济高速发展的今天，人们的品牌意识越来越强，好的品牌便意味着好的经济效益和社会地位，企业的品牌越好，产品越容易被消费者所接受，企业的收益越好。
当然，有时候纳税人的账目不清楚或纳税不正确，可能是因为纳税人根本就没有意识到、或是对税法的了解不够而导致。但无论怎样，都会导致纳税人名誉上的损失。
除此之外，偷漏税行为的认定，还可能会导致税务机关更加严格的稽查，更加苛刻的纳税申报条件及程序，从而增加了纳税人的申报时间和经济上的成本，因而实现涉税零风险极其重要。
涉税风险对企业价值的影响，是通过折现率来体现的，如果企业的涉税风险很低，则折现率就比较低，从而在其他条件不变的情况下，就提高了企业价值；如果企业涉税风险很高，则折现率就比较高，从而在其他条件不变的情况下，就降低了企业价值。
至此，关于企业税收筹划的目标，就比较清晰了尽管人们提出了税收筹划的各种目标，但各种目标之间，是存在一定的内在联系的，其中，企业价值最大化是居于主导地位的目标，可简称为主导目标，其他目标是处于辅助地位的，可简称为辅助目标。
主导目标的实现，需要各辅助目标的配合，但辅助目标与主导目标之间，既存在一致性也存在差异性。
在其他因素不变的情况下，追求某一辅助目标，有助于实现主导目标，但如果追求某一辅助目标的过程中，改变了其他因素，则辅助目标的实现，并不必然导致主导目标的实现。
如在税收筹划过程中，我们追求纳税负担的直接降低，如果其他因素不发生变化，会带来企业价值的增加，但如果纳税负担的直接降低，增加了企业的涉税风险，则会导致折现率的提高。这样的话，纳税负担的直接降低，并不一定会带来企业价值的增加。
因此，在税收筹划过程中，既要考虑辅助目标的实现，同时还应当考虑辅助目标对主导目标的影响，并以主导目标的实现，作为税收筹划方案取舍的依据。
⑶ 增值税是企业创造的一种新增价值
增值税是国家对企业创造的新增价值的抽成。
举例来说，企业新增价值100元，这个100元国家需要抽取17元，那么企业剩下的是83元。
⑷ 财务人员如何为企业创造价值
财务管理随着企业规模不不同，差异也极大，个体企业，集团企业，跨国企业以及全球性企业，提高财务管理的手段和途径的层次存在极大的差异。
对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。
无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。
而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。
上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。
财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。
⑸ 财务如何为企业创造价值
财务部门可以向管理要效益：
1.通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
2.准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。
3.财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。
4.走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。
⑹ 从ceo的角度看财务如何为企业创造价值
决策支持，税务策划，损益规划，投资运作
⑺ 如何实现财务管理与价值创造
我总结了四点来，供你参考哈自：1、通过财务数据的整理、分析，为管理者的经营决策和战略制定提供支撑。2、通过预算管理和财务业绩的考核，激励下属企业及各级员工的工作积极性。3、资金方面，通过科学管理，降低企业的财务费用和融资成本、提高资金的周转率和使用效率、提高投资决策的科学性。4、通过税务筹划，为企业合法合规地节约纳税成本，减轻企业负担。
⑻ 财务人员如何为企业创造价值
1.通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行回税务问题答的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
2.准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。
⑼ 为什么国家干什么都要增值税务有什么好处
增值税是以商品生产流通和提供劳务所产生的增值额为征税对象的一种流转税内。所谓“增值”容，是指纳税人在一定时期内销售产品或提供劳务所得的收入大于购进商品和取得劳务时所支付的金额的差额，是纳税人在其生产经营活动中所创造的新增价值，相当于活劳动所创造的价值额。从最终产品消费的角度看，商品从生产到流通过程中各个环节的增加值之和，即为最终产品的价值。由于增值额在具体经济运行中计算较为困难，在使用增值额计算增值税的实际操作上大都采用间接计算办法，即以商品销售额为计税依据，同时允许从税额中扣除上一道已经缴纳的税款，借以实现按增值因素增税的原则。根据扣除范围的不同，增值税可分为“收入型”和“生产型”增值税两种。允许将购入的固定资产中折旧部分已纳税款扣除的称为“收入型”增值税；不允许扣除的称为“生产型”增值税。
实行增值税这种税务制度,第一、有利于贯彻公平税负原则；第二、有利于生产经营结构的合理化；第三、有利于扩大国际贸易往来；第四、有利于国家普遍、及时、稳定地取得财政收入。
⑽ 浅议作为企业的财务管理人员,如何为企业创造价值.
对个体企业而言，财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分的个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务），财务报告，财务分析，内部控制及风险，税务管理。个体企业人治现象突出，几乎所有的事情都是老板拍板，企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下，加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛。但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下，我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来实现价值创造的过程。比如说，财务分析，通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异，进而要找差异的原因，通过分析，我们也可以发现问题，进而我们要对问题进行分析，提出解决问题的方案或者建议。比如说，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，我们可以很好的规避销售人员为了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人，财务有的是监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等，这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。比如，通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险，更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业，取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等。
准确、及时在成本效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提，没有好的核算，财务分析就无从谈起，因为你的基础是错的，结论会对到哪里去哪？基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳，这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪？这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义，这需要对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统，要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的时间花费在数据/信息的核对或者调整上，比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对），而没有时间去做其他更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统，财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统，系统之间没有衔接和集成，往往其他部分做一遍，财务核对一遍，谈后在做一遍，这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极大的机会。因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性。三 需要一个人员和过程的有机结合，好的工作需要合格的人员去做出的，有好的人员，是不够，人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果。
无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司，财务工作的好与坏，高与低，与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执行官等等）有着极大的关联。正所谓站的高，看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同，财务工作的结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败，这远比会计技巧要难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的。很简单，企业的成败还是要看财务上的表现。一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的。而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式和 “跳出”既定逻辑看问题的视角，对财务经理不可或缺的。
而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信。财务负责人要做好自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人，更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面，要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题，这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---一本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经。国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工作，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计，税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价，业务的合作者以及业务分析-- Provide decision support, sound financial
analysis to management for making financial and operating decisions
）---业务的咨询者（持续的业绩提高，战略分析，业务重组，基准Are integral part of management team to support value/wealth creation by identifying opportunities, providing critical information and analysis to make superior operating, strategic decisions
），而对个体企业来说，大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下，当然也有的超越了第一层次，在向第二阶段的过程中。第三层次，真的做到的，即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧。鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的，而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况，财务负责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时，在平时的工作中，我们要勤于思考，要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理，更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险，更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪？）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样，我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发，只有这样，我们的分析，我们的内部控制活动，我们的风险管理活动，我们的分析决策，我们的业绩评级及战略的支持，才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持，进而取得他们的信任，从而确定我们的组织地位。否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉，觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为，这样要求我们要走出财务部，与业务部门达成一片，要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解，这是我们企业进一步发展的源泉所在。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候，你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊。如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的，比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces，我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位，通过价值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程，尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会，这样可以更好的额帮助企业实现发展。
上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解，财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的，也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的。鉴于个体企业，由于企业规模，企业资源，企业能力以及人员等多方面的限制，财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业，集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大了很多。除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手，进行价值的管理或者创造。
财务的基本职责一直就是提供财务信息，而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业，就需要一个信息的可比性，纵向的以及横行的比较。这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异，更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总，另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事，故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性，航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬，于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周，CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家，对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表，不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的，数据被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重，一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此。这里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验。
标准的会计科目
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业。这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价，同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很容易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题，因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题。
有了标准的科目表式不够的，需要我们有一个统一的制度和定义，因为没有规矩不成方圆，各个企业如果按照自己的理解和方法去记录各个业务过程，我们可以想象下结果会是什么样子？一定会出现很多炉头对马嘴的事情来的。标准的会计科目就会远离了它存在的目的和意义，结果是会造成更大的成本支出，因此我们需要一些东西来保驾护航，这样就是统一的制度体系，共同业务处理过程和标准的数据定义。这样以来就会形成流水线作业，同样的一个业务活动，按照统一的制度，共同的业务处理过程以及标准的数据定义，在各个企业或者地区，就会如实的反应在同一个会计科目里，在集成ERP的支持下，是很容易取得任何你想要的信息的，也不会发生我们上面所述的那个故事了。这些工作的开展往往是和ERP系统的更新结合着进行的，试想如果各个企业或者地区，使用不同的会计软件，不管有多强的执行力，实现上述的几项工作也是难于上青天啊。因为没有一个共同的平台，标准同一得会计科目就实现不了，你弄你的，我弄我的现象就避免不了。具备了这些，财务可以高效，如实地反映业务的真实情况，而这些情况转变信息，为企业经营活动服务，进而进化知识，将为企业发展提供重大的信息保障。具备了这些，我们就有机会将公司的业务过程及组织结构简单化，从而进行更大的价值创造活动（比如办公及管理成本的节约，人力资源的节约等等）
共享服务中心
借助以上的标准，我们可以通过共享服务中心来实现价值转化的目的。我们可以将日常的、重复性的交易性活动放在共享服务中心进行集中处理比如应收账款，应付账款，固定资产会计，总账，差旅费。这样以来，我们可以获得诸如的益处，首先会将降低运营成本，通过共享服务中心集中处理，我们可以实现规模效应（可以减少各个地区或者企业的业务处理人员以及诸如办公场地，设备等相关成本），其次，可以更好的取得对业务的控制通过标准化以及流水线的作业，我们还可以同中心对业务的处理过程进行持续的提高等等。共享服务中心目前在发达国家是比较流行的一种管理模式，相当多世界500强的企业都在不同程度上在运营这样种模式对财务进行管理和升级，他们也取得很大的成功，不仅提高了效率，而且也很好降低了成本。然而这样的模式在我们国家的企业不是非常常见。说道共享服务中心，有另外一种方式可供选择----财务外包。
标准的会计科目标
一直的制度
标准化，流程作业化，简单化
资金的管理，集权管理和分散管理
共享财务中心，财务外包
财务愿景
财务预测及信息管理
财务业务流程重组和企业过程重组
人员团地的建设。