质量改进是创造性的活动

⑴ 质量改进的意义

建议从质量损失统计核算入手，用财务数字表达质量改进的潜在效益，说服领版导，赢得领导对权质量改进活的支持和参与；做好激励政策，防止公司现有的薪酬、考核和奖罚制度对质量改进活动的影响，这是消除质量改进的政策障碍；再往后，就要建立质量改进活动的组织、流程和制度；再后，就是培训，培养质量改进的实施骨干；做好以上准备工作后，选择一个相对容易做出经济效益的改进项目，通过突出的经济效益，向老板、高管、中层、员工等证明，质量改进活动对企业来说具有非常重要的现实意义；最后，系统展开质量改进活动，让质量改进活动成为公司正常业务的一部分。济南卓质咨询，质量绩效改善专家，帮助企业全面提升质量绩效。

⑵ 为什么质量控制和改进都是质量管理活动不可缺少的

质量改进持续的质量改进是企业全面质量管理的核心内容之一,也是组织回为了应对日益复杂的答竞争环境,增 进顾客和其它相关方的满意,取得长期成功所应当追求的永桓目标。
质量控制旨在充分发挥现有的 能力，致力于满足质量要求，不断消除由于异常因素导致的“偶发峰值”，使产品、过程或体系保持已 有的质量水平不下降，即质量维持;而质量改进致力于减少“长期浪费”，取得一个前所未有的绩效水 质量改进与质量控制又是互补的。当经过质量改进达到一个新水平之后，就必须搞好质量控制，使之处于受控状态，以确保改进成果得以保持，否则就会前功尽弃;而新一轮的质量改进又将在质量控制 的基础上酝酿，如此持续不断，循环不已。

⑶ 质量改进的有效实施

1、跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。让高层管理者了解质量改进是提高利润的最实际的途径，鼓动管理层亲自参与活动方案。
2、把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。
3、记录公司内各部门所处的质量状态，找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动。
4、评估质量成本，从中发现哪些地方应该采取改正行动。
5、和员工积极沟通，表明管理层对质量的关注，使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯。
6、鼓励员工讨论他们的问题，如果不能解决的就正式往上一级汇报。帮助员工形成发现问题并予以改正的习惯。
7、成立一个特别委员会，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。特别委员会的成员要把零缺陷这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就要把事情做对。
8、对各级管理人员进行正式的培训，让他们充分了解以上的7个步骤，以便能够向下属解释。
9、设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视，并且使大家长久记住这件事情。
10、给员工设定他们愿意努力达成的目标，这些目标都必须明确而且必须能够衡量。
11、要求员工写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因，然后由公司内适当的机构提出解答。而且，提出来的任何问题都必须在24小时内迅速地予以确认。
12、建立奖励活动方案以表扬那些达成目标或表现杰出的员工。
13、质量专业人员以及质量改进小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。
14、不断重复上面这些步骤，让质量改进方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。

⑷ 质量改进有何作用为什么要开展改进活动

1有助于企业核心竞争力
2有助于提高客户满意度
3有助于对高品质的追求
4有助于员工加工资或者不裁员。。。（质量不好肯定被淘汰）
5有助于提高本企业的工艺水平
6有助于提高企业形象，定位高端化。

⑸ 简述质量改进的特点

（1）质量改进不同于质量控制。

（2）质量改进活动是以项目的方式实施的回。答

（3）质量改进是普遍适用的。

（4）质量改进是无止境的。

（5）质量改进是有成本的。

（6）质量改进的成果主要来自于关键的少数项目。

(5)质量改进是创造性的活动扩展阅读

质量改进是质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力。当质量改进是渐进的并且组织积极寻找改进机会时，通常使用术语“持续质量改进”。

质量改进的对象是产品或服务质量以及与它有关的工作质量。质量改进的最终效果是获得比原来目标高得多的产品（或服务）。质量改进有既定的范围与对象，借用一定的质量工具与方法，满足组织更高的质量目标。

⑹ 质量改进的七种工具

1.因果图（石川馨图）
1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。
a.因果图的作用：导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。
b.绘制因果图的方法和注意事项利用逻辑推理法；利用发散整理法。
注意事项：
确定时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；
确定原因尽可能具体；质量特性有多少，就要绘制多少张因果图；
质量特性和因素尽可能量化；验证。
因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。
2.排列图（柏拉图）
a.排列图的概念和种类
质量问题是以质量损失（缺陷项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种缺陷引起的，而这几种缺陷往往又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”就可以消除这些特殊原因，避免由此引起的大量损失。
排列图可分为二种：
1)分析现象用排列图；
2)分析原因用排列图。
b.排列图的作图步骤
1)确定所要调查的问题以及如何收集数据；
2)设计一张数据表；
3)将数据填入表中，并合计；
4)作排列图用数据表，表中有各项缺陷数、累计缺陷数、各项缺陷所占百分比，以及累计百分比；
5)按数量从大到小顺序填入表中，其它项的数据由许多小项目的数据合并在一起，不必计较他的大小排在最后；
6)画两根横轴和纵轴。左边纵轴标上件数（频数）右边纵轴标上比率（频率）最大为100%。横轴标上各因素。
7)由大到小依次排出各项；
8)在横轴上按频数的大小画出直方图；
9)在每个直方柱的右上方标出累计值（累计频数和累计频率百分数）描点，用实点连线，画累计频数折线（巴雷特曲线）。
10)在图上记入有关必要事项，如排列图缺陷名称，数据，单位，作图人姓名以及采集数据的时间，主题，数据合计数等。
排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。
3.直方图
a.直方图的概念：
直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格率的一种工具。
b.直方图的作图步骤
求极差R；
确定分组的组数和组距， K为组 h为组距=R/K；确定各组界限；作频数分布表；画直方图，以横坐标表示质量特性，纵坐标表示频数，在横坐标上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画一系列的直方图。
在直方图的空白区域记上有关数据的资料，如收集的数据的时间，数据的个数n平均值x，标准差s等等。
c.常见直方图的类型
标准型：对称型；
锯齿型：分组过多；
偏峰型：频数突然增加或减少；
陡壁型：平均值远左离（或右离）直方图的中间值；
平顶型：几种平均值不同的分布混合在一起；
双峰型：靠近直方图中间值的频数较少；
孤岛型：工序异常，测量错误或混有另一分布的数据。
直方图是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的分布情况。
4.检查表
a. 检查表的作用
用来检查有关项目的表格，一是收集数据比较容易，二是数据使用处理起来也比较容易，因此检查表成了非常有用的数据记录工具。
b. 检查表的种类
工序分布检查表；不合格项检查表；缺陷位置检查表；缺陷原因检查表；
调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
5.分层法
a.分层法的原则
通常，通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。但有时由于分层不当，也可以得出错误的信息，必须运用有关产品技术知识和经验进行正确分层。
b. 熟悉分层的方法
按操作者或作业方法分层；
按机器设备分层；
按原料分层；
按时间分层；
按作业环境状况分层。
6.散布图
在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，就可以为把握二者之间的关系。
散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。
7.控制图（休哈特图）
休哈特于1924年提出来的，其目的是消除产品质量形成过程中异常波动。产品在制造过程中，质量波动是不可避免的，质量波动包括异常波动和正常波动，在质量改进过程中，控制图主要是用来发现过程中的异常波动。
控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。

⑺ 质量改进项目的选择方法有那些吗

质量改进项目的选定应该根据项目本身的严要程度、缺陷的严重程度、企业的技术能力和经济能力等方面的资料，综合分析后来决定。下面介绍几种常见的选择方法：
1.统计分析法
该方法首先运用数理统计方法对产品缺陷进行统计，得出清晰的数量报表；然后利用这些资料进行分析；最后根据分析的结果，选定改进项目。常用的方法有：缺陷的关联图分析和缺陷的矩阵分析等。该方法的特点是目光注视企业内部，积极搜寻改进目标。
2.对比评分法
该方法是运用调查、对比、评价等手段将本厂产品质量与市场上主要畅销的同类产品的质量进行对比评分，从而找出本企业产品质量改进的重点。该方法的特点是，放眼四方，达到知己知彼的境地，从而制定出最有利的改进项目。
3.技术分析法
该方法是首先收集科学技术情报，了解产品发展趋势，了解新技术在产品上应用的可能性，了解新工艺及其实用的效果等；然后通过科技情报的调查与分析；最后寻求质量改进的项目和途径。该种方法的特点是，运用“硬技术”，抢先一步使产品获得高科技水平，从而占领市场。
4.质量改进经济分析法
该方法是首先运用质量经济学的观点，来选择改进项目并确定这些项目的改进顺序；然后运用“用户评价值”的概念，计算出成本效益率；最后以成本效率数值来选择质量改进项目。其中：“用户评价值”是指：当该项质量特性改进后，用户愿意支付的追加款额。
成本效益率就是“用户评价值”与“质量改进支出用，，的比值，该值大者优先进行质量改进，该值小于1者，无改进价值。该种方法的特点是，以企业收益值作为标准来进行质量改进项目选择的。

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⑻ 质量改进的具体措施是什么

上至下建立管理梯队，权责下放，监督管理，定期考核

⑼ 什么是质量改进

质量改进的步骤本身是一个PDCA循环,即计划(Plan),实施(Do), 检查(Check),处置 (Action).四个阶段内容如下:
* 计划:包括制定方针,目标,计划书,管理项目等;
* 实施:按计划去做,落实具体对策;
* 检查:实施了具体对策后,验证其效果;
* 处置:总结成功的经验,实施标准化,以后可以按该标准进行.对于没有解决的问题,转入下一轮PDCA循环解决,为制定下一轮改进计划提供资料.
具体实施质量改进PDCA循环的过程,以分成如下七个步骤,即:
1) 明确问题
2) 掌握现状
3) 分析问题产生的原因
4) 拟订对策并实施
5) 确认效果
6) 防止问题再发生并标准化
7) 总结
PDCA第一步骤:明确问题
明确问题
1.操作方法:
(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要.
(2)问题的背景是什么,现状如何.
(3)具体描述问题的后果,如产生了什么损失,并指出希望改进到什么程度.
(4)选定改进课题和目标值.
(5)选定改进任务负责人.
(6)预算改进活动所需费用.
(7)拟订改进活动时间表.
2.评述:
* 企业中存在的问题很多,受人力,物力,财力和时间的限制,解决问题时必须决定其优先顺序.从众多的问题中确认最主要的问题,必须说明理由.
* 必须向相关人员说明解决问题的必要性.
* 应该合理地设定目标值,经济上合理,技术上可行.
* 若需要解决的问题包括若干具体问题时,可分解成几个子课题.
应规定解决问题的期限.
PDCA第二步骤:掌握现状
掌握现状
1.操作方法:
(1) 调查四个方面以明确问题的特征:时间,地点,种类,特征.
(2) 从不同角度调查,找出结果的波动.
(3) 去现场收集数据中没有包含的信息.
2.评述:
(1)解决问题的突破口就在问题内部.例如:质量特性值的波动太大,必然在影响因素中存在大的波动,这两个波动之间必然存在关系,这是把握问题主要影响原因的有效方法.而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同,不管什么问题,以下四点是必须调查清楚的.即:时间,地点,种类,特征.
①时间:早晨,中午,晚上,不合格品率有何差异 星期一到星期五(双休日的情况下),每天的合格品率都相同吗 当然还可以以星期,月,季节,年等不同时间段观察结果.
②地点:从导致产品不合格的部位出发.从部件的上部,侧面或下部零件的不合格情况来考虑,如:烧制品在窑中位置的不同(门口附近,窗边,炉壁附近,炉的中央等等),产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东,南,西,北),高度(顶部,底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下,可从前面,中央,后部去考虑;产品形状复杂的情况下,不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等.
③种类:同一个工厂生产的不同产品,其不合格品率有无差异 与过去生产过的同类产品相比,其不合格品率有无差异 关于种类还可以从生产标准,等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用,内销还是外销等不同角度进行考虑,充分体现分层原则.
④特征:以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例,发现针孔时,其形状是圆的,椭圆,带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的,等等.何种情况下,针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在.
(2)不管什么问题,以上四点是必须调查的,但并不充分,另外,结果波动的特征也必须把握.
(3)调查者应深入现场,在现场可以获得许多数据中未包含的信息.
PDCA第三步骤:分析问题产生的原因
分析问题产生的原因
1.操作方法:
(1) 设立假说(选择可能的原因)
①为了搜集关于可能的原因的全部信息,应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素).
②运用"掌握现状"阶段掌握的信息,消去所有已确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图.
③在绘出的图中,标出认为可能性较大的主要原因.
(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)
①搜集新的数据或证据,制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响.
②综合全部调查到的信息,决定主要影响原因.
③如条件允许的话,可以有意识地将问题再现一次.
2.评述:
到了这一阶段,就应该科学地确定原因了.考虑原因时,通常要通过讨论其理由,并应用数据来验证假说的正确性,这时很容易出现将"假说的建立"和"假说的验证"混为一谈的错误.验证假说时,不能用建立假说的材料,而需要新的材料来证明.重新收集验证假说的数据要有计划,有根据地进行.
(1)因果图是建立假说的有效工具.图中所有因素都被假设为导致问题的原因,图中最终包括的因素必须是主要的,能够得到确认的.
①图中各影响因素应尽可能写具体.如果用抽象的语言表达,由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的,因此,图形可能过于庞大.例如,因果图中的结果代表着某一类缺陷,图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体,图中将混杂各种因素,很难分析.因此,结果项表现得越具体,因果图就越有效.
②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的,必须根据数据,削减影响因素的数目.可利用"掌握现状"阶段中分析过的信息,将与结果波动无关的因素舍去.要始终记住:因果图最终画得越小(影响因素少),往往越有效.
(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行.
①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系,是否密切.常使用排列图,相关及回归分析,方差分析.
②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个,应首先对主要因素采取对策.所以,判断主要影响原因是重要的.
③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行.某一产品中采用了非标准件而产生不合格品,不能因此断定非标准件就是不合格品的原因.再现了的缺陷还必须与"掌握现状"时查明的缺陷一致,具有同样的特征.有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段,但要考虑到人力,时间,经济性等多方面的制约因素.
[例]日本玉川大学著名质量管理专家谷津进教授曾将这几个阶段活动形象地用图表示出来,见图.
提出问题 整理原因 制定对策
思考层面
验证
现实世界
调查实情 验证假说
分析解决问题的过程
PDCA第四步骤:拟定对策并实施
拟定对策并实施
1.操作方法:
(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开.
(2)采取对策后,尽量不要引起其它质量问题(副作用),如果产生了副作用,应考虑换一种对策或消除副作用.
(3)先准备好若干对策方案,调查各自利弊,选择参加者都能接受的方案.
2.评述:
(1)对策有两种,一种是解决现象(结果),另一种是消除引起结果的原因,防止再发生.如下图所示.
生产出不合格品后,返修得再好也不能防止不合格品的再次出现,解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因.因此,一定要严格区分这两种不同性质的对策.
(2)采取对策后,常会引起别的问题,就像药品的副作用一样.为此,必须从多种角度对措施,对策进行彻底而广泛地评价.
(3)采取对策时,有关人员必须通力合作.采取对策往往要带来许多工序的调整和变化,如果可能,应多方听取有关人员的意见和想法.当同时存在几个经济合理,技术可行的方案时,通过民主讨论决定是一个良好的选择.
(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具,但要注意对策间的关系及先后顺序.
PDCA第五步骤:确认效果
确认效果
1.操作方法:
(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较.
(2) 将效果换算成金额,并与目标值比较.
(3) 如果有其它效果,不管大小都可列举出来.
2.评述:
(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生.比较用的图表必须前后一致,如果现状分析用的是排列图,确认效果时必须用排列图.
(2)对于企业经营者来说,不合格品率的降低换算成金额是重要的.通过对前后不合格品损失金额的比较,会让企业经营者认识到该项工作的重要性.
(3)采取对策后没有得到预期结果时,应确认是否严格按照计划实施了对策,如果是,就意味着对策失败,重新回到"掌握现状"阶段.没有达到预期效果时,应该考虑以下两种情况:
① 是否按计划实施了,实施方面的问题往往有:
A. 对改进的必要性认识不足;
B. 对计划的传达或理解有误;
C. 没有经过必要的教育培训;
D. 实施过程中的领导,组织,协调不够;
E. 资源不足.
② 计划是否有问题,计划的问题往往是:
A. 现状把握有误;
B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够,导致对策有误;
C. 对实施效果的测算有误;
D. 没有把握实际拥有的能力.
PDCA第六步骤:防止问题再发生和标准化
防止问题再发生和标准化
1.操作方法:
1)为改进工作,应再次确认5W1H的内容,即What(为什么),Why(为什么),Who(谁),Where(哪里),When(何时做),How(如何做),并将其标准化.
2)进行有关标准的准备及传达.
3)实施教育培训.
4)建立保证严格遵守标准的质量责任制.
2.评述:
为防止不合格品的再出现,纠正措施必须标准化,其主要原因是:
(1)没有标准,不合格品问题渐渐会回复到原来的状况.
(2)没有明确的标准,新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题.
标准化工作并不是制订几个标准就算完成了,必须使标准成为职工思考习惯的一部分.因此为了贯彻实施标准,对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的.
①标准化是表示作业顺序的一种方法.有了How(如何做)规定的有关内容,就可认为是标准化了;含有4W1H(除去"为什么"Why)的内容,就可以认为非常完全了.对于完成作业的方法,没有"为什么"也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容,他们需要了解为什么要这么做.
②导入新标准时引起的混乱,其主要原因是标准没有充分地准备和传达,实施新标准意味着作业方法将发生改变,这时会引起许多细小的差错.尤其对于将工作划分成许多具体操作,系统性很强的作业现场,一部分工作做了调整,另一部分未做相应调整,于是问题就出现了.
③反复,充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的.否则,标准再完备也无法保证严格遵守,无法防止产品缺陷的再次出现.
PDCA第七步骤:总结
总结
1.操作方法:
(1)找出遗留问题.
(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做.
(3)总结本次降低不合格品率的过程中,哪些问题得到顺利解决,哪些尚未解决.
2.评述:
(1)要将不合格品减少为零是不可能的,但通过改进,不断降低不合格品率是可能的.同时也不提倡盯住一个目标,长期地就一个题目开展活动.开始时就定一个期限,到时候进行总结,哪些完成了,哪些未完成,完成到什么程度,及时总结经验和教训,然后进入下一轮的质量改进活动中去.
(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划.
PDCA
循环

⑽ 如何开展质量提升、质量改进活动

质量改进、质量提升能力是企业核心竞争力。企业的质量改进、质量提升包括三个方面：一、产品和服务质量改进、质量提升这是质量改进、改善和提升的核心主题，通过产品和服务质量改进、改善和提升，使产品和服务为顾客创造更多的价值，从而确保顾客满意和忠诚，这是提升企业竞争力的关键所在。产品和服务质量改进、改善和提升主要关注以下三个方面：1、产品和服务的价值改进、改善和提升在这个方面重点关注产品和服务能否经济的解决顾客问题，重点从顾客细分、顾客需求研究、产品/服务策划和设计等方面着手开展质量改进、改善和提升工作。产品/服务设计是否满足顾客需要，是否能够给顾客带来价值，这些直接决定着顾客是否满意。注：本文所讲的产品/服务包括提供给内部顾客和外部顾客的产品与服务。2、产品和服务的符合性改进、改善和提升在这个方面重点关注提升产品/服务与设计的符合水平，提升质量合格率、降低不良品、减少服务差错等。产品/服务质量的符合性水平，直接决定着顾客投诉多少和成本高低，符合性水平越高，相应的质量损失就越低，从而成本越低。3、产品和服务的稳定性改进、改善和提升在这个方面重点关注批量提供产品/服务之间的差异性大小。差异越小，产品/服务质量的稳定性越高。提升产品/服务质量稳定性，可以提升质量符合性水平、提升顾客忠诚度。二、管理和业务过程质量改进、质量提升产品/服务是过程的结果，要提升产品/服务质量，必须提升过程质量。过程质量改进、质量提升需要从过程优化设计和再造、改进过程控制技术和方法等方面入手。提升过程质量重点是改进、改善和提升过程速度、过程响应速度、过程可控性、过程能力等方面。三、企业管理系统质量改进、质量提升企业管理系统质量高低是决定过程质量、产品/服务质量的根源。企业管理系统质量改进、改善和提升重点关注以下方面：1、组织架构优化和再造；2、业务流程系统优化和再造，确保各过程之间紧密衔接和有机互动；3、人员质量提升；4、设施设备质量提升；5、工作现场质量提升；6、绩效测评、激励机制的质量提升等。在企业内部应呢？首先 应塑造质量改进、质量提升所需的企业文化有效开展质量改进、质量提升活动要求企业文化必须具有以下特质：1、容忍失败；2、创新；3、为顾客创造价值；4、精益求精，追求卓越；5、基于事实的决策方法；6、充分发挥领导作用等；7、共享利益，共担责任。第二 应建立质量改进、质量提升活动开展的业务过程系统质量改进、质量提升活动应有序的、规范的开展，应建立包括以下过程的程序和运作准则：1、质量改进、质量提升项目产生、筛选过程；2、质量改进、质量提升项目策划过程；3、质量改进、质量提升活动开展过程；4、质量改进、质量提升项目质量控制过程；5、质量改进、质量提升项目进度控制过程；6、质量改进、质量提升项目成本控制过程；7、质量改进、质量提升项目成果评定过程等。第三 应建立质量改进、质量提升激励机制基于质量改进、质量提升成果的激励政策、工作程序、标准等，是确保质量改进、质量提升活动能否持续有效和高效开展的关键因素。第四 建立人才培养系统质量改进、质量提升活动的开展需要“精英”的参与，所以系统开展人才培养和教育是开展质量改进、质量提升活动的基础。一般情况下，应有计划的开展以下培训和教育：1、质量意识提升；质量改进和质量提升需要企业经营领导人和各级工作人员改变传统观念，树立适应知识经济时代的新的思维方式，根据市场的变化，重塑企业经营战略和方针目标，建议全新的管理模式和工作流程，依靠质量改进和创新能力，开发用户和市场潜在的、隐含的需要，这是新经济时代企业获得长期成功的决窍。2、质量改进、质量提升的方法论如PDCA循环、QC小组、六西格玛设计、六西格玛改进、流程优化再造、管理系统优化再造等等。3、质量改进、质量提升工作所需的工具、方法和手段质量改进、质量提升活动是一个科学、严谨的过程，很难想象可以通过拍脑袋、拍胸脯的工作方式可以取得卓越成效，在实践中人们总结出了大量的有效工具、方法和手段，如质量管理新老七种工具、顾客之声、QFD、DOE、田口方法、FMEA、MSA、SPC、5S、流程图、SIPOC分析、过程能力分析等等。4、有关顾客的知识；5、有关产品寿命周期内的所有专业知识。