subway赛百味知识产权保护

1. SUBWAY赛百味 环球中心店怎么样

周二实在是太好了！金枪鱼特价！便宜了10元钱！！！金枪鱼的太好吃太好吃了！！这家店人气不行呀。我发现成都人都不喜欢subway的样子。不过这家甜品可是相当一般。营业员态度还是可以，起码料给的够足。比起lavazza的金枪鱼三明治，subway简直甩它十条街都不止！！！

2. Subway(赛百味)在中国是如何保护自己的知识产权的

当弗雷德·德鲁卡(FredDeLuca)和彼得·巴克(PeterBuck)在美国康涅狄格州开设第一家餐馆时,他们还在讨论是提供意大利三明治,还是简单的三明治。他们选择了后者。...
无论SUBWAY赛百味餐馆位于何处，其基本选择表几乎都是相同的——一些文化和宗教方面的差异当然是免不了的。身处异国他乡的旅行者完全可以享用到同样高品质的SUBWAY赛百味食品。
《企业家》杂志认为，成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，特别是赛百味在同一个地区过度扩张，损害了加盟者的利益。为此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议，讨论公司的重大走向。弗雷德里克说：“顾问团制度有点像联邦政府制：很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”
正是这种由个人决策向集体决策的转变，使赛百味获得了成功，正如弗雷德里克自己所说，公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。
快餐想要持续吸引消费者，美味是不二法门。在美国，很多人把低脂与难吃画上等号，而赛百味最早逆风而动，独家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤，这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。弗雷德里克抓住这个机会，马上以“不是所有快餐都会肥胖”的广告大做宣传，使得赛百味的名声和业务水涨船高。
在2004年，赛百味在便利商店、飞机场，甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来，这些地点被视作“非传统地点”而被忽视，但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说：“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念，我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”
在自己的著作《小资本创大业》中，弗雷德里克把创新列为成功的关键。他在一次演讲中曾表示，缺乏鼓励集体创新的机制，缺乏自发创新的意识，是中国特许经营权提供者的欠缺之处。
“做了39年生意，我还得学习。为了寻找极重要的经营策略，我得不断地冥思苦想、孜孜求索。当你最终找到答案、豁然开朗时，你就会用手指敲自己的脑壳，为什么自己以前那么笨、不这样做呢！”弗雷德里克透露，赛百味的一个长期目标是2010年时，在世界上的连锁分店增至30000个，美国以外的连锁店达到7500家。

3. 赛百味（Subway）都给其加盟商提供哪些实质的帮助

一般加盟商都会得到培训，技术、装修方面和运营方面的帮助，让加盟商更快地进行运营。比如人员的培训和技术的培训是对加盟商最大的帮助，不然这个品牌就不会得到认可，加盟不只是交钱就完事，而是扶持与帮助。

4. 赛百味怎么点餐

首先选择面包，通常有白面包、全麦面包、香奶酪面包、蜂蜜燕麦面包等，然后选择尺寸有6英寸和12英寸的。

再选择口味，个人比较喜欢金枪鱼的（菜单上有十几种口味按个人喜好），按照个人食量大小还可以额外加肉但是要加钱的，然后可以选择烤或者不烤。

再加上自己喜欢的蔬菜，最后加酱，我觉得千岛酱还不错（它提供十种左右的酱可以按自己喜欢的口味加）。在结账的时后可以加份套餐选择要甜饼还是满划算的，饮料还可以续杯。

(4)subway赛百味知识产权保护扩展阅读

赛百味所有工作人员的“三秒微笑”和“三分钟服务”法则，让顾客得到最周到最迅捷的服务。三秒钟服务是指客人在进入店内三秒钟，所有前厅服务人员向客人微笑问候。顾客点餐到完成制作的时间不超过3分钟。所有三明治都在顾客面前现场制作。

赛百味于1984年在巴林开设了首家海外快餐店。该公司预计到2020年海外快餐店数量将超过在美国本土的店面数量。赛百味在美国拥有约2.4万家店面，创造了105亿美元的营收。而赛百味的总营收为152亿美元。

5. 谁知道Subway(赛百味)在中国是如何保护自己的知识产权的

身处异国他乡的旅行者完全可以享用到同样高品质的SUBWAY赛百味食品。
《企业家》杂志认为，成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，特别是赛百味在同一个地区过度扩张，损害了加盟者的利益。为此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议，讨论公司的重大走向。弗雷德里克说：“顾问团制度有点像联邦政府制：很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”
正是这种由个人决策向集体决策的转变，使赛百味获得了成功，正如弗雷德里克自己所说，公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。
快餐想要持续吸引消费者，美味是不二法门。在美国，很多人把低脂与难吃画上等号，而赛百味最早逆风而动，独家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤，这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。弗雷德里克抓住这个机会，马上以“不是所有快餐都会肥胖”的广告大做宣传，使得赛百味的名声和业务水涨船高。
在2004年，赛百味在便利商店、飞机场，甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来，这些地点被视作“非传统地点”而被忽视，但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说：“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念，我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”
在自己的著作《小资本创大业》中，弗雷德里克把创新列为成功的关键。