PMP第六版权变计划

㈠ 战略规划管理分为几个步骤每个步骤用什么方法

1.战略分析
战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部条件分析和战略目标的设定三个方面。
(1)外部环境分析：外部环境分析主要是分析评价企业的外部环境，特别是要评价企业所面临的机遇与挑战。
(2)内部条件分析：内部条件分析主要是评价企业内部条件，特别是企业的优势和劣势进行分析。
(3)战略目标的设定：战略目标的设定主要是在对企业外部环境和内部条件分析的基础上确定企业的经营的宗旨。
2.战略选择
战略选择阶段的主要工作时：拟定几种可供选择的发展战略方案;对可供选择的各种战略方案进行分析评价;最终选择出一套可执行的战略方案;为战略的实施制订政策和计划。
3.战略实施：战略实施就是将战略转化为行动。企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必须的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
(1)战略实施：在企业内部之间分配资源;设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中合理分配;保证企业文化与战略匹配;发挥领导作用;处理各项矛盾和冲突。
(2)战略控制：制定效益标准;衡量实际效益;评价实际效益;制定纠正措施和权变计划。

㈡ 管理学的一个案例的分析（计划职能权变等方面）

一、发射前得计划或者是指导性计划，是登月整个行动以及整个团队能有条不紊的进行下去的一个指导纲领！无论团队还是个人，能有一个详尽，严谨的计划那是事半功倍的。能最大效益的发挥出每个个体的能力！
二、权变。管理理论的新观点，简单来理解就是“权宜应变”。在整个企业或者是团队管理里，要根据内外所处条件，不断的因地制宜来调整！没有最好，只有适合！上面这个案例中当飞船出现1202这个故障时，比尔斯并没有因此按原计划取消任务，而是凭借自己所处位置以及所观察考虑到的，坚持了着陆行动！阿姆斯特郎也同样采取了这种方式！以变应变

㈢ PMP答疑：什么是权变措施

在监控风险的过程中，遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施，就是权变措施。

权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险，或者被动接受的风险，在风险发生之前不采取任何措施。

㈣ 在上海的PMP项目管理内训课程怎么去找呀

在上海做项目管理内训的培训师是有很多的！不过最好找一家专做PMP培训的机构，这样培训的效果与质量才会有保证！对于上海来说的话，要说PMP培训机构我推荐你去欣旋问一下！因为我很多朋友是在他们那里过的！而且他们是有PMP内训课程的；在市场来说还是非常不错的！具体的价格还有课程信息的话你还是去咨询一下好一点！我只知道他们12月份的PMP通过率是97.2%！所以我才报他们的！嘿嘿～225082635这是欣旋的一个群，我个人的话因为报名了他们的培训班所以在这个群里；群主好像就是欣旋的培训顾问！你也可以加一下问问看吧～

㈤ 管理学中，计划制定的原则是什么

1.滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法。
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
2.标杆管理法-------
在进行标杆管理时，其成功的关键因素有：在与他人比较前，先了解自身的流程；尽量使标杆管理集中并简化；掌握良好时机以进行确立法则、训练，并使相关人员多加参与；不论可能与否，让员工、客户与供应商充分参与，可激发其更高的价值；彻底收集内部量化资料，以提供公平合理化的比较基础；与标杆管理者合作伙伴公开分享资讯；确定自己有一些资讯，可以和标杆管理伙伴进行交换；为标杆管理合作伙伴及客户人员的实地访查做准备。
3.情景构造法
4.权变计划法

㈥ 企业战略管理的第一步是确定企业的什么

1.战略分析

战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部条件分析和战略目标的设定三个方面。

(1)外部环境分析：外部环境分析主要是分析评价企业的外部环境，特别是要评价企业所面临的机遇与挑战。

(2)内部条件分析：内部条件分析主要是评价企业内部条件，特别是企业的优势和劣势进行分析。

(3)战略目标的设定：战略目标的设定主要是在对企业外部环境和内部条件分析的基础上确定企业的经营的宗旨。

2.战略选择

战略选择阶段的主要工作时：拟定几种可供选择的发展战略方案;对可供选择的各种战略方案进行分析评价;最终选择出一套可执行的战略方案;为战略的实施制订政策和计划。

3.战略实施：战略实施就是将战略转化为行动。企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必须的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。

(1)战略实施：在企业内部之间分配资源;设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中合理分配;保证企业文化与战略匹配;发挥领导作用;处理各项矛盾和冲突。

(2)战略控制：制定效益标准;衡量实际效益;评价实际效益;制定纠正措施和权变计划。

㈦ 项目管理PMP的课程内容有什么

中培教育-PMP培训课程计划：
PMP认证课程体系以PMBOK2012版为指定教材。

日程 课程 内容

第1天 上午

国际通行的项目管理流程与实践

1.项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；

2.项目干系人、项目组织、项目管理办公室；

3.项目经理职业素质要求，国际项目管理与国内项目管理比较；

4.项目管理成熟度模型等概念；

5.项目管理的主要过程和知识域及相关知识；

6.项目管理的核心要点；项目管理全过程详解；

7.PMP考试及技巧介绍等；

第1天 下午

项目整体管理与范围管理

1.项目综合管理的概念与流程；

2.项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；

3.如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；

4.变更控制系统的设立，范围管理方法与流程等；

5.项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；

6.项目全过程管理、项目综合管理；

7.项目配置管理、项目基准与变更管理流程；

8.项目计划管理的思路；

第2天 上午

项目进度管理与成本管理

1.项目时间管理与成本管理的管理流程；

2.定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定资源需求；

3.制定项目进度计划，优先图法（PDM）与箭线图法(ADM)，计划评审技术(PERT)；

4.关键路径法，浮动时间与自由浮动时间，资源平衡；

5.进度管理的要领与进度控制的方法；压缩工期与赶工的主要方法；

6.成本估算与成本预算，成本控制与挣值管理；

7.项目绩效测量与实现价值分析技术（EMV）；

8.如何利用实现值作绩效判断与完工预测；

第2天 下午

项目质量管理、人力资源管理与沟通管理

1.8大质量管理原则及各流派质量学说；质量理念；质量保证与质量控制；

2.项目质量管理的过程，质量计划与质量成本，常见质量管理工具；

3.项目人力资源管理；制定人力资源计划的方法，岗位说明书；组织分解结构；

4.资源分解结构；职责分配矩阵；各类图表等；组织结构对项目的影响；

5.项目团队建设及其工具；谈判与招聘等；团队管理工具；激励理论；权力类型；

6.领导风格，冲突管理及冲突解决策略与方法，团队角色；

7.沟通模型与沟通技巧；有效倾听；

8.项目干系人管理，会议管理，项目经理的职业道德，课堂练习等；

第3天 上午

项目风险管理与采购管理

1.风险定义，风险特点，项目风险管理流程，风险管理的分级分类；

2.风险管理计划，风险识别技术，风险登记册；

3.风险定性分析，概率与影响矩阵，风险定量分析，风险分析技术与工具；

4.风险应对措施，风险效用函数，应急应对策略，风险监控，权变措施；

5.项目采购管理的六步流程，合同的要素，采购计划，自制/采购分析；

6.合同类型与风险，固定价格合同，成本加成本百分比合同，成本加固定费合同，成本加奖励合同，固定价格加奖励合同，时间与材料合同；

7.询价，发包计划，卖方应答，选择卖方的工具与技术，合同谈判的步骤与策略；

8.合同的定约合同管理，合同变更控制系统，合同收尾，采购审计；

第3天 下午

项目干系人管理

识别干系人

项目干系人管理规划

管理干系人的参与

控制干系人参与

第4天 上午

职业道德

1.基本规则； 2.正直与诚实原则；

3.合作与依赖原则； 4.尊重与理解原则；

5.学习与发展原则； 6.社会与公众利益原则；道德层次；

7.利益冲突处理； 8.海外腐败处理；

9.PMP职责与行为规范； 10.PMI道德规范；

第4天 下午

项目管理数学

相关项目数学知识

实用考试技巧与黄金法则

思维习惯与工作习惯；

关键理念与考试内容

第5天 PMP模考

PMP全真试题模考与讲解

纸版教材包括《PMBOK（2012版）白皮书教程》、《PMBOK培训教程》、《PMBOK习题集精编》等。

㈧ PMP自动权变需要变更么

您要了解变更对于项目而言意义是什么。
项目在建立后，会有一套所有人都共同理解的项目情况或信息，我们管它叫做项目基线。
所有使项目基线发生变化的动作按说都应当由变更发起，已使所有干系人都能清楚基线迁移的过程和原因，方便交接和跟进。
但是，在项目中，当发生未知-未知的风险时，要动用管理储备启动权变措施，要先把风险的影响降低。当事态稳定后，还是需要后补变更的，因为毕竟造成了项目基线的变化。

㈨ 管理学中计划制定的方法有哪些，各自的特点和适用范围是什么

1.滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
2.标杆管理法-------在进行标杆管理时，其成功的关键因素有：在与他人比较前，先了解自身的流程；尽量使标杆管理集中并简化；掌握良好时机以进行确立法则、训练，并使相关人员多加参与；不论可能与否，让员工、客户与供应商充分参与，可激发其更高的价值；彻底收集内部量化资料，以提供公平合理化的比较基础；与标杆管理者合作伙伴公开分享资讯；确定自己有一些资讯，可以和标杆管理伙伴进行交换；为标杆管理合作伙伴及客户人员的实地访查做准备。
3.情景构造法
4.权变计划法

㈩ 战略控制的简介

对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：
1.设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
2.绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4.监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。 战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：
（1）制定效益标准。
战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。
（2）衡量实际效益。
主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。
（3）评价实际效益。
用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。
（4）纠正措施和权变计划。
考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。 预算：是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。
一方面预算起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，预算也是企业战略控制的一种方法。
预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保有各项开支记录，定期作出报表，表明预算、实际支出以及二者这间的差额。
*做好报表之后。通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。
审计
审计：是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。*审计过程基本上着重于注意一个企业做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。
*中国执行审计的人员可有两类：
一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。不过，他们还执行其经济工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。
另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。
个人现场观察
个人现场观察是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。 1.控制系统应是节约的：
既不能产生过多的信息，也不能提供太少的信息，而应是最经济地产生各部门所需要的最低限度的信息。
2.控制系统应是有意义的：
控制必须与企业的关键目标相联系，能为各层管理人员提供真正需要和有价值的信息。
3.控制系统应当适时地提供信息：
经常和快速的反馈并不一定意味着是较好的控制，关键是要及时地提供给管理者使用。
例如：在试销一种新产品时，就需要快速的反馈；而在长期研究和开发项目中，逐日、逐周甚至逐月地反馈进展情况，可能是不必要的，而且也无益。因此，应使设计的控制系统对应于所考核的活动或职能的时间跨度。4.控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息：
例如：知道某一产品市场占有率是上升还是下降，还是保持稳定，与确知其市场占有率的多少同样重要。类似这样的定性信息比仅用定量数据能更快地发现问题，从而有助于更迅速地采取解决问题的行动。
5.控制系统应有利于采取行动：
控制系统输出的信息必须传递给企业中那些根据这些信息而采取行动的人。如果给管理人员提供的报告仅仅是为信息而信息，那通常意味着这些报告会被忽视，事实上，也可能导致管理人员忽视其它有用的报告。应当明白，并非企业中的每个人需要所有的报告。
6.控制系统应当是简单的：
复杂的控制系统常常会引起混乱，收效甚微。有效控制系统的关键是它的实用性，而非它的复杂性。 企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：
1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。
3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。