① 如何處理項目管理中成本質量時間的關系
項目管理中的成本，質量，時間是一個鐵三角，這在整個項目的全生命周期中都要權衡其的平衡。
在時間及質量有保證的前提下，我們認為應該以投入的成本最低化為項目管理的首要目標。
但是時間無法達成的情形下，可能為了保證品質，我們唯有加派人手，進行趕工，由此可能造成成本的上升；或則在允許的情況下，適當的降低品質要求，也可以在不增加成本的基礎完成項目。
總之這三個要素在項目管理中都非常重要，需要重點確認的。
② 管理者時間成本。
是因管理者在管理工作上投入時間而產生的成本，也就是管理者時間資源因為用於管理而不能用於其它用途的最大可能損失。
③ 全面成本管理的4個階段分別是哪幾個
實行全面成本管理要求在產品開發、設計、製造、銷售、服務、考核等多個環節，全面地實行管理和成本預測、決策及控制，使自己生產的產品在同類產品中質量好、成本低、價格合理，從而獲得市場的認同，並佔領市場，保證企業經營目標的最終實現。全面成本管理大致分為四個階段。
第一階段，新產品開發設計階段。
這個階段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重視，通常人們把成本管理的重點放在生產過程中料、工、資的消耗控制上面，忽視產品設計的經濟核算及成本計算。隨著技術與經濟的不斷相互滲透，要求技術設計人員，不僅要精通技術，同時還要求注意設計中的經濟核算，使技術經濟指標同成本計算結合起來，使工程技術人員成為雙贏專家。
這個階段應該注意以下幾個問題：
（一）新產品開發的視角應以市場為導向，搜集市場信息，以購買者的要求願望和市場競爭對象現在的實力及將來可能變化的趨勢，以及自己的技術、經濟力量和生產條件決策開發對象；
（二）新產品的結構設計及工藝設計中，要求盡量採用先進的技術和最經濟的加工工藝，保證新產品在一定的時期內具有比較先進的技術水平，從可靠、耐用、高效出發，提高使用價值，滿足社會需要。同時，還必須保證所設計的產品結構合理。這就要求設計既要決策先進的技術內容，又要預測合理的成年水平。在設計單位產品的原材料、協作配套件、工資和費用的技術消耗定額時，對原材料、配套件品種和數量，要在保證質量的前提下，盡量選用低價材料，以達到低成本、價格便宜，同時，既要注意發揮材料本身應有的功能效率，又要避免重復功能和多餘功能；
（三）對間接費用消耗定額的預算一般應就低不就高，對於變動性費用應分攤合理；
（四）對單位產品的目標利潤的設定，應根據市場情況確定微利目標。
總之根據上述四項內容制定產品的目標成本及其投放市場後的價格，測算目標利潤。
第二階段，產品生產階段。
產品成本是企業商品生產的物化勞動和活勞動消耗補償的價值。這個階段的成本管理是一種生產消耗和費用要素的動態過程，是控製成本消耗偏離定額（標准）的過程，是挖掘生產潛力的關鍵階段。產品成本價格是外部市場競爭的重點，把市場上價格競爭要求引導到企業內部，則是企業加強成本管理，降低消耗和提高經濟效益的動力。成本水平是一個企業整體管理水平和經濟效果的綜合表現，是評價一個企業經營效績的重要標准。生產階段成本管理的范圍、內容和方法等有如下幾方面。
（一）范圍：以市場為導向，以產品的目標成本為基礎，對產品的投產、製造、完工入庫進行全面的、有組織有系統預測、計劃、決策、控制、核算、計算。分析和考核的科學管理，也就是對生產全過程的物流成本、人工成本和費用開支進行全方位的控制、分析及考核；
（二）內容：
（1）以產品設計目標成本為依據制定合理的消耗定額。以技術定額為標准，嚴格實行定額下料，定額發料和定額消耗；
（2）抓好進貨管理的核算，要做到材料質量符合技術標准，采購時要價比三家，組織進貨時要做到小批量，多批次，以降低成本，減少資金佔用，減少倉儲費用，並盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質和霉爛等造成的經濟損失；
（3）對半變動費用（電、氣、水等動能）要建立健全計量儀表、儀器，嚴格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；
（4）對固定資產折舊和維修費用，應合理計算使用年限和維修期，按產量或台時合理分攤該產品負擔的費用；
（5）對間接費用，應嚴格費用開支標准，並實行預算制，按預算控制支出。花費用預算確定後，應對各專業部門下達相關的費用開支限額，同時與部門的經濟責任制相結合，進行周期內預、決算檢查考核、評績，有獎有罰；
（6）對產品質量成本管理，應按產品設計技術要求，嚴把質量關，把因質量可能造成的廢品損失和賠償損失等費用消滅在事前，盡量減少或消滅因質量問題所造成的成本負擔。與此同時，還應強調人人樹立質量觀念，確保本部門、本崗位不出現質量問題。
（7）成本會計部門在對一切費用開支審查時，應區分資本性開支和收益性開支，不能把資本性開支列入當期成本，也不能將收益性開支列入資本性開支。同時還應區分當期成本負擔的開支和延期應負擔的費用開支，做到正確計算當期成本和後期成本。
（三）方法：
（1）成本管理應是全員的工作，在主管領導、專家和職能部門的指導下，開展群眾性的增產節約活動，使降成本、增效益深入人心，並與個人利益掛起鉤來，使全體員工每個人都為實現既定的目標成本而出力，保證企業長遠經營目標的實現；
（2）為適應現代化企業管理的要求和戰略性的成本管理，對經營管理人員和工程技術人員，應進行現代知識和技能的培訓、再學習，創新觀念，提高現代企業管理智能水平，達到經濟管理人員懂技術管理和生產管理，工程技術人員懂經濟管理和成本管理。經營管理人員和工程技術人員的知識、技能、管理的一體化，是實施全面成本管理的根本保證。
第三階段，完工產品入庫後成本會計計算實際成本階段。
這個階段主要應作好以下幾項工作。
（一）及時正確計算實際成本，只有及時算出成本數據，才能不失時機地給產品市場價格提供競爭信息。只有正確真實的實際成本，才能正確地導向下一步的經營方向和經營決策；
（二）正確地分析脫離定額（或標准）的成本差異，從而找出產生差異的原因，藉以改進工作，降低消耗，同時作為修改定額的依據，如此循環往復提高企業管理水平；
（三）反饋。實際成本計算出來以後應及時轉告有關經辦部門，報告企業的經營者和管理者，作為微觀經濟結構調整的參考，同時作為同行業相互比較，互相學習，從而制定各自企業加強成本管理的奮斗目標。
第四階段，產品銷售費用（成本）控制階段。
產品銷售費用是整個企業費用主要組成部分。企業應以良好的產品質量，合理的產品價格，良好的售後服務吸引購買者，擴大產品銷路，佔領產品市場。合理的廣告宣傳，召開聯誼會和公關等費用是應該的、必要的。但是應該看到在實際的開支中存在著極大的浪費，甚至於失去控制。更值得提出的是一些經營者和經銷工作人員還認為「為擴銷路」是應該的。筆者認為從加強成本管理的角度來看，企業的領導者和有關職能管理部門應加強對這部分費用的監管，並實行嚴格預決算制度，一切開支均應確定標准，按標准列入年度預算，經有關主管領導和有關部門共同審查批准後執行，年終送審決算，以杜絕浪費。
上述四個階段的成本管理各有重點。
第一階段的重點是制訂產品的目標成本。第二階段是嚴格按定額（標准）控制生產成本。第三階段及時正確的計算完工產品的實際成本。第四階段實行嚴格的預決算制度。在四個階段的成本管理中，均應實行有計劃進行成本預測、成本計算、成本核算、成本分析、成本考評，並進行獎優罰劣，像邯鄲鋼鐵集團公司那樣實行「模擬市場核算，實行成本否決」，從而提高企業經營管理的效率，使效率轉化為企業的效益。
企業全面成本管理的核算及控制，既包括成本會計的綜合計算，也包括管理成本（管理會計）的核算，還包括財務資金成本核算，如：借款、債務成本、投資債權權益成本、存貨資產成本、資產租賃成本、貨幣流動成本等核算。在實際工作中的資金資產成本、計劃成本、目標成本、會計成本、產品成本、管理成本和統計成本各自所計算產生的數據應相互滲透，互相利用，進行對比分析，加強控制及考核，避免重復勞動，提高工作效益，實現正確的全面的成本管理。
④ 成本、時間、質量 – 哪個更重要
- 一個永遠不要問客戶的問題
最近一家新加入的供應商來公司訪問，
陣容無非是客戶經理、技術專家和項目經理，會議日程也不外乎公司介紹、你問我答。有趣的環節就出在
你問我答上，供應商的
項目經理問我方的項目經理這樣一個問題：您知道項目最關鍵的三個方面 -
這個問題問得有趣。
學過項目管理知識或者做過項目管理的人都知道這三要素，但這三者之間恰恰像三角形的三條邊一樣，相互牽制、作用，而項目經理的職責正是如何去協調、平衡這三者，最終做到客戶滿意。客戶能夠說出來他可以犧牲其中哪一條或哪兩條嗎？不能。盡管客戶可能在每一條上都留了餘地，但這些餘地如果讓給了供應商，無疑使客戶減少了對項目風險的控制。可能性依然不大。
供應商來拜訪之前似乎沒有做足功課。我們這兒項目數以百計，每個項目的成本、時間、質量三要素一定不會完全相同，況且時間推移，每個時期的重點也會發生變化，原先可能資金比較充足的項目，可能會因為公司控製成本而被壓縮預算，項目發布的時間表也會根據市場策略的變化而大大縮短，
etc.
那麼這位項目經理該郁悶了，難道這個問題就無解了？非也。
按順序的話先說成本
。以我們比較簡單的一個項目為例，一般會要求供應商按事先約定的價格條款先報價，只要同意報價，項目便可開始。項目進展過程中如果發生變化，可以洽談，但一般有條款可依。再說質量
最靈活的可能也是最不靈活的就是時間表
你是不是有更充足的時間；2.
是否可以分階段交付，這無疑是變相延長了時間。不錯吧。
⑤ 中小企業管理者管理年限較低，一般大多為幾年
管理者管理年限主要取決於個人的「才」（專業技能、個人能力、承受工作回壓力等）和「德」（人品、為人答處事、職業道德、工作態度、心裡素質等）兩個因素相切相關。具體管理年限長短不一，如這個人為人低調、與人為善，有很強的工作能力，就很容易獲得公司高層賞識，管理年限就長，否則反之。總之，在中小企業沒有真才實學是很難長久、很難有作為的！
⑥ 項目管理中成本范圍和時間的關系
先來看三者的定義，按照PMI的PMBOK中的定義：
項目范圍指為提供具有規定特徵與功能的產品、服務或成果而需要完成的工作。
項目時間指完成項目各活動的進度。
項目成本指項目產品、服務或成果及所需要完成的工作費用。
在PMBOK中，項目范圍是項目時間及項目成本的依據，在項目范圍管理中要制訂項目范圍說明書，作為項目時間管理、成本管理的輸入。項目范圍說明書詳細地說明了項目的可交付成果和為提交這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書對於哪些工作要做和不要做的明確程度和水平，決定了項目管理團隊控制整個項目范圍的好壞，又一進一步決定了項目管理團隊規劃、管理和控制項目執行的好壞。在項目時間管理中，需要對確定為產生項目各種可交付成果進行活動定義，按WBS（工作分解結構）分解到活動的最下層。項目工作組合按計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，它是項目成本估算、安排進度、執行，以及監控項目的基礎。因此，此實際項目管理來說，項目范圍的變更，影響項目活動的變更，從而影響項目時間、項目成本的變更。至於變更的多少，則由WBS分解的項目活動來具體計算。
⑦ 成本控制的時間范疇
1、項目的范圍約束
項目的范圍就是規定項目的任務是什麼，作為項目經理，必須清楚項目干係人期望獲得什麼樣的產品或服務。項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，項目經理應當做好項目范圍的變更管理。
2、項目的時間約束
項目的時間約束就是規定項目需要多長時間完成，進度應該怎樣安排。在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究因為項目歷史的變化，對項目成本產生的影響，並及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干係人一個准確的報告。
3、項目的成本約束
項目的成本約束就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量。通過成本核算，讓項目干係人了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以此決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。
項目經理要想清晰直接的看到項目的情況，就需要項目管理軟體來協助，進度貓是一款以甘特圖為向導的輕量級可視化在線項目管理工具，基於任務清單，支持多用戶協作，甘特圖顯示項目的進度和具體任務清單。成本、時間、范圍這三者之間是互相制約的，項目范圍的擴大，會導致項目延長增加項目成本，作為項目經理，要運用項目管理的知識，合理分配各種資源，盡可能實現項目干係人的期望，使他們獲得最大的滿意度。
⑧ 項目成本與價值管理和項目時間（工期）管理是什麼關系
項目成本，就是指項目消耗和佔用資源的數量和價格的總和，在施工項目中，對項目成本的管理控制是公司降低成本的關鍵。構成項目成本的部分有：決策工作成本、設計成本、采購成本、實施成本等。
影響項目成本的因素
1）項目消耗和佔用資源的數量和價格；
2）項目工期；
3）項目質量；
4）項目范圍。
⑨ 分析項目管理的三要素(時間、質量、成本)之間的關系是什麼
項目管理三角形關系，也就是項目范圍、項目時間和項目成本的相互制約的關系，而項目的質量是受這三個因素的平衡關系所決定的。如果形象上看，項目范圍、時間和成本就是三角形的三條邊，而項目質量就是這個三角形的面積。
這個圖是很好理解的，每一個人都可以在沒有任何講解的情況下明白大部分的含義：要得到目標質量的項目產品，就要確定項目的范圍、時間和成本。如果這三項中任一項發生變化，勢必會影響另兩項中的至少一項發生隨動。
很簡單的問題，可實際工作中，我們日里萬機、決勝千里的老闆們有幾個能把這個三角形法則放在心上呢？
項目質量不是由項目經理甚至項目組織決定的，有各種的法規、標准作為基準，項目的產品是必須達到目標要求。而客戶對項目和產品的無知性導致他們永遠試圖擴大項目范圍，認為至少這樣他們不會白付錢給項目團隊。而項目團隊為了得到更多的利益就要在老闆的壓力下不斷在做縮短工期和減小成本上做努力。所有在項目中有權力和錢力的關系者都在試圖破壞這個鐵三角。
項目作為一個整體，要使各方面的資源能夠協調一致，就要特別熟悉項目三角形的概念。項目三角形中的范圍，除了要考慮對項目直接成果的要求，還要考慮與之相關的在人力資源管理、質量管理、溝通管理、風險管理等方面的工作要求。項目三角形中的成本，主要來自於所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本，這些資源通過不同的方式獲得，可以對應不同的成本，對資源的需求與工作范圍和工作時間都有直接的聯系。 項目三角形強調的就是這三方面的這種相互影響的緊密關系。為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；為了節約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；如果需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間。因此，項目計劃的制定過程是一個多次反復的過程，根據各方面的不同要求，不斷調整計劃來協調它們之間的關系。在項目執行過程中，當項目的某一因素發生變更時，往往會直接影響到其他因素，需要同時考慮一項變更給其他因素造成的影響，項目的控制過程就是要保證項目各方面的因素從整體上能夠相互協調。
⑩ 成本會計的發展經歷了幾個時期
成本會計先後經歷了早期成本會計、近代成本會計、現代成本會計和戰略成本會計四個階段。成本會計的方式和理論體系，隨著發展階段的不同而有所不同。
早期成本會計階段
（1880——1920） 成本會計起源於英國，後來傳入美國及其他國家。隨著企業的生產規模的進一步擴大，市場競爭日趨激烈，生產成本越來越得到普遍的重視。這個時期的成本會計是早期發展階段。這一階段成本會計在實務方面取得以下進展： 一是建立了材料核算和管理辦法。設立材料賬戶和材料卡片，標明「最高庫存量」和「最低庫存量」，以確保材料既能保證生產的需要，又可以節約使用資金；實行材料管理的「永續盤存制」，採取領料單制度控制材料耗用量。 二是建立了工時記錄和人工成本計算方法。對人工使用卡片記錄工作時間和完成產量；將人工成本先按部門歸集，再分配給各種產品，以便控制和准確計算人工成本。 三是確立了間接費用的分配方法。隨著生產設備的大量增加，間接費用也快速增長，先後提出了按實際數額進行分配和按間接費用正常分配的理論。 四是利用分批成本計演算法和分布成本計演算法計算產品成本。根據製造業的生產工藝特點，選擇分批計算產品成本或分步驟計算產品成本。 五是出現了專門的成本會計組織。1919年，美國成立了全國成本會計師聯合會；同年，英國也成立了成本和管理會計師協會。他們對成本會計進行了一系列的研究，為奠定成本會計的理論基礎和完善成本會計方法作出了重大貢獻。
近代成本會計階段
（1921——1945） 成本會計的理論和方法在這一階段得到了進一步的完善與發展，成本會計有了以下方面的進展： 一是標准成本制度的實施。19世紀末20世紀初，以泰勒為代表的「科學管理」思想，對成本會計的發展產生了深刻的影響。1906年美國會計師J.Whtmore第一次提出的「標准成本」概念，為生產過程成本控制提供了條件。標准成本制度實施後，成本會計不只是事後計算產品的生產成本和銷售成本，還要事先制定成本標准，並據以控制日常生產消耗與定期分析成本。這樣，成本會計增加了事前控制的新職能，形成了管理成本會計的雛形。它標志著成本會計已經進入一個新階段。 二是預算制度的完善。預算控制的開始是採用固定預算方法，即根據預算期間某一業務量確定相應的預算數。1928年，美國一公司的會計師和工程師根據成本與產量的關系，設計了一種彈性預算方法，分別編制固定預算和彈性預算。這就使相關費用項目的實際數與預算數更具有可比性，而且可是企業合理地控制不同屬性的費用支出，便於有效地控製成本，夜裡與考核經營者的工作業績。所以，彈性預算是近代成本會計的重大進步，也是節約間接費用的最好辦法。 三是成本會計的應用范圍更廣泛。在這一階段，成本會計的應用范圍從原來的工業企業擴大到各個行業，並深入應用到一個企業內部的各主要部門，特別是應用到企業經營的銷售環節。在近代成本會計的後期，《工廠成本》、《標准成本》等成本會計名著的出版，是成本會計具備了完整的理論和方法，形成了獨立的成本會計學科。