戰略管理收購兼並期限

❶ 工商銀行並購貸款管理辦法

中國銀監會關於印發《商業銀行並購貸款風險管理指引》的通知

銀監發〔2015〕5號

第一條 為規范商業銀行並購貸款經營行為，提高商業銀行並購貸款風險管理能力，加強商業銀行對經濟結構調整和資源優化配置的支持力度，促進銀行業公平競爭，維護銀行業合法穩健運行，根據《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《中華人民共和國商業銀行法》等法律法規，制定本指引。

第二條 本指引所稱商業銀行是指依照《中華人民共和國商業銀行法》設立的商業銀行法人機構。

第三條 本指引所稱並購，是指境內並購方企業通過受讓現有股權、認購新增股權，或收購資產、承接債務等方式以實現合並或實際控制已設立並持續經營的目標企業或資產的交易行為。

並購可由並購方通過其專門設立的無其他業務經營活動的全資或控股子公司（以下稱子公司）進行。

第四條 本指引所稱並購貸款，是指商業銀行向並購方或其子公司發放的，用於支付並購交易價款和費用的貸款。

第五條 開辦並購貸款業務的商業銀行法人機構應當符合以下條件：

（一）有健全的風險管理和有效的內控機制；

（二）資本充足率不低於10%；

（三）其他各項監管指標符合監管要求;

（四）有並購貸款盡職調查和風險評估的專業團隊。

商業銀行開辦並購貸款業務前，應當制定並購貸款業務流程和內控制度，並向監管機構報告。商業銀行開辦並購貸款業務後，如發生不能持續滿足上述條件之一的情況，應當停止辦理新的並購貸款業務。

第六條 商業銀行開辦並購貸款業務應當遵循依法合規、審慎經營、風險可控、商業可持續的原則。

第七條 商業銀行應制定並購貸款業務發展策略，充分考慮國家產業、土地、環保等相關政策，明確發展並購貸款業務的目標、客戶范圍、風險承受限額及其主要風險特徵，合理滿足企業兼並重組融資需求。

第八條 商業銀行應按照管理強度高於其他貸款種類的原則建立相應的並購貸款管理制度和管理信息系統，確保業務流程、內控制度以及管理信息系統能夠有效地識別、計量、監測和控制並購貸款的風險。

商業銀行應按照監管要求建立並購貸款統計制度，做好並購貸款的統計、匯總、分析等工作。

第九條 銀監會及其派出機構依法對商業銀行並購貸款業務實施監督管理，發現商業銀行不符合業務開辦條件或違反本指引有關規定，不能有效控制並購貸款風險的，可根據有關法律法規採取責令商業銀行暫停並購貸款業務等監管措施。

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中國銀監會關於印發《商業銀行並購貸款風險管理指引》的通知

銀監發〔2015〕5號

第十八條 商業銀行全部並購貸款余額占同期本行一級資本凈額的比例不應超過50%。

第十九條 商業銀行應按照本行並購貸款業務發展策略，分別按單一借款人、集團客戶、行業類別、國家或地區對並購貸款集中度建立相應的限額控制體系，並向銀監會或其派出機構報告。

第二十條 商業銀行對單一借款人的並購貸款余額占同期本行一級資本凈額的比例不應超過5%。

第二十一條 並購交易價款中並購貸款所佔比例不應高於60%。

第二十二條 並購貸款期限一般不超過七年。

第二十三條 商業銀行應具有與本行並購貸款業務規模和復雜程度相適應的熟悉並購相關法律、財務、行業等知識的專業人員。

第二十四條 商業銀行應在內部組織並購貸款盡職調查和風險評估的專業團隊，對本指引第十一條到第十七條的內容進行調查、分析和評估，並形成書面報告。

前款所稱專業團隊的負責人應有3年以上並購從業經驗，成員可包括但不限於並購專家、信貸專家、行業專家、法律專家和財務專家等。

第二十五條 商業銀行應在並購貸款業務受理、盡職調查、風險評估、合同簽訂、貸款發放、貸後管理等主要業務環節以及內部控制體系中加強專業化的管理與控制。

第二十六條 商業銀行受理的並購貸款申請應符合以下基本條件：

（一）並購方依法合規經營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄；

（二）並購交易合法合規，涉及國家產業政策、行業准入、反壟斷、國有資產轉讓等事項的，應按相關法律法規和政策要求，取得有關方面的批准和履行相關手續；

（三）並購方與目標企業之間具有較高的產業相關度或戰略相關性，並購方通過並購能夠獲得目標企業的研發能力、關鍵技術與工藝、商標、特許權、供應或分銷網路等戰略性資源以提高其核心競爭能力。

第二十七條 商業銀行可根據並購交易的復雜性、專業性和技術性，聘請中介機構進行有關調查並在風險評估時使用該中介機構的調查報告。

有前款所述情形的，商業銀行應建立相應的中介機構管理制度，並通過書面合同明確中介機構的法律責任。

第二十八條 並購方與目標企業存在關聯關系的，商業銀行應當加強貸前調查，了解和掌握並購交易的經濟動機、並購雙方整合的可行性、協同效應的可能性等相關情況，核實並購交易的真實性以及並購交易價格的合理性，防範關聯企業之間利用虛假並購交易套取銀行信貸資金的行為。

第二十九條 商業銀行原則上應要求借款人提供充足的能夠覆蓋並購貸款風險的擔保，包括但不限於資產抵押、股權質押、第三方保證，以及符合法律規定的其他形式的擔保。以目標企業股權質押時，商業銀行應採用更為審慎的方法評估其股權價值和確定質押率。

第三十條 商業銀行應根據並購貸款風險評估結果，審慎確定借款合同中貸款金額、期限、利率、分期還款計劃、擔保方式等基本條款的內容。

❷ 戰略管理過程的五個階段

企業願景、使命與目標，戰略態勢分析，戰略分析與選擇，戰略實施，戰略評價與控制

❸ 戰略管理中什麼叫前向聯合。

聯合經營戰略

聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。

一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產企業同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、後向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合，可實現資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利於資源調配與利益關系的協調。

企業集團戰略是由若干個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為：集團核心企業（具母公司性質的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業組成）、鬆散層（由承認集團章程並保持穩定協作關系的企業組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而鬆散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團，集團公司與企業集團的區別在於：集團公司是法人，企業集團是法人聯合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合，企業集團各成分屬多層次聯合。

❹ 《戰略管理》簡述外資收購中國企業對中國經濟發展的主要影響

1.2005年7月15日，湖南華菱管線股份有限公司

❺ 戰略管理理論的三個發展階段

第一個階段是傳統戰略理論階段；第二個階段是競爭戰略理論階段；第三個階段是動態戰略理論階段。

❻ 戰略管理階段包括哪些

包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合並或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由於沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：「為實施企業戰略中屬於我們責任的部分，我們必須做什麼？」以及「我們能將工作做得多好？」
戰略評價——這是戰略管理的最後階段。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功並不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題並存，自滿的公司必然失敗。

❼ 戰略管理並購整合是什麼

戰略並購指的就是根據公司的發展戰略規劃有目的有針對性的對某個行業的某個企業進行兼並。
企業兼並並不是最難的，最難的是兼並後的整合，不見TCL兼並了湯姆遜後連年虧損；吉利兼並了沃爾沃後現在步履維艱。因此，如何在兼並後進行有效的整合是關鍵。
整合一般來說多從一下方面進行：企業文化（靈魂）、人力資源（關鍵）、研發（支撐）、市場（驅動）、資源（內涵）。整合的手段沒有完美的，不然都去兼並去了。
綜合來說，戰略管理並購整合就是企業根據自己的發展戰略規劃進行有針對性的兼並重組，並對兼並重組後的公司所有資源進行優化整合的過程。
做任務，如果感覺有點用，希望給個最佳答案。

❽ 戰略管理學中的簡述購並失敗的原因

2004年10月28日，上海汽車以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92％的股權。 此次收購，上汽的本意是藉此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力。但並購之後主要遭遇了兩個問題：首先，對並購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場；其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至於在收購後兩個企業的文化難以融合，合作與企業經營拓展無法真正展開。這體現了並購失敗原因中的（ ）。
A.支付過高的並購費用
B.決策不當的並購
C.支付適當的並購費用
D.並購後不能很好地進行企業整合
正確答案：AD
答案解析：本題考核並購失敗的原因。對並購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場，說明支付過高的並購費用；上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至於在收購後兩個企業的文化難以融合，說明並購後不能很好地進行企業整合。