企業哪個部門是直接創造利潤

① 企業HR，如何通過服務為企業創造利潤和價值

HR人員並不參與為外部市場提供產品和服務的直接價值創造活動。
僱傭他們的理由是，企業需要他們為直接價值創造活動提供專業幫助和支持———為企業尋找足夠數量和質量的員工，並且令員工按照企業的期望提供勞動，目的是使投入的人力資源能夠為企業創造出更多的價值，因此可以把HR人員看成是間接的價值創造主體。這衍生出了HR人員的兩個基本職責：
1
為企業尋找足夠數量和質量的員工；
2
監督員工的勞動。如果HR人員提供職責范圍內的勞務，能夠幫助直接價值創造型的員工為企業創造出更多的增量價值，這個增量價值在扣除僱傭HR人員的成本後為正值，那麼僱傭HR人員對企業就是有益的。增量價值越大，HR人員所創造的間接價值就越大。決定HR人員薪酬高低的關鍵因素，正是這個增量價值。
HR人員要為企業創造間接價值，必須提供出符合其職責要求的勞務。為企業尋找足夠數量和質量的員工，這是HR人員的基礎性任務。這要求HR人員：
1
能夠准確地確定和預測目前和未來一段時間的企業用人數量，即HR人員有能力作出人力資源規劃，並根據規劃編寫出崗位說明書；
2
能夠科學地界定和評價目前和未來一段時間的企業用人質量，即HR人員有能力開發出適合企業戰略和文化的各崗位能力模型和相應的測評工具，以便識辨出符合僱傭質量要求的員工；
3
能夠有效地建立和維護用於滿足企業目前和未來一段時間僱傭需求的招聘渠道，以便把達標的員工經適當培訓後及時輸送到需要的崗位。為企業尋找足夠數量和質量的員工只是HR人員創造間接價值的基礎，因為高質量的員工被輸送到各個崗位，並不必然意味著高價值創造力的出現。在環境保持不變的條件下，員工的產出取決於其個人能力和努力程度，其中能力是基礎，努力是關鍵。所以，HR人員還要對員工的勞動進行監督，督促其努力工作

② 銷售往往能創造大利潤，為什麼在公司卻地位最低

如今，隨著銷售行業的發展，越來越多的銷售人員投身於市場的前沿。一個好的銷售員甚至可以驅動整個公司。然而，銷售人員也是一項非常困難的工作。此外，銷售人員在公司的職位也很低。我們一起看看是什麼原因。

事實上，許多公司都不是這樣。銷售可以直接為公司賺錢，為公司創造利潤。可能銷售不想主管領導那麼受到重視成績也不凸顯，行業外的人只是覺得銷售人員掙得比較多，才會說公司銷售人員在公司所處的地位是比較低的。

③ 企業如何創造更高利潤

產品價值提升，市場銷售渠道增加，員工競爭能力加強，企業獎罰力度加大

④ 企業里哪個部門最重要

--兼論人力資源在企業中的位置（一） 要解答這個問題，首先要消除傳統文化中的排座次思想。典型的是梁山泊的故事，本來就一群被逼上樑上的農民起義軍，生生就排出108個座次，你是第98位，我是第97位，就是比你大一級，你要聽我的。 好吧，業務是第一位，財務第二，那麼人力資源排第三，電腦部、行政部等就只有往後排了。幾個部門開會討論問題，先是業務說了算，然後財務說，兩個部門都不管，那就由人力資源管吧。 還有一種情況就看哪個部門老大入職早，哪個更強勢。比如財務總監是公司的老臣子，當年跟老闆一齊打天下，而人力資源總監只是剛招進來的新人，那麼企業里開會時財務總監可以侃侃而談，人力資源總監就只有夾著尾巴做人了。 很明顯，這種排座次來定發言權的方式，使企業里各部門不自覺的內耗，大家不是各司其責，而是爭風吃蠟，力求壓倒對方。 企業里有沒有最重要的部門呢？也許有，也許沒有。問題的關鍵在於不應該問這個問題，那隻是用梁山泊的方式來管理企業，現代企業只有管理層級之分，而沒有不同職能部門重要性之分。 企業里每個部門都是不可或缺。你能說前台接待部門不重要嗎？他們是企業的門面，代表著企業的形象。也許平時你覺得他們只是接接電話，沒有什麼有價值的工作，但等來訪的顧客對接待禮儀有抱怨的時候，你就不會覺得他們不重要了。業務部門、財務部門、人力資源部門、信息部門等都是一樣，這些部門分別發揮著獨特的作用，不能用「重要」或「不重要」來衡量。（二） 有人會拿出傑克.韋爾奇的話，說人力資源應該是CEO之後第二重要的部門。這樣的說法又回到了企業里哪個部門最重要的話題了。和其他部門一樣，人力資源無所謂重要或不重要。 人力資源的作用不可替代，但人力資源只能是服務部門，提供意見或方案的部門，而不應該是決策部門。 這是由於人力資源的工作性質決定的。人力資源部門直接管理的員工很少，但所做的工作卻與企業所有員工有關。比如獎金制度，為激勵企業員工，人力資源部門起草了一個獎金制度，但這個制度會由其他部門來決定是否採用。因為這個制度不僅僅是關乎人力資源部門員工，更是與所有員工有關。對於企業里大多數員工而言，最了解他們的不是人力資源，而是他們的部門管理層。獎金制度是否公平合理，是否有漏洞，是否適合企業員工，制度執行過程有什麼問題，制度的效果如何……這些問題都需要部門管理層去觀察和了解。 在實際操作中，也有不少企業是由人力資源來做這個決定的。獎金制度由人力資源部制訂，由人力資源部執行並跟進反饋。不少人力資源從業者樂於做這個決定，因為他們覺得這就是人力資源價值的體現。但一旦人力資源開始直接參與其他部門的管理工作，那麼許多問題就會接踵而至。制度無法得到其他部門的認可：這是你們做出來強加於我的，我為什麼要接受？制度的執行和反饋情況沒辦法清晰反映：做得好是人力資源的功勞，做得不好也就人力資源去解釋好了，反正做得怎麼樣部門管理層不知道。這樣操作最大的問題是部門管理工作的混亂，部門管理層沒有工作積極性，部門員工也面臨多頭管理的問題。最終的結果往往是人力資源吃力不討好。 對比上面兩種做法，我覺得人力資源還是專心做好「專家」角色，將決策的角色讓營運業務部門去做更好。（三） 這里有一個營運部門的角色問題。企業要贏得市場競爭，最終要靠營運部門。再好的財務部、人力資源部也不可能代替營運部門來處理顧客問題。企業設立許多非營運部門的目的，是希望這些非營運部門能為營運部門解決問題，使營運部門能更有戰鬥力。而作為營運部門則要綜合考慮其他部門的力量，統一作出決策。我們甚至可以作出這樣的比喻，營運部門是戰斗的主體，而其他部門都是營運部門為提升戰鬥力僱傭的輔助部隊。請什麼樣的輔助部隊，輔助部隊的意見建議應不應聽，最終還是由主力部隊來決定。 許多中小型企業能贏得市場，就是因為堅持了這一點。但一旦企業變大，部門增多，營運部門反而無法綜合其他部門力量，導致政出多門，管理混亂，競爭力下降，最後失去市場。 說回具體的例子，人力資源部門起草的獎金方案，應不應該由營運部門來拍板。 答案應該是這樣：營運部門雖然不是人力資源專家，但其肩負著帶領企業贏得市場競爭的責任，企業里的決策最終應由營運部門來決定。面對人力資源部門起草的獎金方案，營運部門綜合考慮後，決定採納或不採納。

⑤ 財務管理如何為企業創造直接利潤

財務管理可以通過自身的財務活動，直接為企業創造利潤。總體上可以分為以下三個方面：
1、加強貨幣資金的有效管理，提高資金收益
財務管理著力加強流動資金管理，實時掌握其流入和流出的速率，並通過建立「內部資金結算中心」等方式，對階段性閑置資金進行集中管理，有效控制和統一調度，發揮其「蓄水池」功能。同時，通過有效的資金預算，挖掘資金的最大時間價值，按照安全性、流動性、盈利性的原則，為公司獲取資金收益。
2、優化籌融資方案，降低財務費用
隨著我國金融市場、融資渠道、融資產品的多樣化，企業的籌融資方式也越來越多樣化。銀行貸款作為傳統融資方式，雖然操作方便，資金到位較快，但成本較高，對有些企業還存在額度審批難的問題。公司或企業債券，成本相對比銀行貸款低，但發行周期長，條件要求高。近幾年來，私募債、中期票據、短期融資融券、信託和資產證券化等新業務發展迅速，規模不斷擴大，越來越多地為企業所採用。財務管理部門完全可以根據企業的資金需求規模、時限和經營活動特點，選擇設計最有利的籌融資方案，在保證企業資金需求的同時，實現財務成本最小化，以增加企業利潤。
3、通過稅收籌劃，實現合理避稅
目前我國基本上還屬於高稅負國家，稅收在企業經營收入中佔有較高的比例。如能通過經營結構和交易活動的合理安排，對納稅方案進行優化選擇，以減輕納稅負擔，從企業角度而言相當於新增了利潤。
以增值稅為例，就可以合理利用基本稅率和低稅率的差別，把基本稅率項目與低稅率項目實行合理配比，以低稅率來避稅；還可以通過采購農產品（享有10％的扣除）、選擇合理銷售方式、出口退稅、委託加工、兼營等方式來避稅。
就所得稅而言，可以研究各所得稅的優惠待遇、條件以及對稅後利益的影響，通過合理安排來取得稅收利益。
首先，設立企業時，採用私營企業、合夥制企業還是公司制企業，對稅收有較大影響。前兩者只需繳納個人所得稅，而採用後者方式，如作為投資個體，將面臨雙重納稅。單從節稅的角度可考慮選擇合夥的形式。
其次，如開設下屬單位，分公司的收入、成本、費用可以相互彌補，實現均攤；而設子公司則往往需要獨立納稅。此外，內資還是外資企業也很有講究。內資企業的減低優惠稅率幅度較小，減免稅期限較短，一般為1到3年；而外資企業的減免稅優惠范圍較寬，減免稅期限一般都在5年或5年以上。
第三，投資注冊地點的選擇。很多企業名義上設在特區或經濟開發區享受其各項優惠政策，實際業務活動則不在或不主要在區內進行。
第四，合理利用會計政策。對固定資產採用加速折舊法少繳前期稅款，相當於為企業取得了一筆無息貸款；合理選擇存貨計價方式，根據物價漲跌趨勢不同，分別採用後進先出法、先進先出法，盡量減輕前期稅負；通過成本費用的籌劃，如通過預提預計、縮短費用攤銷期限等方式，可以使企業減輕稅負。
第五，合理利用轉移定價減輕稅負。
一方面，可以通過關聯企業將利潤轉移到避稅地稅負較輕的地區；
另一方面，也可以通過關聯企業將費用分配到稅負較高的地區，從而縮小所得稅的計稅依據。目前，很多企業集團還比較多地通過內部子公司之間的租賃活動進行稅收籌劃，以實現經營者期望的合理避稅。
第六、合理決定利潤分配製度，以降低所得稅稅負。可以根據收益分配的順序，按照有利原則來確定盈餘的分配規模。如利用稅前利潤彌補以前年度的虧損，保留在低稅地區投資的利潤不予分配，減免投資者的稅負等。

企業的本質是人和公司，是人的集合。企業的這種本質，決定了財務管理佔有十分重要的地位。財務管理以資產運動和價值管理作為其管理對象。可以說它是企業各種職能管理中處於核心地位的最重要模塊，比其他模塊更直接與企業本質相關。
財務管理為公司創造利潤提供服務，主要體現了以下功能：
1、財務核算功能
企業的經濟營運活動十分復雜，但是會計通過有規律的記錄和貨幣計量使其變得簡單和容易把握。
一個好的或有效的會計核算必須做到以下幾點：
第一，它必須是客觀的、真實的。會計核算中確實有很多主觀因素，如會計假設、費用分攤、合理判斷等，但好的會計核算總是盡可能地反映經濟活動的本來面目，而不是隨心所欲。
第二，它必須是全面的。對發生的一切經濟活動都必須進行反映，對與某一項經濟活動相關的各方面也都必須反映，以防止信息誤導。
第三，它必須是及時的，因為信息是有時效的，過了期的信息就會變得無效，甚至有害。第四，它必須與企業業務特點相適應。會計科目的設置、會計賬目的分類、成本核算、報表內容都要與公司的經營方式、業務特點及業務流程等相對應。
2、監督控制功能
財務的監督控制首先體現在對經濟行為的規范上。上有國家法律和財經紀律，下有企業內部的各項流程和審批制度及其規定，財務人員應嚴格按制度流程辦理相關財務性事務，幫助企業的所有者、經營者守好「家」。
其次，通過制訂定額成本或標准成本進行動態監管控制。在企業經營過程中實際成本發生超額現象時，迅即拉響「警報」，及時查找原因，研究採取對策措施，防止經營狀況惡化和局面失控。
第三、財務監控的主要手段和內容是預算管理。通過實行全面預算管理，把企業全年的工作計劃和經營目標轉化為財務數據，並通過預算執行情況的比較、分析，及時發現實際與計劃的偏差，便於企業經營者有針對性地加強成本費用控制，或調整經營手段或策略。同時，通過編制滾動預算和中長期預算，對企業中長期戰略執行情況進行監督檢查，為企業戰略管理服務，促進企業更好地發展。
3、決策參謀功能
財務部門通過有效的會計核算，擁有了企業經營活動中最全面、系統、權威的經營信息，為企業經營層決策提供依據。同時，通過財務分析，及時發現企業經營管理中的問題，並對症下葯，向經營層提出意見和建議。

⑥ 收入、成本、費用，哪個對公司創造利潤更重要

公司利潤的計算公式為：收入-成本-費用=利潤，那麼如果想要提高一個公司的利潤，有3條路可走，提高收入，降低單位成本，降低公司日常運營的管理開銷。如果你是這個公司的老闆，你會選擇哪一種方式呢？到底是想辦法開源好，還是想辦法節流好？

答案是開源！也就是花更多的錢，去做更賺錢的方案。

對於個人來說也一樣，省吃儉用，不如想辦法開辟自己更多的收入來源，最好是開辟自己的躺賺收入來源，永遠不能只有一條收入來源。那些財富自由的人多是躺賺收入來源多的人。同樣不能被那句「錢是掙出來的，不是省出來的」名言所誤導，控制自己大手大腳的不良消費習慣同樣非常重要。

⑦ 財務人員如何為公司創造利潤

企業/單位的財務人員/部門完全可以在加強企業資金管理，提高資金利用率/完善企業管理制度這方面給公司創造最大化的利潤價值：因為會計的管理職能是
一，會計有助於提供決策有用的信息，提高企業透明度，規范企業行為。有助於企業加強經營管理，提高經濟效益，促進企業可持續發展；有助於考核企業管理層經濟責任的履行情況。
.二在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。
三，財務管理崗位是為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
四，財務管理人員是公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
五，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。財務管理人員參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。

⑧ 人力資源管理部門能為企業創造利潤嗎

可以肯定的說，能。企業的利潤創造，歸根結底，來自於人，
人力資源專管理屬
原來叫行政管理，後來發展到人事管理，再後來是人力資源管理，現在叫
人力資本管理
，人不再僅僅是一種資源，而是能為企業帶來效益的資本，是最具升值潛力的資本投資。

⑨ 職能部門如何為公司創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。
對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。
事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段

⑩ 企業信息部門的定位是什麼

一般來說，信息部門的工作都比較瑣碎。誰的電腦出問題了，找信息部門；誰的操作系統或者某個軟體不能啟動了，找信息部門；甚至有時候只是因為電腦的電源沒有接上而導致無法開機了，也找信息部門。很多IT人員的大部分時間都在這些瑣碎事務上疲於奔命。而在政府機構，IT人員同其它部門員工同屬公務員。因此，IT人員對於業務部門的「使喚」心懷不滿，有時候就乾脆不予理睬。對此，業務人員也是怨聲載道，認為IT部門不僅沒能為組織創造什麼直接價值，對業務的支持還很不到位。這樣一來，每次部門之間開協調會時，信息部門與業務部門之間相互抱怨，這就加重了雙方協調的難度。在信息部門想要了解的IT需求時，業務部門也不予很好的配合，使得機構的信息化工作一直停滯不前。
張磊上任後，做的第一件事就是明確本部門的定位：通過為業務部門提供支持和服務來創造價值。這里的定位有兩層含義：一是為其它部門提供支持和服務，二是創造價值。
首先，信息部門本身並不直接創造價值，是依託其它部門的管理及業務需要而存在的。因此，為其它部門提供信息化相關支持和服務是信息部門的職責所在；同時，雖然信息部門並不產生直接利潤或者收益，但通過信息化的手段提高其它部門的效益，降低運行成本，同樣為組織創造了價值，從而也就體現了自身的價值所在。
在明確自身的定位之後，張磊所領導的信息部門的人員終於改變了以往的心態，改善了對業務部門的服務，從而緩和了信息部門同其它部門之間的關系，為後來信息化建設的順利開展打下了基礎。
因此，信息部門首先就要明確自身存在的原因和目的，才能改善同其它部門之間的關系，並體現自身的價值所在。