『壹』 如何經營企業如何讓企業創造更多更好的利潤如何提前找出發展方向
要想管理好一個企業，首先吸取人才，把握好基層管理，疏通好領導與管理的理解或關系，疏通好管理人員與工人的理解關系，提高工人的積極性，提高底層素質，做到一身作則，互幫互學的原則為重點，提高工人技能................
『貳』 如何提高經濟效益
提高員工的積極性：
企業管理，從管理對象上看，分為人、物及信息，於是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。人是各種資源中唯一具有能動性的資源，企業的發展必須合理配置人、財、物，而調動人的積極性和創造性是資源配置的核心。
加強成本管理，提高經濟效益：
隨著市場經濟的發展，市場競爭越來越激烈，一個企業要想在激烈競爭的環境下生存、發展，保持較高的贏利水平，必須樹立成本管理理念，取得成本優勢。也就是說，加強成本管理具有重要的作用與意義。
進一步提高企業科技水平，科學技術水平的提高體現在兩個方面：
一是先進的技術設備、先進的生產工藝。企業具備了先進的技術設備、先進的生產工藝，才能提高勞動生產率，才能降低成本消耗，在相同的時間內生產更多的產品，進而提高經濟效益。因此，企業要加大投資，購買先進的技術設備，引進先進的生產工藝；
二是企業勞動者的科學文化水平和技術水平。企業提高企業勞動者的科學文化水平和技術水平，才能提高勞動生產率，企業才能降低成本消耗，進而提高經濟效益。
提高產品質量，樹立良好的信譽和形象：
隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，隨著我國促進企業提高產品質量的各項政策措施的不斷出台，努力提高產品質量到了關鍵時刻，
首先我們要樹立質量第一的理念，形成提高質量人人有責的風氣，企業的發展一定要立足以質取勝，只有質量才是我們的根本。
其次，建立完善的質量責任體制。企業法人作為質量的第一責任人，實行質量一票否決制。
第三，建立嚴格的質量管理機制。質量管理必須嚴字當頭;以市場為導向，加大科技投入，建立有效的質量創新技術。
『叄』 財務人員如何創造效益（增加價值）請講一些具體的方法、策略、事件，不要泛泛而談宏觀理論，謝謝指點。
1．健全預算、標准、實際成本分析制度
2．敏銳發現 財務報表後的成本管理問題
【案例】專某企業屬成本管理會計科目設計
【案例】某企業車間成本核算制度
3．有效利用財務手段幫助企業降本增效
4．降低企業成本項目推行的六個步驟
【案例】某國企成本改善活動的推行流程
5．突破降低成本活動常見的四大阻力
6. 活用「四大轉化」控制企業成本的策略
【案例】固定成本轉化為變動成本
【案例】間接成本轉化為直接成本
7. 營造全員降低成本的企業境教文化
【案例】成本壓縮的6項可視化管理
8.企業降低成本的局部推進與焦點突破
9.全員降低成本活動的發動與持續改進
『肆』 如何提升企業效益
首先我們來理解「經濟效益」這個詞的概念，根據網路的解釋，經濟效益，是通過商品和勞動的對外交換所取得的社會勞動節約，即以盡量少的勞動耗費取得盡量多的經營成果，或者以同等的勞動耗費取得更多的經營成果。
經濟效益是資金佔用、成本支出與有用生產成果之間的比較。所謂經濟效益好，就是資金佔用少，成本支出少，有用成果多。提高經濟效益對於社會等具有十分重要的意義。
然後我們針對資金佔用、成本支出和生產成果三項來進行經濟效益的提高。資金佔用少，如何理解？一項工程、項目或某個行業，如果投入資金少、佔用原料人工等比較少，我們就認為是資金佔用少，什麼樣的企業資金佔用少呢？
一般我們認為是科技型企業符合條件，現在都鼓勵大學生創業，尤其是IT公司，正符合這幾項。如果某項生產只投入了少量的人力、物力、財力而取得較大的收入的話，那麼就是經濟效益比較好。可以通過科技創新、工藝改善等方式來提高企業的經濟效益！
『伍』 如何提高企業效益
轉載以下資料供參考
有效管理六原則一、注重成果管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。二、把握整體管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。三、專注要點專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。四、利用優點利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。五、相互信任怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。六、正面思維正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理五項任務第一項任務：制定目標 制定一個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。 如何制定合理的目標： 第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。 第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。 第二項任務：組織實施 組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，怎麼設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務。第三，怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成任務。要在組織不同的發展階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。大的組織架構完成了，那麼怎麼能把事情具體到個人。實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是把要做的事情列出來，二是設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，就可以把要完成的任務交給每一個崗位和每一個個人。 第三項任務：做出決策 怎麼把決策做好，需要注意四點。 第一點，一定要弄清楚問題所在。往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 第二點，盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。 第三點，應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風險最小的。如果去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常會找到一個更好的決策。第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。 要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，去調整決策。實際上要想做一個正確的決策，需要有這樣一個完整的決策的流程。 第四項任務：監督和控制 為什麼好多事情落實不下去，就是因為沒有足夠的監控的工具和監控的措施。怎麼樣才能有效的監控： 第一點，不要想監控得太多，也就是說只去監督和控制最重要的環節。如果去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給漏掉。 第二點，從監督的方法上來看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。逐一地檢查意味著要花大量的時間，同時也意味著對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。 第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。 管理者做好控制閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標准；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程式控制制和風險的控制。 第五項任務：培育人才 人才是企業最重要的資產，管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高級管理者最重要的任務。我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到的人拿來就能夠用。而自己培養的，好象是一個漫長而無效的過程。但從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們熟悉公司環境需要大概一年時間，第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。 了解了一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於在內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才更好用。如果希望企業長期發展，要盡量培育內部的人才，寶潔的企業原則就是不從外面招經理人。 當然這涉及到一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能。
『陸』 如何讓專利為企業創造最大經濟效益
企業申請專利後，可通過如下手段讓專利為企業創造效益：
一、提升產品競爭力
企業通過將專利技術應用於產品，可增加產品賣點，阻止他人仿冒，提高產品的形象和檔次，從而有效地提高產品的競爭力，避免淪為價格戰的犧牲品。可保持產品長久的生命力，拓寬盈利空間。
二、專利許可創造價值
有的專利技術會成為行業內的流行技術，企業可依據自己的判斷多申請能影響行業發展的關鍵技術，並將專利技術開發出來應用於產品中，努力創造條件使自己的專利技術為其他企業所採用，這樣通過專利許可能為企業創造可觀的價格，如果專利技術成為行業內事實上的標准，企業就能長期輕松獲利。
三、保護企業技術成果
目前國內企業的抄襲之風盛行，但隨著知識產權立法的逐步完善及執法力度的加強，缺乏自主創新的企業的生存空間將會越來越窄，而重視專利申請及實施的企業將獲得更廣的發展空間。因此企業應及時將自己的技術創新成果申請專利，並申請一些戰略儲備性專利，這樣一方面保護自己的技術創新成果，保持自己的產品競爭力，另一方面可有效地取得進軍未來技術領域的先機。
四、通過項目合作拓寬企業發展空間
專利技術經過評估後，可成為企業的無形資產，企業就能將其用來與其他企業進行項目合作，從而為企業找到新的盈利空間。
五、利用科技優惠政策促進企業發展
為了鼓勵企業進行科技創新，國家及不少地方政府都出台了相應的扶持政策，如專利申請資助、科技創新基金等。企業可積極利用這些政策，一方面通過利用專利資助政策緩解企業在專利申請方面的投入，另一方面通過積極實施專利，爭取政府在專利實施方面的優惠政策，從而為企業的發展注入更大活力。
來源：網路劉建森
『柒』 怎樣幫公司創造些效益。。
我覺得你是個很好的員工，起碼態度是有的。
你其實已經思考到經營專的問題了，已屬經超出一個服務員的思維范疇了，很好！
我甚至希望以後有機會我們能合作。
開發客戶的前提，你要懂得換位思考。
1、你們的區位有沒有優勢
2、市場客戶群體是哪些人
3、你們的產品可以為客戶提供什麼
4、你們有什麼是別人不能提供的
5、你們的產品或服務改進的空間在哪裡
6、客戶對你們服務或產品的體驗如何
等等
既然你們已經開店了，建議這么著手：
1、你要先搞清楚你們的產品，你們店的基本情況（區位、周圍市場、有沒有競爭對手、基本行情）
2、跟你們店裡的客戶聊天，搜集客戶反饋意見，說白了，看客戶需要什麼、滿意什麼、不滿意什麼
3、去好的店去看、去學，哪裡是自己店裡可以改進的，是沒有的。
一步一步來吧，不用急。
『捌』 企業在實際中,如何創造更多的經濟效益
創造經濟效益的關鍵是要培養核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。