在個體層面的知識創造中卻有

1. 組織變革中來自個體層面的阻力主要有哪幾個方面

組織變革中來自個體層面的阻力主要有哪幾個方面？
答：組織變革的阻力主要來自專個體和組織兩個層面屬。

⑴個體阻力。對於個體而言，變革可能會讓他們極度不安，擔心失去已有的一切，擔心不得不面對一個不確定的未來。
⑵組織阻力。對於組織整體而言，對變革的抵制可能來自三個方面：技術抵制、政治抵制和文化抵制。

2. 知識包括哪些方面

知識知識到底是什麼，目前仍然有爭議。我國對知識的定義一般是從哲學角度作出的，如在《中國大網路全書·教育》中「知識」條目是這樣表述的：「所謂知識，就它反映的內容而言，是客觀事物的屬性與聯系的反映，是客觀世界在人腦中的主觀映象。就它的反映活動形式而言，有時表現為主體對事物的感性知覺或表象，屬於感性知識，有時表現為關於事物的概念或規律，屬於理性知識。」從這一定義中我們可以看出，知識是主客體相互統一的產物。它來源於外部世界，所以知識是客觀的；但是知識本身並不是客觀現實，而是事物的特徵與聯系在人腦中的反映，是客觀事物的一種主觀表徵，知識是在主客體相互作用的基礎上，通過人腦的反映活動而產生的。知識是產生對人類自由的熱愛和原則的唯一源泉.
上述定義為我們討論知識的內涵提供了哲學基礎。但宏觀的哲學反映論的認識還需要從個體認知角度進行具體化，這樣才能有效地用以指導學校的具體教學。
與哲學不同，認知心理學是從知識的來源、個體知識的產生過程及表徵形式等角度對知識進行研究的。例如，皮亞傑認為，經驗（即知識）來源於個體與環境的交互作用，這種經驗可分為兩類：一類是物理經驗，它來自外部世界，是個體作用於客體而獲得的關於客觀事物及其聯系認識；另一類是邏輯——數學經驗，它來自主體的動作，是個體理解動作與動作之間相互協調的結果。如兒童通過擺弄物體，獲得關於數量守恆的經驗，學生通過數學推理獲得關於數學原理的認識。皮亞傑對知識的定義是從個體知識的產生過程來表述的。布盧姆在《教育目標分類學》中認為知識是「對具體事物和普遍原理的回憶，對方法和過程的回憶，或者對一種模式、結構或框架的回憶」，這是從知識所包含的內容的角度說的，屬於一種現象描述。
我們認為，在理解知識的含義時，有必要把作為人類社會共同財富的知識與作為個體頭腦中的知識區分開來。人類社會的知識是客觀存在的，但個體頭腦中的知識並不是客觀現實本身，而是個體的一種主觀表徵，即人腦中的知識結構，它既包括感覺、知覺、表象等，又包括概念、命題、圖式，它們分別標志著個體對客觀事物反應的不同廣度和深度，這是通過個體的認知活動而形成的。一般來說，個體的知識以從具體到抽象的層次網路結構（認知結構）的形式存儲於大腦之中。哲學主要對人類社會共同知識的性質進行研究，心理學則主要對個體知識的性質進行研究。
有關知識的名言
培根：知識就是力量
高爾基： 愛護書籍吧，它是知識的源泉。
諾思科特： 博學的人是知識的蓄水池，而不是源泉。
不吸取知識之光，心靈就會被黑暗籠罩。
弗萊克斯： 大學是這樣一種機構：它自覺地獻身於對知識的追，力爭解決難題，用挑剔的眼光去評價人們的成就，並用真正的高水平去教育人。
切斯特菲爾德： 當我們步入晚年，知識將是我們舒適而必要的隱退的去處；如果我們年輕時不去栽種知識之樹，到老就沒有乘涼的地方了。
宋·朱熹： 當務之急，不求難知；力行所知，不憚所難為。
英·拉爾夫:智者的智慧是一種不平常的常識
切斯特菲爾德： 讀書能獲得知識；但更有用的知識對世界的認識卻只能通過研究各種各樣的人才能獲得。
塞·約翰遜： 對知識的渴求是人類的自然意向，任何頭腦健全的人都會為獲取知識而不惜一切。
恩格斯： 復雜的勞動包含著需要耗費或多或少的辛勞、時間和金錢去獲得的技巧和知識的運用。
卡斯特： 管理者不承擔創造知識的任務，他的任務是有效地運用知識。
·里格斯： 經理人員的管理能力是他在品質、知識和經驗方面的功能。這三種因素相互作用形成一個特殊的管理方式。
科爾莫戈羅夫： 科學是人類的共同財富，而真正的科學家的任務就是豐富這個令人類都能受益的知識寶庫。
赫·斯賓塞： 科學是系統化了的知識。
約瑟夫·魯： 科學是為了那些勤奮好學的人，詩歌是為了那些知識淵博的人。
奧·霍姆斯： 科學是「無知」的局部解剖學。
叔本華： 沒有深厚經驗襯托的廣博思想和知識，就像是一本每頁僅有兩行正文卻有四十行注釋的教科書。
論衡： 人有知識，則有力矣。
實踐是知識的母親，知識是生活的明燈。
愛因斯坦： 學習知識要善於思考，思考，再思考。

3. 行業層面的知識創造往往與什麼歷史背景有關

行業層面的知識創造往往與「(
)」的歷史背景密切相關。
A、
企業
B、
所處地方的
C、
此時此地此景
D、
行業組織
答案：
C~

4. 如何在個體層面上提高執行力

執行力是企業員工和組織行為的外在表現，執行力差是企業內部諸多因素共同作用導致，需要根據具體的情況進行分析，找到病根再治療。
從執行力不高的具體表現來看，筆者認為主要表現在三個層面：員工個體執行層面、組織執行層面、流程執行層面。本期筆者先談談如何提高員工執行力的問題。
個體的執行力受多方面因素影響，執行力高意味著工作效率和效果都比較好，通常主要有以下幾個方面：
員工不知道做什麼
員工必須知道自己該做什麼，才能有效地安排時間，完成工作。但實際上，有很多員工並不知道自己該做什麼。比如，公司要求提高價格競爭力，但商品價格管理人員不知道應該主動進行市場價格調查，從而合理地調整商品價格，而是根據顧客反饋來調整價格，導致企業價格調整很被動，提高競爭力的要求自然難以貫徹執行。
不知道該做到什麼標准
明確的目標為員工的工作指明了方向，能確保員工工作滿足公司的要求。但在企業中，除了業務部門人員承擔具體的銷售目標之外，其它諸如財務、人力等職能部門由於很多工作難以量化，因此，往往沒有明確的目標，員工不知道該做到什麼地步，憑感覺做事，公司的要求自然很難落到實處，執行力會大打折扣。
員工不會做
員工的知識、技能、能力、經驗是決定工作完成速度及質量的關鍵。但在企業中，很多崗位人員都沒有經過專業的訓練，企業新招聘或者升遷、調動時，未經系統的培訓就直接安排到崗位上，加之缺乏明確細致的崗位規范，很難及時准確地完成布置的任務。
員工不願做
員工個人的工作動機、價值觀以及企業的激勵、約束等因素會對個體的意願產生影響，從而影響工作積極性，進而影響個體的執行力。
工作動機不純
工作動機會對員工的意願產生直接影響，如果員工只是想到企業混日子，那麼，想要讓員工刻苦學習、追求上進就比較困難，對公司安排的工作也不會非常認真地對待。尤其是在一些二三線城市，很多員工只追求一份安穩的工作，並沒有想要做到很優秀，因此，對企業的很多要求往往只是採取敷衍的態度。
價值觀相沖突
個體行為受價值觀支配，如果員工個人的價值觀和企業的價值觀不一致甚至相沖突時，員工容易陷入道德困境。比如如果員工不認可中醫治療的思想，讓他向顧客推薦中葯就會遇到很大的阻力。
激勵約束不到位
企業的激勵、約束制度通過影響員工的直接利益而對員工的行為進行引導。但很多企業缺乏具體明確的激勵約束制度，員工不知道做好了會有什麼好處，做差了會有什麼不好，或者這種獎勵與處罰的程度較輕，不足以引起員工的重視。

5. 在文化的所有層面中什麼最能體現文化的超越性和創造性

在文化所有層面中，精神意識最能體現文化的超越性和創造性，它反映的是人腦感性意識和理性意識相輔相成，互為因果，相互依賴，不可分割的因果關系發展的必然性，從而體現出文化自身固有的超越性和創造性。
可是，「文化」究竟是什麼？要想回答這一問題卻是一件十分頭疼的事情，因為「文化」無形、無象、無邊、無際；它始於人、傳於人、聚於腦、傳於今；它為有而無，為而不恃，長而不宰，為得而舍，舍而後得；它以其始可容納宇宙，以其終不自為大，故能稱其大。對於這種抽象的文化概念，大多人感到高深莫測，丈二和尚摸不著頭腦。
其實不然，只要我們認真地探究，就會發現：「文化」得以成立的條件始終反映的是人腦先天感性意識和後天理性意識相輔相成，互為因果，相互依賴，不可分割的因果關系：首先，它以人腦先天感性意識材料為基礎和前提；其次，對先天感性意識材料通過人腦後天思維機能經過由簡到繁，由此及彼，由表及裡，取精去糙，存真去偽，擇優汰列的理性抽象思維加工，將其抽象概括為具體的文化概念符號；最後，反過來又利用這種抽象的文化概念符號來指導人類的先天感性意識行為，使人類的先天意識行為具備了自身的目的性和計劃性，並進入文明時代，從而反映出人和動物的本質區別，並匯聚成人類獨具的精神文化知識。正是人性這種特有的精神文化知識，才最能體現文化的超越性和創造性。
李勝中2015

6. LMX理論的LMX理論的模式

領導-成員交換關系的形成是一個伴隨著時間的演變而發展變化的過程。Bauer & Green (1996)主要從分析單一領導與成員「二元體」中的交換關系模式著手，認為某一領導一成員「垂直二元體」交換關系的形成與發展過程要經歷三個階段，分別是接觸、評價階段，認識、行動階段和感情、信任階段(如右圖)。
在接觸、評價階段。領導與成員之間由於對對方的信息知曉較少，從而使得雙方的人口特徵和個體相似性對關系起初的發展產生極大的影響。
隨著時間的推移、接觸的增多，領導對成員的評價和考核就不再僅僅依賴成見和「暈輪」了(Dienesch & Liden，1986)。
成員績效的高低取決於其個人能力和可覺察到的資源及權力的獲得程度，而權力往往是領導授權的結果。但對於領導者而言，授權本身就意味著承擔風險，因此領導者必須首先信任他的下級，才會採取行動(Lewis & Weigert，1985)。在認識、行動階段，早期績效水平較高、能力強的成員容易獲得更多的信任，並贏得超過別人的授權。
進而不斷取得高績效的成員，將會獲得進一步的信任，從而在下個工作流程中得到更多的授權(Dieneseh & Liden，1986)。這樣領導與成員之間通過持續的感情積累、不斷的績效評價和授權，在感情、信任階段就會建立起高質量的交換關系(Bauer & Green，1996)。相反在不斷的交換中，無法獲得感情支持和信任授權的成員，領導只能與其產生低質量的交換關系。
Bauer&Green(1996)的研究認為，領導-成員交換關系的形成與發展要經歷4個階段：第一階段領導與不同成員之間發展了不同的關系，形成「圈內」與「圈外」之分。第二階段領導與成員在實際的團隊工作中，各自採取行動改進交換關系，「圈內」成員試圖保住「位置」，「圈外」成員試圖進入「圈內」。在雙方努力的過程中，工作績效與團隊績效也隨之發生改進。第三階段領導與成員共同構建基於感情與信任的工作生活情景。第四階段領導一成員的「二元」關系升華至團隊層面，發展為團隊一成員交換關系。
而Green & Uhi—Bien(1995)試圖採用由個體層面拓展到群體層面的路徑，揭示領導者影響成員行為既而影響成員工作績效的效應。但研究群體層面甚至組織層面的領導一成員交換關系模式(即第三、四階段)似乎更符合本領域的發展特徵，第三，四階段中國內外學者卻對此研究涉及較少，現有的理論分析和實證研究的解釋力度也不足。因為在現實組織情境中，某領導與成員之間的特定交換關系並非不受其它「二元體」的影響，如同屬「圈內」的成員之間的公平感比較，會扭轉成員對領導的看法；成員使用授權時的反饋程度也會影響領導對不同成員的認識，從而改變交換關系的進一步演化。
同時這種特定的「二元體」關系也必然會受到組織文化和組織結構的影響。不同的組織文化反映了員工包括領導者自身所共同遵守的價值觀念和意識形態。強力的組織文化中，領導與大部分成員擁有對組織發展目標、行為取向的相似性，因此可能的情形是成員都能自覺地與領導者之間以感情、信任為依託而建立高質量的領導-成員交換關系。在當今組織結構扁平化發展的格局中，領導者可以藉助科技手段同時與多層級的成員建立直接的信息交流，知識創造與管理條件下的工作任務履行也需要更為充分的授權，柔性變革態勢要求成員自我管理的意識和實踐逐漸加強。這種趨勢下的領導-成員交換關系模式理應與個體層面的模式存在明顯差異。

7. 為什麼說一個人的認知層次，局限了他的社會層次

因為認知不同，眼界不同，周圍的人不同，得到的社會層次自然不同。

一個人認知層次決定了他的社會層次，雖然說社會現在的層次已經沒有像以前分化得那麼明顯，但是你是可以感受到人確實是有層次之分的，而決定這個層次的就是他們的認知層次，因為不同的認知，對這個世界的理解是不一樣的，對社會發展的認識也是不一樣的，得到的社會層次當然也是不同。

認知的不同，所站在的角度不同，看到的世界不同，也就是為什麼高層次的人，處在社會比較高位置的原因之一，因為他們對社會發展有著更長遠的眼光，而我們普通人看到的都是他們引領的社會變化，所以高層次認知的人改變了社會，而我們享受這個社會的改變。

8. 社會工作在個體層面發揮的功能主要有

社會工作主要體現在個體層面。他就像一座高樓大廈。這座大廈要想不歪斜，不坍塌。樓的基礎很重要。所以社會個體層面的工作就是這個工作。就是起到這個作用。