價值創造單元

① 價值和價值創造是一個概念嗎

從邏輯上嚴格來說，價值是商品的屬性，而商品的價值創造是勞動的過程，不具備內同一性，不可相互容替代。
但在作業批改過程中，如果總體意思對的話，老師多半會放過這個瑕疵，畢竟邏輯在一般性的論述中是不苛求的。

② 價值創造的價值創造的三個過程

物理過程。
只關注商品的物理屬性和商品生產和物理過程。
如汽車的生產過程，由鐵礦石加焦碳在高爐里煉出鐵，鐵再加工成汽車零件，零件再組裝成整車，這就是一個汽車生產的物理過程。物理過程中我們也考慮人力的參與，但這里我們對人力的理解是從物理學的角度來理解的，就是說這里的人力是和畜力機械力是一樣的，只考慮力量以及他所做的物理功多少，而不考慮人的參與生產的另外一面，如意願、佔有、契約、控制、命令服從等。商品生產的物理過程，是商品生產的真實過程，怎麼理解這個「真實過程」?
人類社會是復雜的現象，人類社會的活動是復雜的，如果我們把經濟行為籠統來考察，我們發現它比商品生產的物理過程要復雜千萬倍，但它又必須以商品生產的物理過程為核心來運行。如果某種商品生產的物理過程在技術上不可能，則這種商品就不可能被生產出來，比如汽車，如果在技術上不可能或某種原材料找不到，汽車的生產就不可能實現，人類就不可能享受到汽車的便利。進一步，如果生產汽車的技術上是可能的，原材料也具有，但在制度安排上出了問題，如鐵礦石被某一部落所有，而該部落認為那座山不能開采，汽車的生產就不可能實現。經濟學把經濟制度作為一個待定的東西，顯然，制度的安排必須以商品生產的物理過程為依據！檢驗制度好壞的標准就是看它是否能滿足商品生產的物理過程的要求。自然科學，應用技術，工具的操作使用，生產的組織都是從價值創造的物理過程來看待生產的。
在價值創造的物理過程中，價值就是成品的使用價值，如汽車方便我們旅行，糧食用來充飢，衣服可以保暖；他的數量特徵是物理學概念上的數量，如鋼鐵多少噸，汽車多少輛，糧食多少公斤，衣服多少件。
工程學過程。
以商品生產的物理過程為基礎，以一個企業為考察單位，以成本和利潤為目標，這里價值就是均衡價格。商品生產過程就是獲取利潤的過程。它的目標就是不斷獲取利潤不斷發展壯大企業。價值創造的物理過程符合物理規律，但價值生產的工程學過程的運行方式是：佔有、契約、命令服從等。還是以汽車生產為例子，鐵礦石歸礦主所有，煉鐵廠的老闆要取得礦石就得向礦主購買，和礦主談判，訂契約，還得組織招工，支付工人工資，生產出鐵來又得把鐵銷給汽車零件廠，然後煉鐵廠老闆要核算利潤，如果收入減支出還有足夠的特利潤盈餘，那麼這個廠就可以不斷做大，反之，如果不能賺取足夠的利潤，鐵廠老闆就當不下去了。
社會學過程。
以對人性、對社會的充分理解為基礎，正確地評價價值及其來源，以整個社會健康發展為目的，引導社會創造出更豐富的真實的價值。其本質就是個哲學問題，是個價值觀的問題！
很多人對使用價值的理解有偏差。把使用價值理解為純物質屬性是錯誤的。因為人類生存的意義已經大大超出了生物性的生存。更大的意義大於精神的自由。產品的物理屬性已經淪為人類精神生活的道具。以住房為例，如果僅從生理的需求看，一個三口之家50平米就夠了，但現在人們都追求 100平米以上，且要高檔裝修，顯然人們不是追求簡單的生理滿足而是一種精神的享受！正因如此，對於使用價值的理解不能用簡單的「需求」二字就可以概括的。不是那種類似用營養學分析食物的價值的方法來理解使用價值。對於使用價值的理解已經上升為對人生的意義的理解。古希臘有個神話，彌達斯國王問酒神的護伴西勒諾斯：對人來說，什麼是最好最妙的東西?「這精靈木然呆立，一聲不吭。直到最後，在國王的強逼下，他突然發出刺耳的笑聲，說道：『可憐的浮生呵，無常與苦難之子，你為什麼逼我說出你最好不要聽到的話呢?那最好的東西是你根本得不到的，這就是不要降生，不要存在，成為虛無。不過對於你還有次好的東西 ——立刻就死。』」
這個故事告訴我們如果僅從生物性的生存來看，人生其實是沒有什麼意義的，因而人類需要用道德、藝術、哲學來充實自己，來尋找生命的意義，只有我們對人生的意義有了充分的認識後，我們才能理解外界物質對我們的意義與價值，才能理解為什麼我們需要那麼漂亮的房子而不是象動物那樣僅一個容身的洞穴就夠了。

③ 價值創造與價值分配的關系

價值創造和價值分配是商品經濟條件下人類社會基本的經濟活動，是構成社會生產和再生產 的主要環節。價值創造研究的是生產領域中價值是由什麼創造的，即價值的源泉是什麼。價 值分配研究的是價值創造出來以後，在各個要素所有者之間按照什麼原則進行分配的問題。 因此，價值創造和價值分配是兩個不同的問題，不能把他們混為一談。既不能把價值創造看 作是價值分配的依據，也不能把價值分配問題完全等同於價值創造問題。
1.價值創造不直接是價值分配的依據。價值創造只是研究生產領域中的價值是如何創造出來的。勞動價值理論揭示了勞動是價值的 唯一源泉，其他生產要素都不足以創造價值。但是，這並不是說，由勞動創造的價值只是由 勞動者完全佔有，實際上，在任何社會中，都不可能由創造價值者完全佔有價值。這是因為 ，價值的分配並不是以性質決定的，它是隨著經濟關系性質的變化而進行調整的。這種分配 原則的變化和調整與價值創造沒有直接關系；在市場經濟條件下，通行的一個原則是按要素 分配，就要求對生產過程中創造的價值具有佔有權，以實現自己對生產要素具有的所有權。 所以.按要素分配，實質上是按要素所有權分配。按要素分配所依據的不是勞動價值理論， 而是市場經濟的分配原則。
2.價值分配原則的變化，並不能否定價值創造的理論。按要素分配，意味著作為生產要素的所有者，都有權從創造的價值中分到自己應該得到的一 份利益。但是，並不能由此推論出，因為各個要素所有者都有權得到自己的一份利益，就認 為這部分價值就是由各個要素自己創造的。總之，勞動價值理論不是以按要素分配的理論為 依據的，同樣，也不能用按要素分配來否定勞動價值理論。

④ 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施

⑤ 工作創新及價值創造

工作創新和價值創造兩者之間本身就有這個相互的關聯。工作創新導致了價值的不斷產出。

⑥ 人力資源管理中「價值創造，價值評價，價值分配」各指什麼意思

價值創復造，就是你能制不能為公司帶來有價值的人才，是不是能創造價值；價值評價就是每一個員工進行合理的評價，就像是績效評比一樣，作出合理的評價；價值分配就是你要合理的將每一個人適合什麼樣的崗位或者是工作，合理安排和分配，。這是我的理解，因為之前從事過人事，希望能幫到你

⑦ 什麼是價值創造能力

就是創造價值的能力

對於企業來說，有價值的事情主要體現在這三個方面：經濟效益提高；經營風險降低；發展潛力增強

⑧ 管理學的 價值創造 是什麼意思

一，什麼是價值創造：

我們把一個國家的經濟簡化一下，試想經濟由原材料商，產品生產商和消費者構成，他們的交易關系形成一條簡單的價值鏈。原材料商開采地球資源，形成產品生產需要的原材料，以一定價格交付給產品生產商；產品生產商將原材料進行加工，形成最終產品，並以一個更高的價格交付給消費者。那什麼是價值創造呢？只要在上面所描述的價值鏈條的各個交易環節，賣方能夠在市場充分競爭的條件下，讓買方自願支付一個比他創造產品所付出的所有貨幣總額（即成本）更高的貨幣價格來購買產品，我們就說賣方創造了價值，實現了價值增值。兩者差值越大，價值增值越多。換句話說，賣方的利潤越高，價值增值越多。

注意，上面的兩個關鍵詞『充分競爭』和『自願』非常重要，去掉是不行的。為什麼不行呢？

首先來看『充分競爭』。經濟學有個術語叫『需求價格彈性』，即指賣方能將產品價格提高到什麼程度的情況下，買方仍然願意購買。有些東西的需求價格是具有『完全』彈性的，比如醫療；有些東西的需求價格彈性高得嚇人，比如住房，同樣的房子，上海的價格能賣到成都的四倍。有好多東西的需求價格彈性也非常高，比如打行動電話，中國的移動通信費率比歐洲很多國家都高，考慮收入的差距，移動通信的需求價格彈性也能算高的離奇。當市場在充分競爭的條件下，所有同質產品的供給方都必須通過削減價格來贏得生意。而在沒有『充分競爭』的情況下，對於那些需求價格彈性高的東西，賣方就可以肆意提高產品的銷售價格，來對買方實施剝削。

因此，只有在市場充分競爭的前提下，買方自願對賣方出售產品付出溢價才是賣方創造的有效價值增值。用經濟學的術語來講，這意味著賣方在創造產品過程中做出的貢獻，使買方的效用得到增加。

有沒有想過什麼東西的需求價格彈性最高呢？有一種東西的需求價格彈性是無限大，那就是『只輸不贏的賭博』。因為如果價格是分子，使用價值是分母，只輸不贏的賭博在把分母做成零的情況下把價格做到很大，商數就是無限大。什麼是只輸不贏的賭博呢，是遇到『賭神』出老千嗎？我們回頭再討論這個問題。

接著來看『自願』。舉個例子，當年晚清時候歐洲人為了把鴉片賣到中國，八國聯軍把軍艦開過來，把洋槍洋炮架到你脖子上讓你掏錢買毒品。這個時候，買方（當時的清政府很老百姓）付出高昂價錢來購買賣方（當時的歐洲侵略者）的東西，顯然並不是出於自願。在今天的和平與文明的時代，經濟生活中的交易必須是『自願』的，不能硬逼。但是，會時常有人賣東西給你是先給你設個套，讓你『自願』掏錢，買完後才發現東西是假的，上當受騙了。這個時候，交易的達成仍然是『自願』的，因為沒人用槍指著你腦袋讓你買東西。即便是買方受騙了，價值的『增值』也完成了。記得前面的定義嗎？增值是指賣方讓買方自願支付一個比他創造產品所付出的所有貨幣總額更高的貨幣價格來購買產品。我掏錢買了東西，雖然後來發現完全沒有使用價值，但是我不得不『認』了，可能會譴責賣方在欺騙，埋怨自己也很傻，但是也無可奈何。畢竟我不是被暴力搶劫的，我也不可能把錢要回來。讀到這里你也許會想，如果誰『騙』你去買『只輸不贏的賭博『，這種『價值增值』的實現過程豈不是很卑鄙，如果中招的是自己那豈不是很恐怖！

⑨ 浪潮集團有限公司的管理團隊

浪潮集團有限公司董事長兼CEO、黨委書記：孫丕恕。
基於VCU的價值鏈管理首先是將浪潮內部各部門劃分不同的責任中心，將不能直接創造收入的管理部門劃分為費用中心，將能夠直接創造收入的研發部門和市場部門劃分為利潤中心，利潤中心能夠創造收入，能夠為公司直接帶來利潤，是企業價值的直接創造者，我們將不同的利潤中心界定為價值創造單元，即VCU。劃分了不同的VCU之後，我們將市場機制引入內部管理，不同的VCU之間既互相合作，又互為客戶，在新的管理方式下，公司的每筆回款不再是雙重計算，而是通過《回款分配單》在不同的VCU之間進行分成。VCU之間的內部支持也不再是無償支持，而是通過直接費用、人工支持費用結算的方式將支持費用合理劃歸到受益部門。通過回款分成和內部支持費用的結算，更清晰、真實的反映了不同VCU之間的回款和費用，依此計算的利潤也就更真實，這樣也就更真實的反映了不同VCU創造價值的能力，對各價值單元的績效評價也就更合理和公正。 以VCU為主要對象的內部價值鏈管理的基本特徵
1、回款在相關價值創造單元之間合理分成，避免了回款在各價值創造單元間的重復計算
2、內部支持費用在支持與被支持的價值創造單元之間准確進行內部結算，遵循「誰受益，誰承擔」的原則
3、公司根據公司總預算和各部門目標責任書確定部門年度預算和部門分解預算
4、引入市場機制，內部互為客戶，模擬內部分包,提升項目管理和產品質量保證體系能力，提高成本管理能力
5、公司根據各部門損益表，控制公司工資發放和費用報銷，從而使各部門的利益與公司利益掛鉤，提升部門經理的經營意識 基於VCU 的價值鏈管理的具體措施
1、對軟體企業內部各部門進行類別界定，合理劃分責任中心，確定VCU
2、對回款收入在VCU之間合理分成
3、支持費用在VCU（價值創造單元）之間的內部結算
4、研發前移將內部價值鏈延伸到客戶
5、對內部價值鏈管理實施過程中特殊情況、特殊問題的界定及解決方案
6、財務部、業務營運部等相關部門改進業務流程，配合內部價值鏈管理的實施
7、成立內部價值鏈管理項目組，保障內部價值鏈管理的順利實施
一切改革並非是一蹴而就，單靠一種方法並不能拯救或改變一切，方法的成功實施，還要有相輔相成的軟體（思想、意識、制度）配合。基於內部價值鏈的管理實施過程中，浪潮還配合貫徹了多種管理思想和客戶意識，採取了許多行之有效的措施。比如,浪潮提出研發前移CCD與SCB戰略，在內部成立浪潮研究院,先後與山東大學、北京大學、哈爾濱工業大學合作建立產學研基地，與microsoft等國際先進企業積極開展國際化合作等，形成了與客戶協同研發的虛擬研發體系。
通用的產品在市場上是行不通的，而完全細分行業，則企業規模上不去，為解決這一問題，浪潮在行業內率先提出了產品「分行業戰略」和「631X業務模式」。所謂「631X業務模式」，是指浪潮ERP產品的通用部分佔到60%，行業應用軟體達到30%，10%為二次開發，X則是指開放的架構，即尋求更多的合作夥伴，採用拿來主義。
通過多年的運作實踐，公司在組織結構上形成了比較成熟的「產品部+事業部」運作模式，為基於價值鏈管理的績效評價體系的產生奠定了基礎。在職能分工上，產品部的職能是負責通用產品（即「631」中的「6」）；事業部的職能是負責在通用產品的基礎上，提煉通用的行業產品（即「631」中的「3」）；客戶現場項目組的職能是負責少量的二資開發工作（即「631」中的「1」）。同時，公司根據歷史營運數據，在產品部、事業部、項目組和銷售部門之間，制定了產品和服務的內部結算價格，相互之間內部結算，形成多個價值創造單元。這樣，公司的軟體產品（/項目）的流程增值過程就形成了。從理論上解決了管理軟體公司的價值（利潤）是從哪裡來，與之匹配的成本如何控制的問題。最終基於內部價值鏈的管理得以成功實施。

⑩ 我的事業我做主,原來的業務執行單元,在組織運行模式下,將變成前端的什麼和什。

正確答案是∶價值創造單元和班組變革牽引單元
熱心網友是個傻逼