地板為公司創造利益

『壹』 地板企業：如何做好深度營銷的渠道管理

地板企業要真正有效履行營銷鏈管理者的職責，應做好兩方面的工作：一方面必須整合企業內部價值鏈中研發、生產、營銷、服務等各環節企業資源，實現前、後台協同響應市場競爭需求的一體化運作，不斷鞏固和加強主導地位；另一方面企業要提高渠道綜合管理能力，引領渠道各級成員有效的協同運作，在市場競爭的關鍵環節獲得優勢，有效打擊競爭對手，擴大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。
地板企業要作好渠道的管理工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和動態平衡原則以及可持續發展原則，具體論述如下：
第一，渠道的有效原則體現在兩個方面：一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢。再通盤考慮和合理規劃，保證進入的渠道和細分市場的特點相對應匹配，這樣才能從結構上保證企業所構建營銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎，實現對區域市場的有效覆蓋。
另一方面，強調整合各細分渠道中素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。
第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規劃方面，充分考慮今後管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。規劃區域市場的渠道結構時，除考慮容量、需求、產品特性和地理等一般性影響因素外，還應該考慮到區域商流的習慣性，合理地設計渠道層次關系，減少不合理的物流和價格環節，實現渠道效率基礎上的扁平化。如在考慮區域傳統商業集散地設立總代理，利用業已存在的商流聯系，直接覆蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理覆蓋地級代理，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構建思路。但在集中的專業市場內，由特約經銷商設立庫存，覆蓋其他多個一般分銷商(無須增加庫存)，即實現了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道佔有，使渠道的整體效率最大化;同時減少渠道沖突，調動各級渠道成員的積極性，穩定區域市場秩序，有效降低維護費用。
第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業從根本上擺脫產品同質化引起的過度無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務的提供，使營銷鏈價值創造大大改善，各環節利益提高，又增加了營銷鏈的穩定性和協同性。
第四、分工協同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調營銷鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，這樣才能通過企業對營銷鏈的管理，有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業利用管理經驗、市場能力、技術服務等營銷資源優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經銷商利用網路、地緣優勢、資金、配送等資源優勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位勢、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。
第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的。根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟的時候，發起對市場主導品牌的沖擊，奪取區域市場第一的競爭位勢。
第六、集中開發，滾動發展原則。企業要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業必須選擇現有的核心市場，集中優勢於對手的資源，才能達到區域第一的目的，就如同農夫種地一樣：良田，精耕細作;而旱地山坡，廣種薄收。
另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須採用滾動發展，逐步深化的過程。一般企業原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現實，往往一步到位難度較大，應因勢利導，循序漸進。正如同中國的改革開放一樣，現在深圳導入試點，隨著改革的進行，逐步積累經驗、發育管理隊伍和增加資源等，待試點成功，則沿海地區十幾個城市導入，隨著這些地區改革的成功，使得人們觀念轉變，幹部隊伍進一步成熟，同時國力大幅加強，資源條件極大改善，於是現在進行中、西部開發，在更為廣闊的地區進行進一步的改革，這是符合人類社會進步的規律的：在秩序中保持進步，在進步中保持秩序;市場的改造和渠道的整理也一樣，必須堅持集中開發，滾動發展的原則。
第七、渠道管理中的動態平衡原則體現在以下三個方面：
首先，在渠道規劃設計時，要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡，批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網路整體布局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利於充分佔領市場;如批發商覆蓋能力強，而其規劃的區域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，並加劇區域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據區域市場的容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況，進行適時的調整，使得渠道成員耕有其田，各盡所能。
其次，在渠道結構調整方面，保證與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡，尤其處在流通領域的變革時代：小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商開始崛起，同時專業物流商高速發展。營銷環境的巨大變化，必然導致企業渠道的動盪和沖突。對於大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，採用合理的多渠道策略是現在及將來有效地提高市場佔有的必然，如在核心區域市場逐步收縮傳統的分銷網路，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現渠道管理職能的轉化並適時實現渠道的扁平化。七八十年代美國的煙草分銷商運作十分不經濟，效益不斷下滑，而這背後的原因是傳統分銷網路效率下降，開始衰退，並不適應將來的發展，鑒於此，煙草商拒絕繼續支持煙草分銷商，而將更多的資源和精力給予了代表未來的大規模分銷商。應當指出，處於流通領域變革時代的市場現實是：市場區域差異性大、各類型渠道發展不平衡、消費者需求便好個性化等，這要求採用多渠道策略的企業要掌握更多的渠道管理知識，認清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔心渠道沖突就放棄具有細分價值和發展潛力的渠道;同時要審時度勢，平穩過渡，在分銷環節應慎重把握，而對於零售環節則可全面介入。
最後，在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，並不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現企業開拓和佔領市場的長期戰略，達到主導區域市場的目的。

『貳』 怎樣理解一切以公司的利益為重如何做解釋

企業就像一條航行於大海中的船，老闆與員工就如同舵手和船員，是一種生死與共的關系。
一位老闆曾這樣形象地說：「員工和我們企業走到了同一條船上，只不過我們是掌舵人。沉船之中豈有完人，雖然我們來自不同的地方，但上了同一條船，就好像桃園三結義一樣，那就可能是同年同月同日死了。因此，如果我們的員工與舵手齊心協力、向一個方向劃，哪裡漏了我們趕快補，我想我們就能夠繞過險灘暗礁，走到光明的彼岸。」
員工與老闆不是絕對對立的，他們之間有著共同的利益取向，那就是企業。員工的收益是
以企業的效益為基礎的，因此，員工要想獲得較高的工資回報、更好的發展機會，就需要以主人的心態對待企業，處處以公司利益為先，不計較個人得失，這才是忠誠員工應有的本色。
「企業就是你的船。」這是很多人事經理經常對職員說的一句話，他們希望自己的員工能夠「即來之，則安之，」把企業當做自己的家，把企業的利益與自己的利益捆綁在一起，始終忠誠於企業的利益。
將企業的利益看做是自己的利益，這樣的員工在老闆眼裡就是忠誠的員工。他們在工作中兢兢業業，時刻不忘自己是企業里的一員，一言一行都從企業的利益出發，盡可能地為企業創造更多的利潤。而他們在為企業創造利潤的時候也為自己創造了機會。
多數員工都以為，企業是老闆的，企業的事情理所當然地應該由老闆去操心，一個小小的員工管那麼多事完全是自找麻煩，而且，你的努力老闆不一定知道，付出了不一定有回報，還不如少管點閑事的好。但是，優秀的、受老闆青睞的員工應該是一個忠誠於企業的員工，他們不會計較自己的利益，因為他們把企業的利益看做是自己的利益，關心企業的發展就像關心自己的成長一樣。這樣的員工是企業的棟梁，他們不僅會給企業帶來利益，還會得到老闆的重用，所以，無論你從事什麼職業，都應該以主人翁的心態對待你服務的企業。

『叄』 作為一名普通員工，怎麼做才能為公司創造利益

需要看自己身處什麼位置上，建議是不管哪一個崗位的員工，出色完成本質工作就很好。

『肆』 采購怎麼為公司創造利益

1、降低采購價格；
2、提高采購質量；
3、采購時效准確；
4、減少驗收費用；
5、控制物流成本。

『伍』 你為公司創造的價值有多少

牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。

領袖的這句話說的太好了，只要是做事，特別是一群人聚在一起做事，就很難有意見統一的時候。

張三有張三的立場，李四有李四的態度，水平不一樣，看法也不一樣，而且誰也說服不了誰，這時候如果沒有一個強勢能服眾的人物拍板下決策，那一定是吵吵鬧鬧，結果一點正事都沒干。

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工作也是如此。

一個公司里，由於經驗、立場、職位、態度的不同，也容易造成對同一件事也會各有不同心思的情況，一不如意，就牢騷滿腹，抱怨不已。

沒有絕對的平衡，也沒有絕對的公平，人越多越是如此。

能力不一樣，貢獻不一樣，待遇怎麼會一樣？一起吃大鍋飯的結果，一定會讓勞動積極性和生產力下降。

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發牢騷是人性，很難完全避免。自詡買賣人的馮侖說，我20多歲的時候，也像現在的很多年輕人一樣熱血澎湃，想干很多事情。

有一天，一個很大的領導找我談話。他說，聽說你思想很活躍，我要跟你談談。領導要找我談話，這事兒多了不起啊，進去以後我就開始說，說了大概一個小時。最後，這個領導說了兩句話，從此我就踏實了。

他說：第一，你說了這么多社會問題、這么多現象，我告訴你，你知道，我比你還知道，因為我是領導，我看到的信息、聽到的信息比你多；

第二，你著急，我比你還著急，因為我是領導，出了問題，我遭受的損失比你大得多。所以，不需要你教我怎麼干，你跟著我干就完了。

馮侖一想，這個邏輯也對啊。後來他就明白了，在二三十歲的時候，想得到很多的社會評價是比較難的。

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員工對公司對老闆的不滿和抱怨大都也是如此。

你都能看到的問題，難道站在高處，統領全局的老闆會看不到嗎？是你了解的信息多，還是老闆了解的信息多？出問題是你損失大，還是老闆損失大？

所以，知其然，還要知其所以然。

一個問題背後往往還有問題，如果根本問題不解決，那表面問題就會源源不絕。比如，公司要做一個項目，產生了一些資金浪費，這本可以避免的，但對老闆來說，用最快的時間完成這個項目才是第一目標，才符合公司的利益。為此，過程中的適度浪費是難免的，也是必要的，而因此造成的時間浪費是老闆所不能容忍的。

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老闆要的是牆上的洞，而不是讓你告訴他哪種電鑽又省錢又顏色好看。

與其糾結在具體問題的看法上，不如把精力放在提升自己解決問題的能力上面。畢竟，你說的對有什麼用，如果問題依然存在的話。

對員工來說，提出問題很容易，但同時提出解決問題的方案，並能為此負責才是老闆看重的。

公司，就是一個用結果和價值說話的地方。所以，不要說公司怎麼不好，先問問自己創造的價值有多少。

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世上沒有完美的工作，工作本就是去解決一個一個問題的。

作為執行者，員工可以對老闆不滿，但如果你不是確定要換家公司的話，最好是先把自己的工作做出水平來。

一旦你聚焦在自己的工作當中，就往往會發現你原來糾結的那些問題已經不復存在了。

猶如盲人摸象，象是會動的，原來你自認摸到的腿和長鼻子是大象，實際上是你只觸碰到了一部分而已。

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抱怨，往往是來自比較和差距。

你認為自己乾的多乾的辛苦，工資卻比別人拿的少，心裡不平衡。但有本事提升自己能力和貢獻超過工資幾倍啊，不然，你就是換一家公司也還是拿不到高工資。

不是老闆給你一萬塊工資你就創造一萬塊的價值，而是你創造一萬塊的價值才有一萬塊的工資。

一定不要把順序搞混了。大肚包子不是裝出來的，也不是抱怨出來的。只要你有價值，就不會這么多的牢騷，因為你到哪裡都會有不錯的飯碗。

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記住，能力和價值才是你的立身之本。

公司亦然。

和馮侖一樣，另一個做房地產的大佬潘石屹說過，「你永遠要加快步伐，走在時代最先進的20%里，不要在擠在後面80%里跟人競爭，後面是無謂的競爭。」

人和公司都是一樣的道理，逆水行舟，不進則退，根本停不下來。

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任何一個行業趨勢來臨的時候，都是有一個時間窗口的，錯過了，就很難進入最先進的20%里。

這考驗的就是公司的綜合能力和價值創造的水平。

而要想實現這一目標，沒有一個分工明確、團結一致的團隊是不可能的。

人這一輩子，就是做人和做事。做人是不斷的提升自我價值，做事是不斷的解決問題。要相信，世上沒有解決不了的問題，只要不逃避，辦法總比困難多，不管對公司還是對員工，都是這個道理。

『陸』 如何為公司創造利益最大化

開源節支

『柒』 如何有效的工作為公司和自己帶來利益

作為公司老闆，你只需專注那些能為公司帶來最大利益的事情。通常說來，這些事情也只有你能夠勝任。你需要做的是將其他事情委派給員工去做。
當然，你需要判斷哪些事情比較重要，需要你親自花時間去做。帕累托法則（又名二八定律）表明，20%的事情（例如你的客戶）產出了80%的結果（例如公司總銷售額）。這個定律應用到本篇文章就是說，最後結果的80%，其實只是由你工作的20%完成的。因此，關鍵就是如何確定這20%的工作是什麼，如何去做更多有效的工作，以及把其他80%的工作委派出去。
確定工作中最重要的20%
確定工作中最重要的20%，第一個方法是「回顧」。回顧一下，去年推動你公司發展的最重要的項目是什麼？這個問題的答案會告訴你最重要的那20%工作，以及你需要繼續去做哪些工作。
第二個確定優先工作的方法是列出你接下來要做的工作，並且思考下面幾個問題：
這些工作真的會給你的公司帶來利益嗎？
你擅長做這項工作嗎？
公司里有其他人比你更加勝任這項工作嗎，或者說能夠把這項工作做得和你一樣好。
最後，還有一個好方法能夠幫你確定那些不屬於這20%的工作：把低價值的工作記錄下來。要做到這一點，你首先需要停止做那些低價值的工作。例如，如果你能以1小時10美元的價格僱傭一個人來做某項工作，你就不必自己去做。當你回顧自己過去的工作時間時，把屬於這類的工作都記錄下來。
接下來你需要做的是：把那些低價值的工作委派給其他人。
有效委派任務的五個步驟
對於一些企業家和公司老闆來說，委派任務在一開始常常很困難，因為他們總是希望自己能夠掌控一切事情。然而，為了達到最佳狀態，你必須學會委派任務。喬布斯就是這樣做的，他沒有自己製作出iPod的樣機，也沒有親自參與製造、市場和售後服務的管理。比爾蓋茨也沒有編寫所有微軟產品的代碼。再想一下，如果理查德·布蘭森沒有將工作委派出去，他還能夠管理將近50家公司嗎？

『捌』 面試問題：你能給公司帶來那些利益

你好，把你的優勢說出來，比如說我比其他人更有經驗，我過去在某某公司做過很久，對這個行業是非常了解的，我的優勢在於比其他人更有經驗。