企業價值創造辦公室

A. 如何創造公司價值

20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。

B. 有人說：「辦公室不能為企業創造利潤價值，在企業沒有話語權。」對於這種說法，你怎麼看

當然不是這樣的，一個公司每個部門都有自己專門的工作內容，都是有存在價值的，不能說辦公室就不能為企業創造利潤價值，就沒有話語權。比如說，辦公室的業務部門，只有能談到更多的業務和訂單，才能增加企業的效益，這是個很明顯的例子。

C. 財務人員如何為企業創造價值

1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行回稅務問題答的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。

2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。

D. 辦公空間設計可以創造什麼價值

辦公空間設計幫助企業實現不同的目標，從業務目標到視覺目標。

1、辦公室作為公司的門面

對許多公司來說，業務關系是一個優先事項。因此，進入公司辦公室的客戶應該得到的印象是，他們正在與可靠的專業業務夥伴打交道。為了達到這種效果，辦公室設計必須與公司的業務狀況相一致。沒有一個投資者會相信一個建築師可以設計一個功能性的辦公空間，如果他們不能設計好自己的空間；如果他們的辦公傢具是雜亂雜亂的，他們的辦公室一團糟。

一個深思熟慮的創建品牌的方法與連貫的溝通密切相關。辦公空間是這種交流的一個要素，它在公司辦公室內的商務交往中產生了第一印象。

2、企業文化是什麼

辦公室室內設計的另一個重要作用是反映企業文化。

企業文化是在特定公司盛行的一套信念和規則。它是用來構建外部形象和期望員工行為的基石。它有助於了解組織促進什麼，它如何運作和它認為什麼重要。企業文化的概念常常被比作一個企業的個性或靈魂，構成其身份並使其與其他企業脫穎而出。

企業文化塑造企業的運作方式。通過分析氣氛、著裝規范、偏好和欣賞的態度和價值觀、管理風格、員工溝通方法、關系和目標，可以觀察到這一點。

然而，最明顯的因素，主要是建立企業文化是公司佔用的空間。設計得當，能有效地增強企業文化的影響力。

辦公室設計和企業文化是相互關聯的。一方面，室內設計是由組織文化決定的。另一方面，一個辦公室可以故意設計來塑造組織文化或支持其變化。

3、吸引和留住人才

為了吸引和留住人才，他們必須考慮到這些要求。因此，有吸引力的空間提供舒適的工作條件成為了招聘過程中的籌碼，也是影響員工滿意度的一個因素。

4、工作與生活的平衡

休息空間是鼓勵員工不要在辦公桌上停留的關鍵。它不僅對姿勢和精神狀態不利，而且還會讓其他人感到不安。通過輕松的游戲和一杯像樣的咖啡，促進休息和離開喧囂開放式辦公區的時間，使員工感到受到重視。

合作和鼓舞人心的區域還提供了更加輕松的環境 - 像家裡一樣安適自在的地方 - 並且可以帶來更好的創意和更富有成效的會議。

5、協作

建立指定的會議點或討論區域，以連接和共享形成業務策略的想法。這些空間對於創建一個支持和培養個人之間思想共享和交流的環境是非常寶貴的。

希望能幫到你，謝謝！

E. 辦公室如何創造價值，辦公室作為非業務部門，不盈利，如何產生價值

辦公室是企業的中樞神經系統。它是以總經理為最高領導、由行政副總回分工負責、由專門行政部答門組織實施、操作，其觸角深入到企業的各個部門和分支機構的方方面面的一個完整的系統、網路。 辦公室的行政管理體系擔負著企業的管理工作；企業中除行政管理之外的工作，都是某個方面的"業務"。辦公室行政管理體系推動和保證著企業的技術（設計）、生產（施工）、資金（財務）、經營（銷售）、發展（開發）幾大塊業務的順利、有效進行和相互之間的協調。

辦公室行政管理體系起著企業創造價值的輔助功能。試想，如果沒有辦公室行政管理體系，組織的上下左右協調將會缺失，會極大的影響組織效率的正常發揮。

F. 題目:在工作中首先要為企業創造價值

員工在現有工作中存在的問題 80後的年輕人與市場需求差多遠？ 能否適應當今社會高節奏的工作壓力？ 在現有工作中存在哪些問題？ 如何改進這些問題以提高工作效率？ 第一項：工作態度 所謂的『態度』是指一名員工並不計較自己所做的事情是否超過了應該做的，是在每天工作結束的時候，為自己高質量完成任務而產生的一種成就感，是對自己圓滿完成工作的滿意的態度。 態度是我們內在的動機、興趣和價值觀。態度決定著我們的行為，是我們行動的准則。 日常工作問題會反映出員工的態度： 1、工作充滿困難，壓力繁重 2、相關單位溝通苦難，本位主義太強 3、把工作問題反映給主管卻得不到支持 4、處於工作流程之下游，常受上游作業品質不良影響 5、工作同事常以懷疑、批評態度對我，實在受不了 6、自己心情不好，常常不知怎麼辦 如何在日常行動中培養積極態度： 1、從口語表達上使用肯定積極語氣 2、經常微笑應對展現信心 3、養成快速反應立即行動習慣 4、善於創意 5、勇敢面對問題，培養解決問題韌性 培養積極工作態度的方法： （1）增進對挫折的容忍力  挫折時生命的轉折點  調整自己的期望  坦然接納挫折，專注力爭上游 （2）轉換心智模式  化問題為機會  視挫折為成長  化壓力位動力 （3）建設性自我對話  再給自己一次機會  愈是挫折愈有成長空間  成功者找方法，失敗者找借口 （4）尋找工作的使命感  描繪個人的遠景  賦予工作的意義 從創造顧客的價值思考 （5）採用鮮活思維模式  跳脫習慣巢臼  求新求變的思考  改變思維模式 （6）自覺學習，突破心鎖  解開心結，放下身段  突破盲點，正確行動  跨越設限，自主成長 最後，我們在工作中千萬不能忽視語言的力量，積極的工作態度首先是通過積極的語言表現出來的。語言能影響人的思維和行為，尤其是積極地工作語言能很有成效地帶來積極的工作態度和工作行為。相反，消極的工作語言往往容易促成工作人員對工作中的困難估計過重而對工作目標喪失信心。因此，日常工作中，要多鼓勵自己使用積極地工作語言。 第二項：工作技能 第二項：工作技能 工作技能是獲得工作機會的前提，擁有過硬技能的人有更多的工作機會。一個人掌握何種技能取決於他的興趣、能力和聰明程度，也取決於他所能支配的資源以及制定的事業目標。現代職場競爭慘烈，我們只有掌握必要的工作技能，穩操勝券，才能讓我們的崗位無人可以取代。 一般可以把員工應具備的技能劃分為三種：技術的、人際關系的和解決問題的。 1、技術技能。許多企業提供的培訓主要是針對於提高員工的技術技能的。既包括最基本的技能——閱讀、寫作和數學計算能力，也包括與特定職務相關的能力。 隨著科技的進步、商業的發展，絕大多數職位的要求與以前相比都變得更加復雜。自動化辦公、電子商務、企業的ERP管理系統、數控機床，這些都要求員工有數學、閱讀、計算機方面的知識。很難想像，辦公室職員如果不會文字軟體的處理、不會使用電子郵件系統將怎樣工作。隨著科技的進步、大量的高新技術被使用在生產領域，很多從事技術含量低的藍領職位的人員將會失業。這也是工會要求企業拿出更多的資金為員工做培訓的原因。 2、人際關系技能。每個員工都從屬於一個組織。從某種程度上講，員工的工作績效取決於與其同事和老闆的有效相處能力。有些員工需要改進其人際關系技能，包括如何做一個好的聽眾，如何同他人溝通自己的思想，如何避免沖突等。 一個曾經有段時間很難與人一起工作的員工發現，通過一次3小時的小組座談使她與同事們相互接觸的方式發生很好的改善。在這次座談會上，她和同事們開誠布公地談了如何看待對方。她的同事們一致說他過於傲慢，她說的每一句話都象是命令。她了解到這種意見後，開始努力改變自己說話的方式，終於使她和同事的關系有了很大改善，提高了所在組織的工作績效。 3、解決問題的技能。許多員工發現，他們工作中需要解決一系列的問題。特別是那些非常規的、富於變化的工作更是如此。如果員工解決問題的技能不盡如人意，那麼可以通過強化邏輯、推理和確定問題的能力，指定解決、分析問題的可行方案來達到目的。 員工工作中基本技能缺乏表現為： 1、推卸責任 不論什麼事情，都不能把責任推給別人 2、遇到問題只會問 面對那些可能失敗、包含風險的問題，努力思考，敢說敢做，奮力拚搏，只有這樣自己去創造一種逼迫自己的環境，能力才能提高。 3、「未老先衰」 人在擁有自信的時候也迎來了最大的危險，正是在「感受到自己不完美」的時候，才是新成新的自我、完成飛躍的時期。 4、做不好聯系 當其他人或其他部門將某件事情告知自己，或自己知道了某個事情的時候，頭腦中要不停閃現「這件事情必須轉告誰誰誰」，並立即傳達到必要的各個地方。 5、不願動手 工作是不知道明天的情況的。所以，即使有想不明白的事，也應該邊做邊思考，不斷修正前進的道理和工作方法。 6、遇到問題退縮，說「不行」 如果每件事情都是簡單到可以不需要動腦、不需要想辦法就可以輕易完成，又哪裡需要高技能的人才。 7、工作缺乏計劃性 我們要努力讓工作變得更為主動 8、工作中缺乏創新意識 工作只是機械的重復，要努力實現自我發展 9、工作缺乏經驗 可能是員工最有價值的東西 10、工作缺乏條理 要讓工作更高效 11、工作不注重細節 細節決定成敗，既要宏觀也要微觀 員工應具備的基本職業技能： 工作的開端 1、認真傾聽 每個員工都是從公司的新人開始。進入公司時是各種各樣的，進入公司後的命運也各不相同。一切都在於「認真傾聽」。不要帶著先入為主的觀點，要自己去看、去思考、去確認，這是最為重要的。 2、弄清別人託付的事情 別人託付的事情，自己一定要確認後再付諸行動。在別人委託你做事的時候，如果你能這樣確認一下，委託人也會感到他自己的事情受到了認真對待，信任關系由此產生。 3、不要自作主張 經常有很多員工領導說這么做，他那麼做，因為他覺的那麼做更合適，或者這么做有難度，他就不這么做了，但也不請示，私自做決定。 4、在別人催促前先行報告 別人交代或委託的事情，在別人催促前必須進行匯報，無論多麼小的事情都要這樣。 5、工作就是讓周圍的人輕松 做大事的人都是擅長得到別人幫助的人。而且能讓別人願意提供幫助的人，肯定能使周圍的人輕松。只有帶著這種心態從事日常工作，才能使大家都願意給予協助。 6、當時聯系是重要的工作 有機地進行「信息傳遞」至關重要，如果不能准確的傳達，就沒有做員工的資格。在有些事情必須要轉達的時候，要「當時就聯系」，達到及時自己忘掉了也沒有關系的狀態。 7、處理非本職工作 雖然每位員工有不同的分工，但並不是說我們只要了解自己分內的事情就萬事大吉。即使是與自己的公所沒有關系的事情，如果當時沒有負責這項工作的人，那就必須發揮團隊工作的優勢，由在場的人給予幫助。與他人有關的事情，最好盡早聯系。否則，一味盲目地只關心自己的工作，那需要幫助的時候誰都不會向你伸出援手。 8、即使是沒有關系的事情 公司這樣一個集體之所以能比個人所做的事業強大，就在於公司集合了成百上千人的力量。要對別人報有深切的關心體貼，互相幫助，就算只能讓別人的工作輕松一些也要這么去做，這才是正確的態度。 9、集中他人的智慧的人 有些人遇到任何事情都能用獨創的、妥善的方法圓滿地解決問題，仔細觀察一下這些人就能明白，他們大多非常善於傾聽。出色的創意、實際有效地方法看起來都是出於那些自然而然集中他人智慧的人。相反，別人考慮到你的事情特意向你提出建議，而你卻抱著無聊的優越感加以拒絕，可以說是愚蠢到家。 工作的基礎 1、立即「報憂」——出現失誤的時候怎麼辦 我們身邊有很多這樣的情況，將自己的某些失誤隱瞞下來，人們就會因為搞不清是誰做的而引起混亂，等到最後知道是誰的所作所為時，大家不僅會在意失誤本身，還會因為犯錯誤的人有「盡量息事寧人」的想法而更生氣。相反，如果自己認真去賠禮道歉，解釋如此這般的情況，那麼在你說出「對不起」的時候，對方大多會體諒你的誠意和努力。出現失誤後要立即匯報，然後與上級一起立即研究相應的緊急 對策，這是最重要的。 2、需要「天氣預報」的人 匯報非常重要。人們「報喜」的時候都會高興地去做，但一到「報憂」的時候，就怎麼都做不好，往往導致延誤，這種傾向說明了匯報的難度。正確的判斷來自正確的信息，不管上司的「天氣情況」如何，都要實事求是地准確匯報，希望大家養成這樣的習慣。 3、「竊取時間」的人 報告必須抓住重點，讓別人清楚你到底想說什麼。要站在對方的角度去考慮，確定因果關系。說話者的表述順序是很重要的，要去掉那些不需要的細枝末節，認真准備後再去匯報。俗話說「一寸光陰一寸金」、「時間就是金錢」，我們決不能成為他人時間的「竊取者」。 4、報告的六個要點——5W1H 5、要分清事實與推斷 報告中哪些是實際已經發生的客觀事實，哪些是自己的判斷或意見，在報告的時候一定要分別陳述，讓對方能夠清楚明白。尤其是有關人的問題或者公司信用問題的重要事件，應該首先完全摒棄自己的判斷，嚴密地只報告事實。意見也不要夾雜自己的感情，闡述某種意見必須能增進相互的信賴關系，提高公司的業績。闡述意見是，重要的在於清楚地說明為什麼這樣是必要的。 6、不要在背後批評別人 在背後批評別人只會使自己孤立起來，如果說話人真是替別人著想，希望別人能有所改變，那麼就沒有必要什麼都當著第三方講。 在沒有其他人在場的情況下對本人直接坦言相告，或者對其提出某些建議就好了。 7、要多贊揚他人 別人不在場的時候更應該多多贊揚。不論什麼人都有他的缺點，也有其他人不具備的長處。在集體中首先要了解他人，然後認識到他的優點，互相尊敬、信賴，這樣才能衍生出組織的力量。我們總是容易用過於嚴格的眼光看待別人，卻不去客觀地考慮自己又做到了什麼程度。如果能夠對別人多一些贊揚，人們之間的信任關系就會更加鞏固。 8、要站在別人的立場上 每個人都希望自己在公司的每一天都過得充實而愉快，都希望做好自己認為必要的事情，並由此體味到成就感。要想達到這樣，最重要的是要讓自己成為周圍的人所信任的人。要想受人信賴，最重要的不是技巧而是自己的心靈，多站在別人的立場考慮問題，自己對他人的「體諒」程度有多深，決定了周圍人對自己的信賴程度有多深。 要如何做，才能做得更好? 建立正確的工作模式。 在固定的時間做要做的事情。 第三項：工作知識 列寧有一句名言，叫做「學習、學習、再學習」。這位偉人深刻認識到知識就是力量，他號召人們要堅持不懈，在學習中汲取知識的精華。很多人在工作的實踐中一天天感覺到「書到用時方恨少」。這種知識的短缺，主要源於三個方面： 一是書本之外的社會知識、工作知識等對於我們這些剛走出校門的學生來說還相當缺乏。走上工作崗位後，我們接觸到了不少的人和事，一切都讓我們感到新鮮。面對這個紛繁的世界，如何熟練自如地處理這些人和事，還需要時間和經驗的積累，還需要新的知識的充實和補充。 二是工作領域更歡迎復合型人才。在學校，我們所學習的專業知識僅僅只是局限於一個方面，而這些專業知識往往只「對口」一部分，或是一小部分的實際工作。為了勝任工作，我們必須有的放矢地學習和掌握其他方面的知識。 三是信息時代，知識更新的速度越來越快。曾有一篇資料記載，當今社會，每年的知識淘汰率已達到20～25%。這就意味著，隨著時代的飛速發展，有許許多多的知識僅僅只過了一年半載，就會變的落伍不適用了。 為了追趕時代的步伐，為了出色、圓滿地完成工作任務，我們需要如飢似渴地去獲取知識，就象海綿吸水那樣，把那些最新的、最好的，最急需應用的知識吸收到，並保存到我們的腦海里，使我們在今後的生活、工作中能從容面對，不再彷徨。 在獲取新的知識方面，我們要扎扎實實，有針對性地從三個方面下功夫： 其一，虛心向身邊的人學習。每個公司處處都有可學之處，每位前輩也有一身的經驗需要我們去請教。我們要虛心地向公司的前輩學習，學習他們的工作經驗，管理技巧，業務知識，學會全面了解公司經營管理、資產運作、人力資源、政策法規等方面情況，真正做到「入門」、「入行」，逐步成為各方面都能精通的能手。 其二，廣采博學，做一名復合型的通用之才。掌握多種學科知識，就能在更大的空間范圍內，發揮作用，就更利於自身能力的拓展。高爾基也曾說過，「讀了一本書，就象對生活打開了一扇窗戶。」趁著年輕，趁著精力充沛，我們要讀更多的書，學更多的知識，不斷打開精彩生活的更多窗戶。 其三，不斷「充電」，實現知識的新陳代謝。社會在不斷的進步，知識在不斷的更新，我們要緊隨時代的洪流，努力的充實自我，在工作或生活中都能如魚得水、游刃有餘。 第四項：工作三個階段 正確地工作 第一階段：正確地、沒有過錯的完成任務。 第二階段：提高工作的速度。這只有在 習慣並熟練了以後才能提高；或者認真琢磨 穴道的基本工作方法並加以改善也可以提高 工作速度。 第三階段：輕鬆快樂地完成工作，減少疲勞度。 要分析工作的過程，力求用最少的行動達到目的。 當然，這不是以損害到工作的正確性為前提， 必須要切實保證質量、沒有漏洞。

G. 職能部門如何為公司創造價值

在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。
對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。
事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段

H. 辦公室主任如何為企業創造利潤

辦公室主任的職責在不同的公司也有著不同的定義，但普遍來說，基本上是從事公司內部管理的工作。
主要有：管理公司辦公用品的采購、發放；其他日常事務，工作紀律的管理。幫助公司領導當好參謀並提出各種合理化建議，一個辦公室主任就是公司領導的助手，業務和全公司職員的當家人。它的主要工作就是要全面地理解和執行公司的各項工作，在行政工作中，主任這個職務就是一個「管家婆」的工作，事無巨細，管點管面。
在個別公司沒有專門人事部門的時候，還要負責員工的培訓，考核，管理，員工檔案，車輛管理等工作。
辦公室主任主要把以上的工作內容干好了,就是為企業創造了利潤,因為企業這部機器正常運轉,就是各司其職的每個人干好分內的事,不要讓自己的工作的這個零件影響企業這部機器正常運轉,就是為企業創造了利潤.

I. 財務人員如何為企業創造價值

財務管理隨著企業規模不不同，差異也極大，個體企業，集團企業，跨國企業以及全球性企業，提高財務管理的手段和途徑的層次存在極大的差異。
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。

而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。

上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。

財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。

J. 如何創造公司價值

20世紀年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。