如何用無形資產的開發和利用為創造價值

❶ 自行研究開發的無形資產怎樣進行賬務處理

自行研發無形資產的會計處理

內部研究開發支出的會計處理如下圖所示：

【提示】

(1)如果確實無法區分研究階段和開發階段的支出，應當在發生時費用化計入當期損益(管理費用)。

(2)內部開發活動形成的無形資產,其成本由可直接歸屬於該資產的創造、生產並使該資產能夠以管理層預定的方式運作的所有必要支出組成。可直接歸屬於該資產的成本包括：開發該無形資產時耗費的材料、勞務成本、注冊費、在開發該無形資產過程中使用的其他專利權和特許權的攤銷、按照《企業會計准則第17號—借款費用》的規定資本化的利息支出，以及為使該無形資產達到預定用途前所發生的其他費用。

在開發無形資產過程中發生的除上述可直接歸屬於無形資產開發活動的其他銷售費用、管理費用等間接費用、無形資產達到預定用途前發生的可辨認的無效和初始運作損失、為運行該無形資產發生的培訓支出等，不構成無形資產的開發成本。

(3)內部開發無形資產的成本僅包括在滿足資本化條件的時點至無形資產達到預定用途前發生的支出總額,對於同一項無形資產在開發過程中達到資本化條件之前已經費用化計入當期損益的支出不再進行調整。

(4)「研發支出——資本化支出」余額計入資產負債表中的「開發支出」項目。

自行研發無形資產的會計處理

❷ 如何利用會計政策創造價值

1、發出存貨成本的計量

是指確定發出存貨成本所採用的會計處理。

2、長期股權的後續計量

是指取得長期股權後的會計處理。

3、無形資產的確認

是指對研究開發項目的支出是否確認為無形資產。

4、固定資產的初始計量

是指取得的固定資產初始成本的計量。

5、性房地產的後續計量

是指在資產負債表日對性房地產進行後續計量所採用的會計處理。

6、收入的確認

是指收入確認所採用的會計原則。

7、合並政策

是指編制合並會計報表所的原則。

8、借款費用的處理

是指借款費用的會計處理方法，即是採用資本化，還是採用費用化。

為保證會計信息的可比性，使財務報表使用者在比較一個以上期間的財務報表時，能夠正確判斷的財務狀況、經營成果和現金流量的趨勢，一般情況下，採用的會計政策，在每一會計期間和前後各項應當保持一致，不得隨意變更。否則，勢必削弱會計信息的可比性。

❸ 企業自行開發研製的無形資產 應如何確定其入帳價值

答：企業自行開發並依法申請取得的無形資產，其入帳價值應按依法取得發生的注冊版費、律師費用確認權;依法申請取得前發生的研究與開發費用，應於發生期確認為當期費用。企業自創的無形資產，如專利權、非專利技術等，一般研製過程較長，而且能否成功有很大確定性，從理論上講，自創的無形資產的價值應包括研製過程中為創造該項無形資產所發生的全部支出，但出於穩健和簡化核算的考慮，我國的准則對研究與開發費用規定的處理原則，與相關國際會計准則有所不同，企業在「無形資產自行開發並依法申請成功前已計入發生當期的費用，在申請成功後不能轉增無形資產的成本。」

❹ 無形資產的取得主要有哪些方式

無形資產取得的主要方式有四種：
1、外購的無形資產；
2、接受投資者投入的無形資產；
3、自行開發的無形資產；
4、接受外人的捐贈。

❺ 如何確定自行開發無形資產的成本

企業內部研究開發項目所發生的支出應區分研究階段支出和開發階段支出，企業自行開發回無形資產發生的研發支出答，不滿足資本化條件的，借記「研發支出—費用化支出」科目，滿足資本化條件化的，借記「研發支出—資本化支出」科目，貸記「原材料」、「銀行存款」、「應付職工薪酬」的科目。研究開發項目達到預定用途形成無形資產的，應按「研發支出—資本化支出」科目的余額，借記「無形資產」科目，貸記「研發支出—資本化支出」科目。期末應將「研發支出—費用化支出」科目歸集的金額轉入「管理費用」科目，借記「管理費用」，貸記「研發支出—費用化支出」科目。如果無法可靠區分研究階段的支出和開發階段的支出，應將其所發生的研發支出全部費用化，計入當期損益。

❻ 研發支出與無形資產是怎樣的關系

研發支來出是無形資產的一級科目自，屬於無形資產的一種。

研發支出是指在研究與開發過程中所使用資產的折舊、消耗的原材料、直接參與開發人員的工資及福利費、開發過程中發生的租金以及借款費用等。這些屬於研發支出的類別，必然屬於無形資產。而無形資產還包括貨幣資金、應收賬款、金融資產、長期股權投資、專利權、商標權等。

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研發支出的相關賬務處理有：

（一）企業自行開發無形資產發生的研發支出，不滿足資本化條件的，借記本科目（費用化支出），滿足資本化條件的，借記本科目（資本化支出），貸記「原材料」、「銀行存款」、「應付職工薪酬」等科目。

（二）企業以其他方式取得的正在進行中研究開發項目，應按確定的金額，借記本科目（資本化支出），貸記「銀行存款」等科目。以後發生的研發支出，應當比照上述（一）規定進行處理。

（三）研究開發項目達到預定用途形成無形資產的，應按本科目（資本化支出）的余額，借記「無形資產」科目，貸記本科目（資本化支出）。

（四）期末，企業應將本科目歸集的費用化支出金額轉入「研發費用」科目，借記「研發費用」科目，貸記本科目（費用化支出）。

❼ 高新技術企業中無形資產是如何獲得價值的

報酬遞增
與有形資產投資的邊際報酬遞減特徵不同，無形資產投資往往呈現邊際報酬遞增的版特徵。權大多數無形資產是非競爭性的，即它們可以同時配置於不同的場合，可以重復使用，且不影響其效用。無形資產的用途只受到市場規模的限制，而不受其本身已經被使用程度的影響。因此，規模越大無形資產創造價值越多。
創新效應
熊彼特明確提出創新是價值創造的驅動因素，並將超額利潤歸因為創新的結果。無形資產是企業創新智力和知識的集中體現，是產品、生產方式、原料、市場、營銷渠道等創新的結果，在企業中創新活動通過無形資產來體現價值。高新技術企業擁有的無形資產需要長期投資來形成，競爭對手在短時間內難以模仿或仿製，因而企業能夠獲得競爭優勢，產生超額利潤。
壟斷優勢
壟斷性是無形資產的共同特性，是由於獨占某項無形資產而取得的獲利優勢。企業擁有其他企業所沒有的特權和優勢，是企業獲得超額利潤的前提。無形資產是否能夠創造價值，取決於企業擁有的某種權力和優勢在同行業中是否形成壟斷，壟斷程度越高，獲利能力越強，無形資產創造價值越多。

❽ 戰略地圖：描述企業如何創造價值

戰略描述：發揮無形資產的杠桿作用 （1）價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰略環境有關。無形資產的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循產品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那麼員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創造價值。脫離了企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統的詳細數據時，質量培訓才能被加強。當企業的所有無形資產之間及其與企業的有形資產和戰略協調一致時，價值最大化才能被創造出來。 財務層面以傳統財務術語描述了戰略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示了企業的戰略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創造價值提供了環境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那麼生產和交付高質量產品和服務的技能、系統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新產品和服務的技能、系統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一致是戰略執行的核心。 內部流程層面確定了少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略產生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部RD投資並再造它的產品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇了通過合資生產方式開發新產品。 四個層面的目標通過因果關系聯系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現。客戶價值主張描述了如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資產為戰略提供了基礎。這四個層面目標的協調一致是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰略的關鍵。 戰略是連續統一體中的一環 戰略不是一個獨立的管理系統。將高高在上的企業使命陳述變成一線和後勤員工可執行的工作,是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業已經有了使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 戰略：邁克爾?波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：「差異化源於行動方案及其實現方式的選擇。」當我們討論企業選擇價值主張並向客戶傳遞時，我們將提供這些戰略的詳細案例。 有了這些使企業建立高層次方向的使命、願景和戰略的簡單背景知識，就可以開發戰略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰略平衡 財務業績指標表明了企業戰略，包括戰略的實施和執行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰略簡單而又明確，企業可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業創造更多的價值。 因此，企業的財務業績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現有客戶的關系，企業能夠創造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發行的信用卡，並從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業也能夠創造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發生。首先，企業通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業生產同樣數量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業可以減少支持既定業務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業可以用更少的存貨來支持既定的業務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發了財務層面戰略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出於向股東顯示財務成果的日常壓力，企業的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰略地圖第一層的開發，迫使企業處理這種壓力，企業的財務目標也也必須包括股東價值的持續增長。因此，戰略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰略的基礎是差異化的價值主張 ◇客戶滿意度 ◇客戶保持率 ◇客戶獲得率 ◇客戶獲利率◇市場份額◇客戶份額這些指標代表了精心制定並良好實施的戰略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然後通過大家的傳播，企業新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業增加了業務份額——客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現有客戶的業務增長，企業的目標客戶市場份額將突飛猛進。最後，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低於獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意並保留客戶幾乎不可能成為戰略。戰略應確定特殊的細分客戶，即為企業帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足並保留價格敏感性客戶。 一旦企業明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業的戰略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。總成本最