A. 如何創造企業的競爭優勢
這個題目太太大了
1、從樹立企業形象、名牌產品開始。
2、從精益管理、抓質量管理入手。
3、建立高人員素質的售後服務體系。
只有圍繞著這三大方面來抓才能創造企業的競爭優勢
B. 一個企業如何建立自己的競爭優勢
企業要穩定持續的發展，就要建立核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
C. 傳統企業應如何創造自己的競爭優勢
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詳細情況參考http://wenku..com/view/e76e0ad73186bceb19e8bba8.html
一、建立」文化驅動資本，智慧創造價值「的企業文化。
二、引進先進的管理和技術，改造傳統的治理結構和設施設備。
三、構建吸引、培育、留住人才的機制。
四、為改善和創新營造良好的環境，使產品占據市場領先地位。
五、用足夠的傳播資源，佔領客戶心智中的優勢地位。
六、採用能力之上的薪酬制度，以振奮士氣。
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D. 如何利用競爭優勢
企業之間的競爭體現為核心能力的競爭：核心能力理論超越了企業之間具體的產品和服務，以及企業內部所有的戰略單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心能力的壽命比任何產品和服務都長，關注核心能力比局限於具體產品和業務單元的發展戰略，能更准確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略短視。同時，企業核心能力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進。因此，很難「壓縮」或「突擊」，即使產品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，由於建設核心能力的投資風險和時間超過業務部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多的從企業整體戰略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，並及早投入企業核心能力的建設中。
核心能力管理
對企業核心能力進行管理的基礎在於核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產生，從企業內部而言是企業知識的生命周期和知識的創新周期的互動關聯所引致的；從企業外部而言，是由外部環境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心能力管理中的四項關鍵工作。它們是：核心能力的選擇；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保護。
1．核心能力的選擇
核心能力不僅決定了企業現有產品/服務的競爭能力，而且還決定著企業創造未來商機的能力，因而選擇發展何種核心能力對企業而言至關重要。公司在選擇發展何種核心能力時必須同時考慮以下兩個方面：一方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益；另一方面是這種能力是否比現有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發展何種核心能力時，應關注於在增加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅是某種特殊產品或「經營計劃」。例如，索尼提出「口袋型」，導致了隨身聽（Walkman）、移動式CD放映機和「口袋型」電視的發明和創新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然後再是考慮其技術上的可行性。
2．核心能力的部署
為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門或經營單位（SBU）間共享，或是進入新的市場，這就常常需要在公司內部重新部署核心能力，將它從一個部門或一個經營單位轉入另一個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現很大差異。有的企業雖然擁有很強的核心能力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善於依靠和運用他們進入新的市場和機會，使企業發展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業雖然擁有的核心能力不如上述那些企業強，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時從一個部門或單位轉入另一個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業的效益大幅度的提高、發展速度成倍增長。因而要充分發揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應用機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業之間的競爭已不僅是產品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才，誰將是競爭中之勝者。
3．核心能力的建立
首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進行這種綜合工作，必須有多學科知識和技能的交流和聯系，因而建立和發展聯系與溝通的網路，是提高綜合能力的重要條件。 其次，需要有掌握多學科知識的「通才」。這種人才在提高綜合能力方面，比這「專才」更加重要。譬如說一個汽車公司要在技術上取得領先地位，必須把廣泛的各個技術領域，包括燃燒工程、材料科學、電子學、流體力學等的有關知識和技術進行綜合，研製出具有世界先進水平的傳動鏈。在這里綜合的能力，和發明與創造同等重要。 再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說建立核心能力是一項長期的經年累月的工作，但如何更迅速、更經濟地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的一個重要原則。這里要把「內外結合」這點牢牢掌握好。一方面要注意調動內部力量作為建立核心能力的主力軍，在作「自製」和「外購」的決策選擇時，要注意怎樣能更有利於本身「核心能力「的成長與發展。另一方面，又要考慮到「經濟、節約和迅速」的原則，不失時機地利用外部資源，包括：小規模的有目標的並、 購；特許證合約；合資經營；建立同盟；等等。不論何種方式，目標在於經濟地從外源（包括競爭對手那裡）「借用」盡可能多的構成能力所需要的技能和技術。 另外，建立核心能力，需要有長期的戰略夥伴（聯盟）。當今，技術與人力資源的全球市場已經建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創造了良好的外部條件。在運用「外力」方面，建立密切的長期戰略夥伴（聯盟），是當今世界各大跨國公司普遍採用的戰略措施。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立夥伴，從那裡學習日本的先進製造技術。這里必須指出的，在快速發展能力方面來說，從別人處學習與提高自身的吸收能力是同發明創新同樣重要的。因為，採用「角色」和「榜樣」的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風險。
4．核心能力的保護
企業最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經營、培植的，但若不精心管理和保護，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護核心能力是核心能力管理的一項重要工作。造成核心能力領先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護企業核心能力健康地成長認識不足，掉以輕心；由於注入資金不足而使核心能力枯竭；由於部門細分時把核心能力分散，以致無人負責對核心能力的統一照顧和管理；在同戰略夥伴合作過程中，不經心地將自己的核心能力交給了對方；或是在分出部分機構時，不經心地把核心能力也劃給了（或賣給了）對方。 要保護好自己的核心能力，公司必須學會區別開不良經營業務和蘊藏在這個業務部門中的潛在的核心能力。正確評價核心科技人才的業績，並能根據他們的業績給予應有的報酬和精神激勵，也是保護和培植核心能力的重要措施。
E. 如何形成企業的絕對競爭優勢
在商業社會，真正做到別人做不到，太難了。如果你進入市場的空白區域，開始你的成功必然會導致以後，這些後來的增長速度可能更快。因為他們在某些方面有較好的參考，許多需要探索，研究和示範的事情，你為他們所做的。許多例子說明這個問題，如1993年初，美國學者姜萬勐，太陽衍生數字圖像解壓縮技術應用到音頻和視頻產品創造了世界上第一個光碟，並在安徽度過的電子系統有限公司，作為中國開家視頻時代。但在上個世紀，90年代中後期，光碟市場很成熟，占據了大部分市場是光碟，步步高，等新學科新品牌，而不是名字。
因此，沒有永久性的競爭優勢。一個企業，競爭優勢是競爭優勢的階段，需要不斷更新。在經營過程中，還要學會保護自己的競爭優勢，有策略設置模仿障礙。否則，大量的人會分享你的商機和利潤，甚至超過你，你將被擠出市場。因為錢比你，比你豐富的資源，企業和個人的肯定是存在的，他們將看到一個機會。你可能是第一次做，但也許不能做第一。
經營目標是利用創造企業提供的產品或服務，創造商業價值。在社會總需求相對穩定的情況下，價值的總數量相對穩定。企業家當然希望他是唯一能夠提供的產品或服務。但這只是一廂情願的想法，畢竟，誰吃的肉。因此，企業家必須想辦法建立一個壟斷的優勢，提高其他參賽者的困難。
對於一些技術含量較高的機會更是難以確定的情況下，企業家應該注意保密的重要性。保守商業秘密，可以防止過早給人們機會。但安全措施，只有企業家的個人信息或技術難以挖掘，人只能以企業家才能了解和掌握情況最有效。當然，申請一個專利是一種合法的壟斷手段。但中國專利所有權雖然大多數，which80%是垃圾專利，並不能實現工業化或長壽市場效率。因此，相對來說還只是一些企業家。
更多的企業家可能沒有一個專利，他們只是在市場機會開始營業。在這種情況下，如果有機會和機會是容易學習和利用，以保密的方式來保護競爭優勢將不會有太大的影響。現在，創業者首先應該考慮到現有的資源控制，通過控制資源，建立競爭壁壘。在這方面，創業發展取決於資源有限，很有效的。例如，你的公司提供產品，可以滿足教學需要。然後你在創業之初，當地大學簽訂了長期的供貨合同，其他參賽者要發展機遇更難。這是有限控制的龐大的客戶資源，此外還可以控制有限公司原材料供應商或地理資源。當你在很長一段時間，控制這些資源，你有絕對的競爭優勢，但也有足夠的時間准備下一步發展，考慮如何更新未來的競爭優勢。
如果創業者沒有專利保護，創造了機會，也可以控制有限資源。在開始如何培養顧客的忠誠度這個問題。因為你先做，所以第一件事，你的客戶，這是一個暫時的競爭優勢，持續競爭優勢，必須讓客戶對你的忠誠。所以你的產品和服務不僅以賺錢為目的。
F. 如何保持企業的競爭優勢
在商業社會，真正做到別人做不到，太難了。如果你進入市場的空白區域，開始你的成功必然會導致以後，這些後來的增長速度可能更快。因為他們在某些方面有較好的參考，許多需要探索，研究和示範的事情，你為他們所做的。許多例子說明這個問題，如1993年初，美國學者姜萬勐，太陽衍生數字圖像解壓縮技術應用到音頻和視頻產品創造了世界上第一個光碟，並在安徽度過的電子系統有限公司，作為中國開家視頻時代。但在上個世紀，90年代中後期，光碟市場很成熟，占據了大部分市場是光碟，步步高，等新學科新品牌，而不是名字。 因此，沒有永久性的競爭優勢。一個企業，競爭優勢是競爭優勢的階段，需要不斷更新。在經營過程中，還要學會保護自己的競爭優勢，有策略設置模仿障礙。否則，大量的人會分享你的商機和利潤，甚至超過你，你將被擠出市場。因為錢比你，比你豐富的資源，企業和個人的肯定是存在的，他們將看到一個機會。你可能是第一次做，但也許不能做第一。 經營目標是利用創造企業提供的產品或服務，創造商業價值。在社會總需求相對穩定的情況下，價值的總數量相對穩定。企業家當然希望他是唯一能夠提供的產品或服務。但這只是一廂情願的想法，畢竟，誰吃的肉。因此，企業家必須想辦法建立一個壟斷的優勢，提高其他參賽者的困難。 對於一些技術含量較高的機會更是難以確定的情況下，企業家應該注意保密的重要性。保守商業秘密，可以防止過早給人們機會。但安全措施，只有企業家的個人信息或技術難以挖掘，人只能以企業家才能了解和掌握情況最有效。當然，申請一個專利是一種合法的壟斷手段。但中國專利所有權雖然大多數，which80%是垃圾專利，並不能實現工業化或長壽市場效率。因此，相對來說還只是一些企業家。 更多的企業家可能沒有一個專利，他們只是在市場機會開始營業。在這種情況下，如果有機會和機會是容易學習和利用，以保密的方式來保護競爭優勢將不會有太大的影響。現在，創業者首先應該考慮到現有的資源控制，通過控制資源，建立競爭壁壘。在這方面，創業發展取決於資源有限，很有效的。例如，你的公司提供產品，可以滿足教學需要。然後你在創業之初，當地大學簽訂了長期的供貨合同，其他參賽者要發展機遇更難。這是有限控制的龐大的客戶資源，此外還可以控制有限公司原材料供應商或地理資源。當你在很長一段時間，控制這些資源，你有絕對的競爭優勢，但也有足夠的時間准備下一步發展，考慮如何更新未來的競爭優勢。 如果創業者沒有專利保護，創造了機會，也可以控制有限資源。在開始如何培養顧客的忠誠度這個問題。因為你先做，所以第一件事，你的客戶，這是一個暫時的競爭優勢，持續競爭優勢，必須讓客戶對你的忠誠。所以你的產品和服務不僅以賺錢為目的。
G. 如何創造個人競爭優勢
人與人之間的競抄爭，不僅僅是襲實力的競爭，更是行動速度的競爭一個小故事:在非洲的草原上，當曙光剛剛劃破夜空，一隻羚羊從睡夢中猛然驚醒。「趕快跑！」它想到，「如果慢了，就可能被獅子吃掉！」於是，起身就跑，向著太陽飛奔而去。就在羚羊醒來的同時，一隻獅子也驚醒了。「趕快跑！」它想到，「如果慢了。就可能會被餓死！」於是，起身就跑，也向著太陽飛奔而去。一個是自然界獸中之王，一個食草的羚羊，等級差異，實力懸殊，但面臨的是同一個問題：為了生存而奮斗！人與人之間的競爭，不僅僅是實力的競爭，更是行動速度的競爭。
H. 運營管理是如何為企業創造競爭優勢的
對企業明確的關鍵競爭要素要進行重點管理，否則就無法進行有效的管理，因此，有效地監控關鍵要素的業績，及時准確地掌握細節信息，在業績的不好的環節採取果斷措施，從而達到有效地動態管理。
一個企業的競爭優勢就綜合地體現在客戶（ Customer ）、質量（ Qulitity ）、速度（ Time ）、成本（ Cost ）和服務（ Service ）等關鍵要素的指標體繫上，這些反映了企業實際的市場競爭能力。 固然，出色的技術可以是核心能力，雄厚的資金可以是核心能力，但它們都是核心競爭力的體現方式。 如果沒有一種很好的管理運行方式和盈利模式將這些要素結合在一起，再出色的技術也會失敗。 企業的管理方式，管理流程和盈利模式就是將資金、人才、技術和品牌巧妙而有機地結合在一起並推動企業的發展，是一種動態的有機系統。
今天，中國企業已經置身於全球經濟一體化的大背景下，要想求生存謀發展，必須善於吸取經濟變革的新因素，大力培育企業的核心競爭能力，才能在長時期內超過同行業平均水平投資回報率，為企業創造出可持續性的競爭優勢，使企業能在競爭中保持長期主動性。
當代中國企業首要任務是管理的革命 ，體制變了，接著是觀念的再造，是價值觀的根本變化，觀念再造之後是結構再造。 這些都是根本層面的。 企業的相對優勢和劣勢，是相對競爭者而言的現時存在的狀態或情況，企業應努力採用那些能夠利用的優勢以彌補內部的劣勢，構築自身的核心競爭能力，使在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
I. 企業如何塑造競爭優勢
煙草在線專稿 一、核心競爭力：企業持續競爭優勢之源 企業核心競爭力理論在20世紀90年代企業理論和戰略管理領域異軍突起，很快風靡全球。核心競爭力（Core Competence）的英文原意是「核心能力或核心技能」。對於什麼是核心競爭力，美國教授普拉哈拉德提出了一個非常形象的「樹型」理論。他認為，公司就像一棵大樹，樹乾和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養份、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。核心競爭力是公司內部的知識匯總，尤其是如何協調紛繁復雜的生產技能和融合多種技術潮流。核心競爭力是凝聚現有業務的膠水，也是發展新業務的火車頭。「樹型論」非常形象地描繪出了企業發展核心競爭力的重要性。核心競爭力是能夠顯著實現顧客看重價值需求，領先於對手、不易被競爭對手所模仿的能力，即核心競爭力在滿足顧客需求前提下與競爭對手相比的較大領先性。總而言之，核心競爭力是一種處於激烈的競爭中還能夠為公司長期繁榮做出貢獻的技能集合體。這種技能集合體除了應具備集合性、異質性、難以模仿性、非替代性、動態性等一般特徵外，還應符合下面兩個條件：一是核心競爭力必須使企業處於獨一無二的位置上，並為顧客提供利益。二是核心競爭力應該提供一個開發新市場的方法。企業的核心競爭力來自企業價值鏈上的戰略環節。這種戰略環節既可以是生產環節、營銷環節或研發環節，也可以是某些輔助增值環節。 二、市場定位，確定企業競爭方向 競爭優勢是指使企業獲得戰略領先、從而進行有效競爭並實現自己目標的一些因素及特徵，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值的能力。為了建立競爭優勢，企業首先應對自己所處的競爭環境進行分析，以便確定企業在市場中的競爭方向，如果企業對總體的產業競爭環境沒有全面的了解就制定戰略方向，將無法形成領先優勢。因此，市場定位是形成競爭優勢的第一步。幫助企業完成市場定位任務的有效工具就是具有廣泛影響的波特行業競爭分析五因素模型。該模型的基本思想是，企業面臨的產業競爭取決於五個方面因素的壓力及作用，這五個因素是指供應商、購買者、行業現有競爭對手、替代品及產業潛在的進入者。這五種競爭因素共同發揮作用，從而決定了一個產業的競爭強度和盈利潛力。企業在對影響產業競爭的五個作用力及其它們所產生的深層次原因進行分析後，接下來的工作就是確定企業在產業中的相對地位。波特指出，企業的定位決定了它的盈利能力是高於還是低於產業的平均。在產業結構並不理想、產業平均盈利率並不高的情況下，定位合適的企業仍然可能獲取很高的收益。企業通過市場定位分析，進一步了解了自己相對於競爭對手的優勢和劣勢，由此可以確定自己的競爭戰略。企業可以將自己所具有的優勢轉化為成本領先優勢或差別優勢，波特競爭優勢模型可概括為：實施成本領先戰略的企業將其目標確定為產業中低成本的生產者，這意味著如果企業能夠製造或維持全面的成本領先地位，就會將其低成本地位轉化為高收益，從而獲得競爭優勢。推行標新立異戰略的企業力求針對顧客的某些效用特徵獨樹一幟，以此在競爭中占據獨特的地位而獲得溢價的報酬，成為產業中盈利高於平均水平的優勝者。目標集聚戰略著眼於細分市場，尋求目標市場的競爭優勢。總之，企業若要謀求競爭優勢，必定要根據市場定位正確選擇其中的某種戰略作為行動指南。三、企業聯盟，共創競爭優勢 長期以來，企業一直將商場視為戰場，為了取得競爭成功和實現企業目標，各自劃地為牢，結果始終超越不了自身資源方面的局限性。實際上，企業是社會經濟的細胞，其生存和發展意味著要同社會共同生存發展，也包含著與競爭對手共存的含義，競爭本身包含著競爭與合作的辯證關系，因此，企業聯盟是一種全新的競爭戰略。企業聯盟是指企業個體之間結成盟友，交換互補資源，各自達成目標產品階段性的目標，最後獲得長期的市場競爭優勢，它可以充分利用產業環境的機會及充分發揮自己核心能力的優勢，與其他合作企業一起共創競爭優勢。依據企業價值鏈之間縱向聯系的合作企業競爭優勢途徑探析聯盟。根據波特的研究，企業創造價值的活動不僅來自於價值鏈內部的聯系，而且還來自企業價值鏈與買方及銷售渠道價值鏈之間的聯系，波特將這些聯系稱之為縱向聯系。企業價值鏈與供應商或渠道價值鏈之間的各種聯系意味著企業與買方和賣方的關系並非是一方受益、另一方受損的「零和游戲」，而是一種雙方都受益的關系，為企業增強競爭優勢提供了機會。依靠價值鏈縱向聯系的企業聯盟不等於企業合並，聯盟是企業之間的長期協定，它超出了正常的市場交易，但又未達到合並的程度。聯盟是擴大企業市場范圍而不擴大企業的方法，也是一種不用實際聯合就可取得縱向一體化的低成本和標新立異的手段。因此，我們可以說，企業聯盟的根本特徵是獨立的企業為了共同的利益和目標而相互合作，共擔風險，是競爭性的合作組織。 四、組織能力：形成企業競爭優勢的基礎 企業的競爭優勢取決於企業自身所具備的特殊能力。企業的能力與企業資源關系密切，能力實際上就是能夠發揮特殊職能的資源集合體。但並不是企業所有的資源都能形成企業競爭優勢，只有那些企業獨有的特殊資源才可能形成競爭優勢。企業能力本身並非企業可以直接用以生產產品的資源，但它卻是能使企業資源得以協調和有機結合的組織的積累性學識。正是這種特定組織的積累性學識構成了企業的特殊（或核心）能力，企業才會具有競爭優勢，並有可能持久地保持這種優勢地位。在筆者看來，企業擁有資源（包括知識、技巧、經驗等）固然重要，但如果沒有適當的組織資源的能力及其作用機制，企業資源是難以轉化為現實的競爭優勢的。在企業資源、知識與企業競爭優勢之間，存在著如何利用、配置企業資源的作用機制與基礎。這個基礎是非常重要的。盡管不同企業的競爭優勢存在差別（如體現為技術優勢或管理優勢或市場優勢等），但無論企業的主導優勢體現在哪個方面，形成企業競爭優勢的主導因素都必須建立在該組織體內各種要素的綜合作用基礎之上。換言之，企業具有競爭優勢，實際是企業內外資源要素綜合發揮效力的結果，只是體現優勢的主導方面有所不同而已。組織協調機制是企業能力轉化為企業競爭優勢的基礎，是創新能力有效發揮的核心作用機制。現代企業的發展歷史表明，組織協調機制是企業發展的核心運行機制。企業協調能力的優劣，直接關繫到企業的生存與發展。由組織、指揮、計劃、控制等構成的企業協調系統，是企業優化配置資源的基本保證。 五、供應鏈整合 供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，這一鏈網中的利益關系人包括消費者、供應商、生產商和分銷商，所以供應鏈管理是一個涉及多方利益、多種要素並要求能實現無縫連接的多個環節的流程管理。供應鏈整合要求對供應鏈整個流程進行綜合設計和改進，是一項錯綜復雜、要求從各個方面提升綜合優勢的系統工程。供應鏈整合的重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。1.信息整合是指供應鏈成員企業之間信息和知識資源的共享。通過對需求信息、存貨狀況、生產時間安排、開工計劃、促銷計劃、市場預測和貨運時間安排等諸多信息資訊的共享，可以明了整個供應鏈的價值增值空間。在明晰了可以改進的環節後，供應鏈企業就可以採取措施改進整個供應鏈的效績。因此信息整合是指引開展其他流程整合的基礎，只有基於准確、及時、充分的信息，供應鏈企業才能正確地做出系統改進決策。同時通過信息的整合也能避免成員企業之間的「信息黑箱」而引起過高的庫存、遲緩的市場回應速度和錯誤的生產銷售計劃。2.成員企業的協調合作是進行供應鏈整合的具體實施行為。只有各個成員企業之間積極地進行相互的協調合作，整個供應鏈才不至於成為一團散沙，不至於在相互侵壓中喪失系統優勢。成員企業之間樹立以大局為重的觀念，通過利益調整，協調節點企業的庫存、物料采購、生產、營銷和貨運計劃，可以使供應鏈的整體優勢得到具體體現，同時保證各個企業都能從這一供應鏈共同體的運營中獲得效益。另一方面，供應鏈遵循強強聯合的原則選擇各個節點企業，使各個企業集中精力致力於各自核心業務的優化，以實現供應鏈整體業務體系的快速重組。3.創建成員企業利益機制是確保鏈節企業圍繞供應鏈整體利益運行的制度保障。因為企業追求的目標是自身企業的利潤最大化，這可能和供應鏈共同體追求的系統最優目標相違背。因此就有必要建立一種利益協調機制，對為了實現系統目標而使個體目標受損的企業給予一定的補償，這種補償來自從供應鏈系統優化中獲益較大的那些鏈節企業。