『壹』 新型會議方法有哪些，例如：頭腦風暴、開放式會議、魚缸會議等，最好寫的詳細點
頭腦風暴法
頭腦風暴法(Brain Storming，BS法)又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法，暢談會，集思法)
1頭腦風暴法簡介
頭腦風暴法出自「頭腦風暴」一詞。所謂頭腦風暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。
頭腦風暴法是由美國創造學家A•F•奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。
在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。
2、頭腦風暴法的激發機理
頭腦風暴何以能激發創新思維？根據A•F•奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下幾點：
第一，聯想反應。聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創造性地解決問題提供了更多的可能性。
第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性地思維能力。
第三，競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐後，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。
第四，個人慾望。在集體討論解決問題過程中，個人的慾望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。
3、頭腦風暴法的要求
①組織形式
參加人數一般為5～10人（課堂教學也可以班為單位），最好由不同專業或不同崗位者組成；
會議時間控制在1小時左右；
設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員1～2人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。
②會議類型
設想開發型：這是為獲取大量的設想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善於想像，語言表達能力要強。
設想論證型；這是為將眾多的設想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善於歸納、善於分析判斷。
③會前准備工作
會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準備；
選好主持人。主持人要熟悉並掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現狀和發展趨勢；
參與者要有一定的訓練基礎，懂得該會議提倡的原則和方法；
會前可進行柔化訓練，即對缺乏創新鍛煉者進行打破常規思考，轉變思維角度的訓練活動，以減少思維慣性，從單調的緊張工作環境中解放出來，以飽滿的創造熱情投入激勵設想活動。
④會議原則
為使與會者暢所欲言，互相啟發和激勵，達到較高效率，必須嚴格遵守下列原則：
——禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認為是幼稚的、錯誤的，甚至是荒誕離奇的設想，亦不得予以駁斥；同時也不允許自我批判，在心理上調動每一個與會者的積極性，徹底防止出現一些「扼殺性語句」和「自我扼殺語句」。諸如「這根本行不通」、「你這想法太陳舊了」、「這是不可能的」、「這不符合某某定律」以及「我提一個不成熟的看法」、「我有一個不一定行得通的想法」等語句，禁止在會議上出現。只有這樣，與會者才可能在充分放鬆的心境下，在別人設想的激勵下，集中全部精力開拓自己的思路。
——目標集中，追求設想數量，越多越好。在智力激勵法實施會上，只強制大家提設想，越多越好。會議以謀取設想的數量為目標。
——鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。這是激勵的關鍵所在。每個與會者都要從他人的設想中激勵自己，從中得到啟示，或補充他人的設想，或將他人的若干設想綜合起來提出新的設想等。
——與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。與會人員，不論是該方面的專家、員工，還是其他領域的學者，以及該領域的外行，一律平等；各種設想，不論大小，甚至是最荒誕的設想，記錄人員也要求認真地將其完整地記錄下來。
——主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；
——提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想像、盡量發揮，主意越新、越怪越好，因為它能啟發人推導出好的觀念。
——不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻，人人創造民主環境，不以多數人的意見阻礙個人新的觀點的產生，激發個人追求更多更好的主意。
⑤會議實施步驟
會前准備：參與人、主持人和課題任務三落實，必要時可進行柔性訓練。
設想開發：由主持人公布會議主題並介紹與主題相關的參考情況；突破思維慣性，大膽進行聯想；主持人控制好時間，力爭在有限的時間內獲得盡可能多的創意性設想。
設想的分類與整理：一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指目前技術工藝可以實現的設想，後者指目前的技術工藝還不能完成的設想。
完善實用型設想：對實用型設想，再用腦力激盪法去進行論證、進行二次開發，進一步擴大設想的實現范圍。
幻想型設想再開發：對幻想型設想，再用腦力激盪法進行開發，通過進一步開發，就有可能將創意的萌芽轉化為成熟的實用型設想。這是腦力激盪法的一個關鍵步驟，也是該方法質量高低的明顯標志。
⑥主持人技巧
主持人應懂得各種創造思維和技法，會前要向與會者重申會議應嚴守的原則和紀律，善於激發成員思考，使場面輕松活躍而又不失腦力激盪的規則；
可輪流發言，每輪每人簡明扼要地說清楚創意設想一個，避免形成辯論會和發言不均；
要以賞識激勵的詞句語氣和微笑點頭的行為語言，鼓勵與會者多出設想，如說：「對，就是這樣！」「太棒了！」「好主意！這一點對開闊思路很有好處！」等等；
禁止使用下面的話語：「這點別人已說過了！」「實際情況會怎樣呢？」「請解釋一下你的意思。」「就這一點有用」「我不贊賞那種觀點。」等等；
經常強調設想的數量，比如平均3分鍾內要發表10個設想；
遇到人人皆才窮計短出現暫時停滯時，可採取一些措施，如休息幾分鍾，自選休息方法，散步、唱歌、喝水等，再進行幾輪腦力激盪。或發給每人一張與問題無關的圖畫，要求講出從圖畫中所獲得的靈感。
根據課題和實際情況需要，引導大家掀起一次又一次腦力激盪的「激波」。如課題是某產品的進一步開發，可以從產品改進配方思考作為第一激波、從降低成本思考作為第二激波、從擴大銷售思考作為第三激波等。又如，對某一問題解決方案的討論，引導大家掀起「設想開發」的激波，及時抓住「拐點」，適時引導進入「設想論證」的激波。
要掌握好時間，會議持續1小時左右，形成的設想應不少於100種。但最好的設想往往是會議要結束時提出的，因此，預定結束的時間到了可以根據情況再延長5分鍾，這是人們容易提出好的設想的時候。在1分鍾時間里再沒有新主意、新觀點出現時，智力激勵會議可宣布結束或告一段落。
4、頭腦風暴法的原則
頭腦風暴法應遵守如下原則：
• 庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
• 歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
• 追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
• 探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
• 循環進行
• 每人每次只提一個建議
• 沒有建議時說「過」
• 不要相互指責
• 要耐心
• 可以使用適當的幽默
• 鼓勵創造性
• 結合並改進其他人的建議
5、頭腦風暴法中的專家小組
為便提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鍾效果最佳。專家的人選應嚴格限制，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；
具體應按照下述三個原則選取：
• 1．如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
• 2．如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
• 3．參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
• 方法論學者——專家會議的主持者；
• 設想產生者——專業領域的專家；
• 分析者——專業領域的高級專家；
• 演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行「頭腦風暴」（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過「思維共振」的「頭腦風暴」，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。
6、 頭腦風暴法中的主持人
頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。頭腦風暴主持者的發言應能激起參加者的思維「靈感」，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在「頭腦風暴」開始時，主持者需要採取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時，主持者只需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。
7、 頭腦風暴法中的記錄工作
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，供下一（質疑）階段使用。
8、頭腦風暴法的流程
系統化處理程序如下：
• 1．對所有提出的設想編制名稱一覽表；
• 2．用通用術語說明每一設想的要點；
• 3．找出重復的和互為補充的設想，並在此基礎上形成綜合設想；
• 4．提出對設想進行評價的准則；
• 5．分組編制設想一覽表
9、質疑頭腦風暴法階段
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實可行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，
• 第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：「XX設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。」
• 第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種系統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。
• 第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。
由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施做出較准確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題做出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。
10、對頭腦風暴法的評價
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，曾邀請5O名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，只有25－30%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。
與其他決策法相比較
效果標准/決策方法互動群體法腦力激盪法名義群體法德爾斐法電子會議法
觀點的數量 低 中等 高 高 高
觀點的質量 低 中等 高 高 高
社會壓力 高 低 中等 低 低
財務成本 低 低 低 低 高
決策速度 中等 中等 中等 低 高
任務導向 低 高 高 高 高
潛在的人際沖突 高 低 中等 低 低
成就感 從高到低 高 高 中等 高
對決策結果的承諾 高 不適用 中等 低 中
群體凝聚力
高 高 中等 低 低
互動群體法有助於增強群體內部的凝聚力，腦力激盪法可以使群體的壓力降到最低，德爾斐法能使人際沖突趨於最小，電子會議法可以較快的處理各種觀點
『貳』 創造性思維與創新方法體會
一、要善於發現問題
在我們的工作當中，或多或少都存在問題。有問題不要緊，關鍵是要善於發現問題，及時認識不足。只有發現問題，才能解決問題，才能為創新思維提供素材，創造「入口」。
發現問題，最主要的是增強觀察能力。一是要善於從高處著眼，看一看你的工作計劃、方針、指導思想是否對路，是否符合上級要求，是否符合社會發展方向。二是要善於從低處觀察，看一看你的工作是否符合實際，是否符合民-意，群眾是否樂意接受和執行。三是要善於在過程中追蹤，看一看工作過渡、銜接等是否暢通高效，措施能否有效落實兌現。這樣一來，問題就不難被發現。
二、要掌握最基本的方法
要做到創新思維，還要掌握正確的方法，加強訓練。
第一，加強學習，注意訓練。在當今社會，不論你從事什麼工作，學習已成為人的第一需要，一刻不學習、不進步，就面臨被社會淘汰的危險。要做到創新思維，就要加強學習。同時，在學習的基礎上，注意加強思維方面的訓練，開發自己的智力。平時，在工作當中遇到問題，要養成經常問自己 「到底應該怎麼辦?」的習慣，從而給自己思維施加壓力，使思維保持在靈活狀態，一旦注入要素，就能確保正常運轉。
第二，對自己的工作要經常系統思考。系統思考是指從全局性、層次性、動態性、互動性等方面綜合考慮問題的一種方法，系統思考將引導人們產生一種新的思路，使人們從復雜細節中，抓住主要矛盾，找到解決問題的方法。
第三，借鑒比較，尋找啟發。唯物辯證法認為，世界是普遍聯系的，沒有孤立存在著的事物。我們要善於從此事物聯想到彼事物，在歷史和現實之間移位，在時間和空間上轉換，在物與物之間尋找橋梁，在事與事之間搜尋紐帶。找到了聯系，認識了共性，我們就要結合本職工作實際，進行借鑒比較，啟發自己的思路，去創新求解。
三、要勇於付諸實踐
創新思維作為一種思維，從根本上說，還停留在認識的層面。如果沒有實踐，那麼再好的思維也是空中樓閣。只有把創新思維與創新實踐緊密結合起來，才能不斷把工作推向一個新層次、新水平。在實際工作當中，能指出工作中弊端的人不少，但親自去付諸實踐的人卻不多，他們缺乏實踐的勇氣和對工作的使命感、責任感。所以，在競爭時代，我們迫在眉睫的一項重要工作，就是要增強敢於創新、敢於實踐的勇氣，不斷開創本職工作的新局面。
唯物辯證法告訴我們，存在決定意識，意識具有能動性。思維作為意識的范疇，是從實踐中產生的，又反作用於實踐。我們有什麼樣的思維方式，就會產生什麼樣的工作效果，思維方式對了，即使工作遇到困難，往往也會「柳暗花明」;反之，機遇和條件再好，有時也會陷入「山重水復」。司法行政改革、發展、穩定工作千頭萬緒、復雜多變，我們的思維同樣需要靈活多樣、與時俱進。
『叄』 如何鼓勵組織內部的創造性思維
如何鼓勵組織內部的創造性思維？
有遠大的夢想
激發員工樹立重要的目標。保證每個人的工作都是重要的，高貴的，可以賦予每一名員工使命感，改變人們對待工作的態度。
真實
沒有人想要帶著面具做事，或者遵守約束性的准則。創造一種透明的環境，尊重你的同事。只要你能允許每個人做自己，可以自然而然地釋放他們的創造力，他們會給你帶來最大的回報——這將給所有人帶來好處。
拓寬視野
建立跨學科的全球團隊。風格和視角的多元化，可以幫助催生新的思維。
讓工作變得有趣
笑聲可以讓人心情放鬆，帶來創造性思維。當你享受與某個人一起放聲歡笑時，你便更有可能做真實的自己，與對方分享你的想法。例如，我們曾邀請傳奇喜劇團「第二城」，來幫助我們用不同的方式思考和做事。
走出辦公室
離開永遠一成不變的會議室，這一點很重要。如果無法經常這樣做，可以選擇在你需要團隊有最佳狀態時，帶領大家走出去。對一個新環境進行實地考察，可以幫助人們建立新的聯系，啟迪新的想法。
站起來，走一走
站起來，四處走走，與同事聊聊天。任何類型的談話，比如同事昨晚上看過的電視劇，或者你的周末計劃等，都可能產生你一直在尋找的靈感。
閱讀，分享
涉獵內容廣泛。如飢似渴地吸收新知。傳播你遇到的好想法。
放棄「局限於內部的」思維
與團隊之外的人交流和合作——你將有大量的選擇。從客戶到同行甚至競爭對手，藉助他山之石，有助於培養廣闊的世界觀。
『肆』 為什麼說集思廣益有利於創造性思維
中國著名畫家張大千的兄長張善子，早年學畫虎，因功底不深，張善子畫得不好，結果「畫虎不成反類貓」。於是，張善子一度被人取笑為「張貓貓」。然而張善子聽到別人的恥笑並不氣惱。為了藉助別人的智慧，摸索畫虎的技巧，他索性將所畫的一張張「貓」當眾展示，任觀眾評說，而張善子則躲在屏風後面將眾人的意見一一記下，藉此不斷提高畫技。由於巧妙採集他人的智慧並大膽創新，張善子後來終於成了名副其實的畫虎大師。
成功不能光憑個人單槍匹馬地去發揮自己的才智，還要善於博採眾長，廣泛吸取他人的智慧。有道是，「智者千慮，必有一失」。任何一位成功者，不論其學識多麼淵博，經驗多麼豐富，也不可能樣樣都考慮得萬分周全。要減少成功之路上的失誤，運用「集智」創意，是個好辦法。
中國明清時代的學者方以智是較早意識到「集智」重要性的一位有識之士。他認為自己很幸運地生活在古人之後，因此可以把前人或眾人的智慧集中起來，從中找到通向成功的途徑。方以智的兒子方中通則更明確地把「集智」稱之為「擇善」、「取其精華」。方中通說：「聚古今之議論，以生我之議論；取天下之聰明，以生我之聰明，此之為擇善。」這里，一個「取」字，一個「生」字，非常形象地表達了「集智」創意的優勢。
在利用創造性思維追求成功的過程中，採取「集智」的方法是非常有用的。美國實業家羅賓·維勒就是一個特別善於「集智」的人，這也是他獲得巨大成功的重要原因。他說：「我成大事的秘訣很簡單，那就是永遠做一個不向現實妥協而刻意創新的叛逆者。」
當全美短皮靴成為一種流行時尚的時候，每個從事皮靴業的商家都趨之若鶩地搶著製造短皮靴，供應各個百貨商店，商家們認為趕著這個潮流走要省力得多。羅賓當時經營著一家小規模皮鞋工廠，只有十幾個僱工。他深知自己的工廠規模小，要掙到大筆的錢確非易事。自己薄弱的資本、微小的規模，根本不足以和強大的同行相抗衡。如何在市場競爭中獲得主動權，爭取有利地位呢?當時羅賓有兩條道路可以選擇：一是在皮鞋的用料上著眼，就是盡量提高鞋料成本，使自己工廠的皮鞋在質量上勝人一籌。然而，走這條道路在白熱化的市場競爭中是很困難的，因為自己的產品本來就比別人少得多，成本自然就比別人高了。如果再提高成本，那麼獲利有減無增。顯然，這條道路是行不通的。二是著手皮鞋款式改革，以新領先。羅賓認為這個方法不失妥當，只要自己能夠翻出新花樣、新款式，不斷變換、不斷創新，招招占人之先，就可以打開一條出路。如果自己設計的新款式為顧客所鍾愛，那麼利潤就會滾滾而來。
經過一番深思熟慮，羅賓決定走第二條道路。他立即召開了一個皮鞋款式改革會議，要求工廠的十幾個工人各竭其能地設計新款式鞋樣。
為了激發工人的創新積極性，羅賓規定了一個獎勵辦法：凡是所設計的新款鞋樣被工廠採用的設計者，可立即獲得1000美元的獎金；所設計的鞋樣通過改良可以被採用的，設計者可獲500美元獎金；即使設計的鞋樣不能被採用，只要其設計別出心裁，均可獲100美元的獎金。為此，他專門設立了一個設計委員會，由五名熟練的造鞋工人任委員，每個委員每月額外支取報酬100美元。
這樣一來，這家袖珍皮鞋工廠里，馬上掀起了一陣皮鞋款式設計熱潮。不到一個月，設計委員會就收到40多種設計草樣，並採用了其中3種款式較別致的鞋樣。羅賓立即召集全體大會，給這3名設計者頒發了獎金。羅賓的皮鞋工廠就根據這3個新款式來試行生產了。
第一次出品的是每種新款式的皮鞋各1000雙，將其送往各大城市推銷。顧客見到這些款式新穎的皮鞋，立即掀起了一種購買熱潮。兩星期後，羅賓的皮鞋工廠收到2700多份數量龐大的訂單，這使得羅賓終日忙於出入各大百貨公司經理室，跟他們簽訂合約。
因為訂貨的公司多了，羅賓的皮鞋工廠逐漸擴大起來。3年之後，他已經擁有18家規模龐大的皮鞋工廠了。
不久，危機又出現了，當皮鞋工廠一多起來，做皮鞋的技工便顯得供不應求了。最令羅賓頭痛的情形是別的皮鞋工廠盡可能地把工資提高，挽留自己的工人，即便羅賓出高薪，也難以把其他工廠的工人拉出來。缺乏工人對羅賓來說是一道致命的難題。因為他接到了不少訂單，如無法給買主及時供貨，將意味著他得賠償巨額的違約金。
羅賓憂心忡忡。他又召集18家皮鞋工廠的工人開了一次會議。他始終相信，集思廣益，可以解決一切棘手的問題。
羅賓把沒有工人可僱用的難題訴諸大家，要求大家各盡其力地尋找解決途徑，並且重新宣布了以前那個動腦筋有獎的辦法。
會場一片沉默，與會者都陷入思考之中，搜腸刮肚地想辦法。過了一會，有一個小工舉起右手請求發言，羅賓嘉許之後，他站起來怯生生地說：「羅賓先生，我以為雇請不到工人無關緊要，我們可用機器來製造皮鞋。」
羅賓還來不及表示意見，就有人嘲笑那個小工：「孩子，用什麼機器來造鞋呀?你是不是可以造一種這樣的機器呢?」那小工窘得滿面通紅，惴惴不安地坐了下去。
羅賓卻走到他身邊，請他站起來，然後挽著他的手走到主席台上，朗聲說道：「諸位，這孩子沒有說錯，雖然他還沒有造出一種造皮鞋的機器，但他這個思路卻很重要，大有用處。只要我們圍繞這個思路想辦法，問題就會迎刃而解。
「我們永遠不能安於現狀，思維不要局限於一定的桎梏中，這才是我們能夠不斷創造的動力。現在，我宣布這個孩子可獲得500美元的獎金。」
經過四個多月的研究和實驗，羅賓的皮鞋工廠的大量工作就已被機器取而代之了。
任何人都不可能樣樣精通，不可能事事會做，尤其在創造性思維方面，不管你有多麼聰明，總有你想不到的地方。善成大事者，善於聽取別人的意見，收集別人的智慧，集思廣益，以此獲得解決問題的最佳方法。正如古人所說：「下君之策盡己之能，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智。」
『伍』 你認為哪幾種思維形式在創造性活動中起到關鍵作用,為什麼
我認為發散思維這種思維形式在創造性活動中起的作用更關鍵，因為發散思維呃，使人的思維更開闊。
『陸』 如果三合一(直覺+靈感+創造性思維)會產生什麼效果
我很相信直覺，靈感，加上創造性的思維，那麼想做的事情，就一定離成功不遠了。或者直接創造出意想不到的成功。
人們的發明創造，往往就是靠直覺靈感和平時積累的專業知識，創造性的思維油然而生。
『柒』 求一篇創造性思維或者社會動機的2000字論文 格式要求：1緒論引言 2案例導入（這個要求詳細）3提出問題 4
你這論文才2000字,
沒明確
題目很難下手
『捌』 如何運用頭腦風暴進行團隊創新思維
當一群人圍繞一個特定的興趣領域產生新觀點的時候，這種情境就叫做頭腦風暴。由於團隊討論使用了沒有拘束的規則，人們就能夠更自由地思考，進入思想的新區域，從而產生很多的新觀點和問題解決方法。當參加者有了新觀點和想法時，他們就大聲說出來，然後在他人提出的觀點之上建立新觀點。所有的觀點被記錄下但不進行批評。只有頭腦風暴會議結束的時候，才對這些觀點和想法進行評估。頭腦風暴的特點是讓參會者敞開思想使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。
應答時間：2021-03-30，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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