開放式創新企業如何在挑戰中創造價值

1. 開放式創新是什麼意思中小企業應該怎麼實行

一個企業必須在一定的時代背景下才能發光，一個產品必須在顧客需求的基礎上才會熱賣。

有人說：創新，創新；不創新，死；創新也是死。

那麼創新就是顛覆嗎？創新就是否定嗎？創新就是死亡嗎？競爭環境在惡化，全球化挑戰頻繁，顧客日趨理性，我們究竟需要怎樣的創新？

創新困境

中國企業要改變世界廉價工廠的命運，就必須轉變創新理念。

以前我們為了爭奪市場僅僅限於產品款式、花色的創新，依葫蘆畫瓢，在表面上做文章，結果是永遠跟在人家屁股後面跑。我們太善於追隨，而非領先。於是就在競爭策略上創新，但回過頭來看，低價也是沒出路，雖然這是很有效的市場策略。

中國鞋業也是如此。我們最大的挑戰是創新，上萬家鞋廠天天在創新，市場雖然增長很快，但我們的創新不是系統，很不規范，很多流程和管理太隨意化，企業在利潤低的時候很難再投入大量的資金，去真正地把市場和行業做長久。

一個企業或者一個行業，僅僅靠一個人或一個產品的發明或者限於外在、技術的創新，是沒有希望的，也是不會長久的。

創新是系統，需要產品、技術、市場、管理、服務等等各個方面的協同效應。而很多中國企業恰恰迷失在局部，敗在了全局。

一項全球研究數據表明，在四項新產品開發項目中只有一項能夠取得成功，並且用於開發的資源中近50%都浪費了。現實市場中，我們大量的創新思想無法付諸行動，進入市場的產品也面臨著高失敗率，許多企業的寶貴資源都浪費在失敗的產品上。

很多時候，我們的眼睛往往關注於大創新、局部創新、一鳴驚人的創新，卻常常忽略系統的創新。

亨達今年一個皮革接縫技術的創新，我算了一筆賬：如果此技術能在全國推廣使用，按照每雙鞋1.5平方英尺，全國年產皮鞋90億雙計算，年節約皮料可達22.9億平方英尺（按每頭牛出皮量40平方英尺計算，相當於節約5700萬頭牛的產皮量），按照每平方英尺皮料25元計算，年節約資金達573億元。亨達這項技術對於節約、生態、文明型社會的打造，推動皮革行業循環經濟的發展起到了直接的拉動作用。

創新不是象牙塔里的創造，它是與社會相合的系統工程，24年來，亨達正是用企業內部外部的整個體系和流程來支撐創新，並以創新推動著企業的一次次前行。

創新陷阱

我們很多人在戰略與管理上，缺少規劃，只關注短期利益，投資不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技術孵化；在組織與人上，研發孤立，缺少人才，沒有很好的評估創新的價值，也沒有可量化的科學的指標來評價研發績效；在流程和技術上，缺乏系統的流程支持，研發的效益低下，且不能持續，更沒有使用支持研發流程的技術來確保創新的價值。凡此種種，都讓我們陷入了創新的陷阱。

亨達以前失敗過，也成功過，但我每天想的不是成功的經驗，而是創新的價值以及企業如何持續增長。

何以挑戰

今年5月14日，百麗在港IPO凍結資金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500億港元，超過386億港元的國美電器。

百麗在資本市場上的創新和成功讓中國傳統的鞋業製造興奮起來。

但風起雲涌的鞋業上市是否就意味著行業的整體升級？行業格局是否就意味著資本創新的顛覆？亨達也在深刻反思。

要迎接資本創新對傳統製造業的沖擊，要贏得世界市場的品牌聲譽和市場效益，要從傳統的點點創新完成向面面創新、系統創新的轉變，我認為必須跳出做追隨者的困境，必須破追隨創新之局。

沒有一整套規范的市場規劃，缺乏產品的組合管理，不改善投資的決策，我們的創新就會盲目，風險就會很大。

研發僅僅是創新的必要條件，要完成核心技術，產品可靠性、安全性、舒適性、健康性，亨達必須站在市場上以第三者的角色看整個創新的管道是否暢通，看系統創新是否支撐企業整個的戰略。

創新不是孤立，而是協同。

鼓勵協作並使之正規化、系統化，使企業內外獲得協同效應，從而降低創新的風險和成本。亨達經常從顧客那裡、從市場上、從同行身上不斷獲得創新的啟蒙，並迅速付諸實施。尤其是百麗國際的資本創新給亨達以強烈的創新啟示，這也為亨達24年來的持續發展洞開了新的思維和視野。

創新是欣賞，更是尊重。營造一種創新的文化來鼓勵創造力，推動亨達團隊協作，通過可靠適用的績效評價指標來保證創新文化的強化。這是我們自我挑戰的最大關鍵。而尊重和欣賞企業內外的協同創新文化也成為亨達未來成功的根本。

創新是個老話題，但它天天讓我讓亨達不斷審視，在一個新消費時代，在一個市值的資本時代，在一個軟實力競爭的時代，在一個品牌制勝領先的時代，在一個充滿著不確定性和危機的競爭與挑戰時期，在一個風險與機遇並存的繁榮時期，如何把握繁榮並管理繁榮，如何協同創新並實現創新價值，這才是個真正的挑戰。

創新是個體的，更是協同的；是組織的，更是民族的。

我想，我們是不是要深刻理解亨達來自創新挑戰的價值!

2. 開放式創新對企業有什麼作用

首先要知道的是，在這個互聯網時代，信息獲取越來越簡單，用戶非常容易獲取到詳盡的產品信息，但隨著互聯網原住民的成長，用戶的需求也就越發個性化、碎片化，所以這一塊的呼聲也就越來越高。

3. 企業為什麼要創新 企業如何做好

• 企業需要創新的理由：

  創新在企業中是必須的，倘若不依靠創新使企業保持永久的活力，創造新的利潤空間，那麼企業只能一步步走向衰亡的深淵。

  創新是一個企業不竭生命動力的來源。因為社會是不斷進步的，時代是不斷發展的，人的需求也是不斷在變化的.若一個企業滿足不了消費者的需求，不能跟上時代的步伐，必將會從市場上被毀滅，從消費者眼中消失。而只有懂得隨市場改變而不斷進行創新的企業，才能在市場中獲得永恆的生命。

  創新是為了增強企業競爭力，如果我們利用自己的創新意識，改進生產方式與生產的組織結構，改良生產的產品，開辟和尋找新的原料產地與市場，那麼我們便有足夠的空間來降低成本，從而增強在市場上的競爭力，來獲得巨額的利潤和在市場上永存的權利。

  創新能充分有效的使企業的人力資源得到充分利用是管理創新的重要環節，人才是企業發展的活力所在，要通過合理的人資管理，吸引一大批有能力、能思想、有干勁的人才，推動企 業各項工作的有效推進。

  在市場經濟條件下、在知識經濟時代， 隨著市場營銷環境的變化，企業市場營銷活動面臨著諸多的挑戰，許多問題需要通過營銷創新來解決，所以企業應該不斷的創新。

企業創新是企業管理的一項重要內容。是決定公司發展方向、發展規模、發展速度的關鍵要素。從整個公司管理，到具體業務運行，企業的創新貫穿在每一個部門、每一個細節中。企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等方面的問題，而且，各方面的問題並不是孤立地考慮某一方面的創新，而是要全盤考慮整個企業的發展，因為各方面創新是有較強的關聯度的。

• 企業如何實現創新

高度互聯互通的社會，企業創新面臨了嚴峻的挑戰。現在數字化技術帶來的顛覆性影響，新產品，新服務不斷地市場涌現，對企業而言既是機遇，又是挑戰，因為它既有可能很快被市場接受，也可能很快的衰弱。

由於各產業的龍和混戰，跨界競爭，競爭者來自四面八方，讓企業應接不暇。環境越是多變，創新就更加重要，既然市場需要多快好省的新產品，新服務，企業創新就需要滿足四個要求：

（1）定位準，要找准市場和消費者的痛點。

（2）速度快，創新的周期必須要縮短。

（3）價格低，對創新的產本要更有效的管理，做到物美價廉兼得。

（4）多緯度，不要局限於傳統的科技創新。

【開放式創新】

企業需要打開創新的大門，建立一個開放式的創新體系。創新不僅僅局限於傳統意義上的科技創新，還要流程和商業模式等方面的一個綜合創新。那麼，什麼是 開放式創新呢，就是提倡最大限度地利用外部資源，引入創新主體參與到企業的創新過程中，以求改善創新績效，達成創新目標。

雖然高度互聯互通性給到企業的創新造成了新的挑戰，但是也為企業利用外腦進行開放式創新，提供了強大的技術工具，正是由於這些技術工具的進步，企業才 具備了對新技術，新服務的搜尋和網羅能力，企業創新中心的邊界不斷地擴大，將廣大的消費者，供應商，合作方，個人專家和機構都納入到自己的創新資源當中。

【內部創新】

白的對立關系，而是相輔相成。

什麼時候需要藉助外力，可以通過以下2點來判斷：

（1）企業所處的外部環境。當外部環境變化劇烈，復雜程度高，不確定因素多的時候，企業單靠自身的資源難以應對，或者說獨立行動風險過高。

（2）企業創新的影響范圍和程度。單一產品的研發創新，和跨部門跨事業部的組織大變革相比，後者所需要的技術儲備，管理能力，創新資源更多更復雜，也就對外部資源的需求更加迫切。

• 企業創業的方法

  首先，企業要及時調整發展戰略。每當環境發生急劇的變化時，便是企業應該發生轉變的信號，即需要進行創新的信號，以此來跟上時代的步伐。為此，企業應該制定新的發展戰略，為企業的發展指明方向，時刻滿足消費者的需求，這才是一個企業永恆的生存之道

  其次，企業要重視技術的引進。在技術進步如此神速的今天，一個企業要全攬全部的技術是不現實的。為此企業應盡可能地利用各種渠道，引進各種適合於企業發展的技術和管理經驗。一個企業的力量畢竟是有限的，這就需要企業加強與有關企業的合作，實現共贏的局面。

  同時，企業還需要有自己的核心技術.想要與有實力的企業合作，實現共贏的局面，必須自己也具有相等的實力，即自己的核心技術。一個沒有核心技術的企業，在談判桌上是沒有任何話語權的，你只能被動地去接受別人的挑選，而無法主動地選擇他人.即使與有實力的企業合作，你也只能算是一個打下手的，根本無法決定自己企業的命運，只能看別人的臉色行事。因此，核心技術的有無也是一個企業能否創新的一個影響因素。

  還有，應該加強企業管理者的識才能力。許多企業的總經理，總裁未必有創新的意識，因而我們不能要求所有的企業家都像先知先覺者那樣一定要有創意的產生，一個企業家如能善用別人或下屬員工的創意，同樣是一個好的企業家。同時，相關企業家還要關心國際上最新的研究動態。一些剛出實驗室的技術，不是所有的企業家都能看到其中的利潤所在，而具有慧眼的企業家則能一眼看出其利潤之所在，盡早地購買其專利，實現其商品化。如何將一些亂石變成有經濟價值的礦石，這是每個企業家應該考慮的事。

  當然，要在企業中致力於學習型組織的建立。一個富有創新性的組織文化，必然能培養出一群具有創造性的員工。在企業內部舉行各種技術的學術交流活動，促進組織學習。通過各種不同人員的知識的碰撞，產生新的知識和靈感，有利用組織的研究開發。只有比較才能發現出好的創意，才能更好地進行創新。

4. 開放式創新的創新案例

開放式創新的概念是從對高技術行業的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統行業也開始應用開放式創新。我們各舉一例說明。
◎ 英特爾。英特爾公司並不像我們想像的那樣技術領先，它很少進行基礎研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在於，與任何其他處理器企業相比，英特爾得到更多企業中更多人員的技術支持。它主要通過關注企業外部的學術研究活動和對其他新建企業進行風險投資（即設立「創投基金」）保持自己的技術地位。英特爾在許多大學成立「Lablet」研究所以獲得原創技術，並每年花費1億多美元用於資助大學的學術研究，尋求「可能有用」的創意。英特爾也積極嘗試合作創新，如2006年11月宣布成立「英特爾平台應用創新同盟」，與眾多軟硬體企業進行合作。英特爾積極鼓勵員工進行創新，只有那些善於動腦筋、總結經驗和具有創新精神的員工才能立足和晉升。內部技術創新活動要圍繞著外部可獲得性技術資源進行，而不是與之競爭或是忽略不計。英特爾努力成為一名最新技術的「快速跟隨者」，只要有利於自己的產品，就採取「外部技術內部化」的「拿來主義」策略。
◎ 寶潔。為了全球的優秀人才為自己所用，寶潔設置了「外部創新主管」這個職位和創建了分布在世界各個角落的「創新偵察員」隊伍，這個多達70人的隊伍每天的工作就是藉助復雜的搜索工具查看上億的網頁、全球專利資料庫和科學文獻，以「大海撈針」的方式找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。寶潔還啟動了「技術型企業家」計劃，使全球50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建設性的解決方案。當這些發明家有某些重大創新時，也會優先賣給寶潔。寶潔評價創新的標准也從以前的注重產品的性能、專利數量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：「你的創意對人們的生活是否有所改變？消費者現在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？」寶潔還確立了一項標准：如果自己的某項專利技術在3年之內沒有被公司內的任何部門採用，那麼就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實行開放式創新以來，寶潔的研發生產力提高了近60%，創新成功率提高兩倍多，而創新成本下降了20%。曾經暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創新能力的企業中名列第六（見表1）。
表1 2007年全球最具創新能力企業排行榜（資料來源：根據《商業周刊》的有關資料整理）
排名
國籍
企業
1
美國
蘋果電腦
2
美國
Google
3
日本
豐田汽車
4
美國
通用電氣
5
美國
微軟
6
美國
寶潔
7
美國
3M
8
美國
迪斯尼
9
美國
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中國
？？？
我國的一些企業也在積極地應用開放式創新。如美的公司創造了「創意與創新走群眾路線」的開放模式，即向消費者征詢新產品創意，並請消費者參與到產品前期的研發活動中來，讓研發人員准確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產品。春蘭集團不僅擁有國內企業界最大的全球開放式創新平台，而且於2004年率先建成了趕超世界最新技術的企業博士後開放式創新基地，以吸引全球「智庫」中的一流科研人才，整合世界最新科技創新成果，從而取得能支撐春蘭新產業的產生或現有產業更新換代項目的突破。春蘭高能動力電池的研究已經達到世界最高水準。但是國內大量的企業仍然在進行封閉式創新，以及進行大量的重復研發投入，這不僅導致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。開放式創新，是國內企業界亟需吸取的理念與應用的實踐。

5. 企業如何實現開放式創新

步驟一，解決認知不足：制定開放式創新路線圖，在企業內部塑造開放的心態和興趣。
認知不足來源於企業內部未能認識到來自外部的威脅和開放式創新的價值。為了解決這項不足，大企業需要：調整高層領導的關注重點，聚焦行業中的顛覆性技術；增強企業對技術創新的認同感；適應並利用開放式創新來創造新技術。
盡管許多企業已經開始在全公司內塑造「開放的心態」，並提升對創新技術的敏感度，但是大部分員工往往只關注手頭的工作職責，對外界變化並不關注。另外，許多公司雖然設有專門的戰略部負責追蹤和展望行業變遷，但是卻很難把緊迫感實時傳遞到決策層和業務部門。
要想讓開放的心態和文化滲透到公司各個角落，高管團隊必須最先發起改革，並起到表率作用。大企業的首席執行官（CEO）需要作為開放式創新最忠實的倡導者，為公司員工樹立榜樣，由上至下地塑造開放心態和文化。首席執行官可以設立由各職能部門的高層管理者組成的技術創新委員會，在最高層提升對開放式創新的認知。
另外，首席執行官也需要和其他大公司、初創企業、創業投資或天使投資機構的高層管理人員以及學術機構加強交流，深入了解行業相關技術發展動態。比如，一家大型銀行的首席執行官邀請企業員工、200家初創企業和風險投資機構出席銀行技術創新峰會，以加深企業內部對初創企業的了解，增強對合作創新的興趣，並當場公布技術需求，尋找合適的小企業作為合作夥伴。
步驟二，解決吸收不足：大企業要幫助小夥伴調整技術供應戰略，從而和自己的企業戰略相協調，增強組織和基礎設施能力，以合作文化消除沖突、共創價值。
解決吸收不足是最艱難的環節，大企業應當致力於解決合作關系中的問題，而不僅僅是企業自身的問題。大企業需要：調整高新技術小企業合作夥伴的技術供應戰略，從而和自己的企業戰略相協調；增強組織和基礎設施能力以有效地開展創新；適應消除沖突、共創價值的合作文化。
合作雙方的固有差異使得在短時間內實現以上三點並非易事。因此，大企業需要從合作雙方的企業戰略、創新能力和文化三個方面入手，逐步解決合作關系中的問題。
在企業戰略方面，大企業的業務范圍十分廣泛，使得作為旁觀者的小企業在很多時候不能准確理解大企業的需求和挑戰。這就需要大企業與小企業充分共享信息，幫助後者理解本公司的總體業務戰略和開放式創新戰略，並協助後者相應地調整其技術供應方案。另外，大企業也需要適當調整本公司的開放式創新目標，以適應合作夥伴的需求。
在創新能力方面，大企業的內部組織復雜、信息涉及范圍廣，常常無法及時將重要信息和計劃與合作夥伴進行更新和分享。為了改善這一情況，有些大企業開發了數字平台以實現實時協作，並分享數據和分析結果。
在企業文化方面，大企業應當幫助合作夥伴開發符合本公司開放式創新和企業戰略目標的績效指標。微軟創投不僅為所投資的初創企業提供資金支持，還授權它們免費使用微軟及其客戶的正版軟體和數字化工具，並向他們提供與微軟及其客戶進行合作的機會，幫助初創企業迅速成長。
步驟三，解決應用不足：充分利用創新生態系統，支持新技術的快速規模化。
為了解決應用不足，支持新技術的快速規模化，大企業需要將目光投向創新生態系統：調整運營模式，與共贏的商業模式相協調；增強與外部創新生態系統的聯系，以確保開放式創新的可持續性；適應變化，在所處的生態系統中保持不可或缺的地位。

6. 開放式創新企業如何持續運營和盈利

開放式創新企業如何持續語音語音和盈利的話，要看你經營的程度。

7. 開放式創新的創新模式

20世紀80年代以前，企業通用的創新模式是「封閉式創新」。該觀念指出，成功的創新需要企業強有力的控制，企業必須自己研發技術並生產、銷售產品，企業還必須提供售後服務、財務支持。換言之，要想有所作為，企業必須事無巨細、樣樣精通，從設備、材料、產品設計與製造，直到銷售、服務和技術支持，事事都要親力親為。一個典型例子就是施樂公司在早期為了使其復印機更好用，甚至自己生產專用的復印紙張。
封閉式創新的實質是封閉的資金供給與有限研發力量的結合，其目的是保證技術保密、獨享和壟斷（錢德勒的研究也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然壟斷和規模經濟中的重要作用），其直接結果是大企業的中央研究機構（如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）壟斷了行業的大部分創新活動，如1946年美國大企業所獲專利佔到美國專利總數的64%。
封閉式創新模式過分強化和控制自我研究功能，結果意味著：①那些無力承擔高額研發投入的企業將處於競爭劣勢；②大量的技術因過度開發或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；③企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨幹力量離職出走、另立門戶；④企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致「閉門造車」；⑤因局限於既有的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變化與新興的市場。封閉式創新極其容易導致「矽谷悖論」：最善於進行技術創新的企業往往也是最不善於從中贏利的企業。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創新對企業的傷害，其研究人員的大多數創新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻，但是並沒有為施樂的復印機業務帶來好處，施樂「副產品」的市場應用甚至超過了主營產品。因此，我們可以用一個「漏斗」來形容在封閉式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖1）。
現有市場
技術機遇
市場機遇
研究
開發
企業邊界
研究項目
封閉式創新的「漏斗」
在知識經濟時代，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。在這種背景下，「開放式創新」正在逐漸成為企業創新的主導模式。該觀念指出，企業應把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協調內部和外部的資源進行創新，不僅僅把創新的目標寄託在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合夥、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來盡快地把創新思想變為現實產品與利潤。例如，CD-R技術的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們並不需要親自生產光碟，因為光碟生產廠商每生產一張光碟，就要支付其生產成本的32%—42%作為專利使用費，Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費電子產品的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經在有計劃地實施「技術輸出戰略」，其原因之一是由於技術維持費用日益增加，「技術庫存已經不是財富而是包袱」。
開放式創新的最終目標是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用一個「篩子」來形容在開放式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖2），即企業不僅自己進行創新，也充分利用外界的創新；不僅充分實現自己的創新的價值，也充分實現自己創新「副產品」的價值，這主要通過圖2中的滲出機制和途徑（包括由企業雇員創立新的企業、外部專利權轉讓或者員工離職等）實現。與圖1相比，圖2還有一個細節，就是在封閉式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從內部出發的，這很可能出現供給與需求的偏差；而在開放式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從外部出發的，這使得「有效供給」更為可能。
外部項目 市場機遇 技術機遇 企業當前市場 技術轉讓、出售、合資、合作等 研究 開發 解決方案內部研發項目 新的市場 企業邊界 創新項目 技術許可 技術並購 風險投資
圖2 開放式創新的「篩子」

8. 如何理解企業傳統創新模式與開放式創新模式

開放式創新
是將企業傳統封閉式的創新模式開放，引入外部的創新能力。
在開放式創新下，企業在期望發展技術和產品時，能夠也應該像使用內部研究能力一樣借用外部的研究能力，能夠也應該使用自身渠道和外部渠道來共同拓展市場的創新方式。

9. 開放式創新的企業競爭

20世紀80年代以前，企業之間的競爭遵循的是「撲克規則」：每個企業都對外保持高度的神秘感，企業對研發信息的保密幾乎上升到了國家機密的程度（不知底牌）；只要擁有一項核心技術，就可以「一招鮮吃遍天」（好牌致勝）。80年代以後，企業之間的競爭遵循的則是「象棋規則」：企業不再神秘，企業有多少「家底」外界都一清二楚，對研發信息沒必要也無法保密（知道底牌）；每一次競爭都可能是致命的，企業經營必須小心謹慎、步步為營，必須准確把握未來的態勢演變（打法致勝）。企業競爭規則的演變是由於20世紀80年代以來發生的以下變化：
1、高等教育的普及以及學術機構研究能力和研究質量的迅速提高，使得知識由以前富集於企業研究部門和科研單位，轉變為廣泛分布於產品價值網路中的各個節點，知識的自然配置打破了只有富裕的企業和富裕的國家才能開展創新的壟斷局面。
2、人力資源流動性增強，使得企業對創新的控制日益困難；高素質人才的就業觀念發生重大變化，由以前的忠誠於企業，轉變為忠誠於職業；勞動力市場中已經形成了一個「拍賣市場」，對於高素質人才，企業只能「價高者得」。
3、 風險投資產業的蓬勃發展使得大量「小而專」的企業得以生存，後者也能夠提供更完善的風險管理機制和回報機制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術市場的資源供應，使許多商品和服務向市場推廣的速度越來越快；「小狗經濟」逐漸打敗「斑馬經濟」。
4、經濟全球化浪潮帶來了創新的嶄新局面，使得創新資源的配置與流動可以在更大的范圍內進行；很多以前只能被擱置起來的「無用」研究成果，可以在外部尋找更多的實現價值的機會。
5、 在賣方市場向買方市場的轉變過程中，消費者和供應商的專業知識也越來越廣博，消費者和供應商主導企業經營的時代逐漸到來；企業只有開放經營，才能「苟且生存」，封閉經營只有死路一條。
◎ 技術與產品的生命周期變得更短，從而對創新速度的要求更甚於對創新質量的要求。麥肯錫的研究顯示：在當今競爭激烈的環境中，超過開發預算而及時將新產品導入市場的項目要比未超出預算而延遲進入市場的項目獲得更多的利益；新產品拖後6個月投放市場，5年內的累計收益將會減少17%—35%；如果開發投入超出了預算的50%以使新產品快速進入市場，那麼收益僅僅減少4%。通訊領域中Starcom的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領域中DVD擊退SVCD，都是速度致勝的典型例子。又如大家「又愛又恨」的微軟的操作系統，就贏在進入市場更早從而構築了極高的轉換成本。
上述因素使得企業的創新模式正在從封閉式創新（Closed Innovation）走向開放式創新（Open Innovation），競爭優勢往往來源於更有效地利用其他人的創新成果，這正是「開放式創新」概念的首創者、哈佛大學技術學系和企業學系教授亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough）在2003年由哈佛商學院出版社出版的《開放式創新》（Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology）一書的主題。

10. 如何建立開放式的合作創新機制

20世紀80年代以前，企業通用的創新模式是「封閉式創新」。該觀念指出，成功的創新需要企業強有力的控制，企業必須自己研發技術並生產、銷售產品，企業還必須提供售後服務、財務支持。換言之，要想有所作為，企業必須事無巨細、樣樣精通，從設備、材料、產品設計與製造，直到銷售、服務和技術支持，事事都要親力親為。一個典型例子就是施樂公司在早期為了使其復印機更好用，甚至自己生產專用的復印紙張。
封閉式創新的實質是封閉的資金供給與有限研發力量的結合，其目的是保證技術保密、獨享和壟斷（錢德勒的研究也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然壟斷和規模經濟中的重要作用），其直接結果是大企業的中央研究機構（如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）壟斷了行業的大部分創新活動，如1946年美國大企業所獲專利佔到美國專利總數的64%。
封閉式創新模式過分強化和控制自我研究功能，結果意味著：①那些無力承擔高額研發投入的企業將處於競爭劣勢；②大量的技術因過度開發或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；③企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨幹力量離職出走、另立門戶；④企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致「閉門造車」；⑤因局限於既有的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變化與新興的市場。封閉式創新極其容易導致「矽谷悖論」：最善於進行技術創新的企業往往也是最不善於從中贏利的企業。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創新對企業的傷害，其研究人員的大多數創新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻，但是並沒有為施樂的復印機業務帶來好處，施樂「副產品」的市場應用甚至超過了主營產品。因此，我們可以用一個「漏斗」來形容在封閉式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖1）。
現有市場
技術機遇
市場機遇
研究
開發
企業邊界
研究項目
封閉式創新的「漏斗」
在知識經濟時代，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。在這種背景下，「開放式創新」正在逐漸成為企業創新的主導模式。該觀念指出，企業應把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協調內部和外部的資源進行創新，不僅僅把創新的目標寄託在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合夥、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來盡快地把創新思想變為現實產品與利潤。例如，CD-R技術的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們並不需要親自生產光碟，因為光碟生產廠商每生產一張光碟，就要支付其生產成本的32%—42%作為專利使用費，Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費電子產品的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經在有計劃地實施「技術輸出戰略」，其原因之一是由於技術維持費用日益增加，「技術庫存已經不是財富而是包袱」。
開放式創新的最終目標是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用一個「篩子」來形容在開放式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖2），即企業不僅自己進行創新，也充分利用外界的創新；不僅充分實現自己的創新的價值，也充分實現自己創新「副產品」的價值，這主要通過圖2中的滲出機制和途徑（包括由企業雇員創立新的企業、外部專利權轉讓或者員工離職等）實現。與圖1相比，圖2還有一個細節，就是在封閉式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從內部出發的，這很可能出現供給與需求的偏差；而在開放式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從外部出發的，這使得「有效供給」更為可能。
外部項目 市場機遇 技術機遇 企業當前市場 技術轉讓、出售、合資、合作等 研究 開發 解決方案內部研發項目 新的市場 企業邊界 創新項目 技術許可 技術並購 風險投資
圖2 開放式創新的「篩子」