『壹』 利潤是如何產生的
一．平均利潤的形成是部門之間競爭的結果
以上我們考察的影響資本的部門利潤率的一些因素，會在時間上發生差異，這些因素同樣適用於在空間上並存的不同產業部門，引起投在不同產業部門的利潤率的差別。
由於資本有機構成和資本周轉不同，各部門利潤率不同，不同生產部門的資本家，為了獲得更高的利潤率，圍繞爭奪有利投資場所而展開競爭，競爭的方式是資本轉移，即把資本從利潤率低的部門轉移到高的部門，資本轉移會引起各部門生產規模的變化，進而引起產品供求關系以及產品價格相應變化，使不同部門的利潤率趨於一致，形成平均利潤率。平均利潤率是社會剩餘價值總量和社會資本總額的比率，它是部門之間的競爭形成的。一定量的資本根據平均利潤率獲得的利潤是平均利潤；等量資本獲得等量利潤。
我們知道，在資本主義自由競爭中，既有部門內部的競爭，又有各部門之間的競爭，部門內部的競爭形成商品的社會價值和部門利潤率。在此基礎上，等量資本要求等量利潤，必然引起資本在部門之間的競爭，即不同產業部門的資本為爭奪更有利的投資場所而進行的競爭。這種競爭，既表現為資本從利潤率低的部門向利潤率高的部門的轉移，也表現為新增資本向利潤率較高部門的投入。資本在各部門之間的自由轉移和投入，引起各部門商品的供求關系以及價格的變動，結果使各部門不同的利潤率轉化成全社會一般的利潤率，即平均利潤率。按照平均利潤率歸資本家佔有的利潤，叫做平均利潤
二、平均利潤的形成過程，實際上是全社會的剩餘價值在各部門的資本家之間重新分配的過程。
各個部門的不同利潤率轉化為平均利潤率，從而利潤轉化為平均利潤，只是表明一種趨勢，不能認為是利潤的絕對平均化。馬克思指出：「在整個資本主義生產中，一般規律作為一種占統治地位的趨勢，始終只是以一種錯綜復雜和近似的方式，作為從不斷波動中得出的、但永遠不能確定的平均情況來發生作用。」
利潤轉化為平均利潤，也不排斥各部門中少數先進企業仍然可能獲得超額利潤。因為前面分析平均利潤率的形成時，我們是把每一個部門作為一個整體來看待的，因而是以每一個部門的資本的平均有機構成和平均周轉速度為前提的；至於同一部門中各企業之間在這方面存在的差別，當時是存而不論的。事實上，這種差別引起的各個企業利潤率的高低不同是必然的。因此，其中少數先進企業可以獲得超過平均利潤的超額利潤，而有的企業卻得不到平均利潤，只有多數處於中等水平的企業可以獲得平均利潤。
總之，利潤轉化為平均利潤，其實質仍然是剩餘價值，只不過它們是剩餘價值總量在不同部門資本家之間的重新分配而已。因此，平均利潤率的形成過程，就是不同部門的資本家通過競爭而重新瓜分剩餘價值的過程。而利潤轉化為平均利潤，是把利潤當作全部預付資本的產物，在概念上便完全確立了和固化了。這樣，利潤的本質、源泉以及資本剝削僱傭勞動的關系，便進一步被掩蓋和扭曲。
『貳』 盈利來源的7種途徑
在市場經濟條件下，任何經營行為都屬於商業行為，不惟商業利潤，所有的經營利潤... 中國有句古話：「買不到利就賣不到利」。應該說比較准確的揭示了利潤的來源。
『叄』 提高利潤的途徑有哪些
企業增加利潤的途徑有：1. 降低產品成本，這是增加利潤的主要途徑。在產品價格不變的情況下，產品成本越低，利潤就越高。2. 增加符合社會需要的產品產量。它既可以增加產品的銷售數量，增加銷售收入，又可以相對地節約企業的固定費用，降低產品的單位成本，從而增加企業的利潤。3. 提高產品質量。它可以增加合格品的數量，減少廢品和返修品損失，減少產品成本中的廢品損失費用，增加利潤。在實行按質論價、優質優價的情況下，優質產品按較高的價格出售，可以取得更多的利潤。4. 減少固定資產和流動資金佔用量，節約固定資產和流動資金佔用費。5. 嚴格控制營業外支出，增加營業外收入。
『肆』 如何讓創新創造利潤
各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。一方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另一方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻 中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑游戲燃燒戰車 無法收到投資回報上的顯著變化。 問題的關鍵在於創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 成功的創新—這里指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的一整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這一流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。 對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策「串聯起來」，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。 管理「現金曲線」 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的「現金曲線」，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。 管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某一位置曲線橫向或縱向「施壓」推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這一移動。 創新是一種行為而不僅僅是一種想法。許多人相信單靠一個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。 讓我們來舉個例子。一家製造商試圖開發一項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的製造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麼要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是一項突破型創新品，工廠需要重新安裝一些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麼好了。 公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過「協調」ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：一個成功的協調者還是一個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理干預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。 相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另一個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供一個共同的平台以更好地進行權衡、打破妥協。 不是一條曲線，是很多條 當然，讓創新創造利潤不僅是管理一條現金曲線的簡單問題。公司需要採取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對一整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在一起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。 在組合中注入新的活力 為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理一整套現金曲線。他們必須從一系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場佔有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪一種組合才是正確的？你希望自己在什麼位置？你應該在什麼位置？你在那個位置將得到什麼？然後，你如何根據不同優先順序安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。 管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓「行屍走肉」(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，一些賺錢的項目卻因為「平衡」、「公正」、「兩面下注以減少損失」的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，一位經理在某一個項目上傾注了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像一個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有一些數量不多的項目，每一個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。 連接創新與戰略針對創新的決策關繫到一個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往採用一種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 「協調」可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發一些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。 與所有重要投資一樣，創新需要一個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇一種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出一切可能引發成功的努力。 此外，公司還需要准確地對何時何地採用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。 明確責任 在許多企業中，沒有人「擁有」創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的「現金」部分負責。ITC必須有如同其他一些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果一家企業把創收看成是一項嚴肅的任務，那麼在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。 然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是一項「隨時可以發生」的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用一個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立一套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期一致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。 最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麼就應該對ITC的表現進行評估。 需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了一定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。
『伍』 商業利潤的來源、實現途徑和實質是什麼
商人只能從他所售商品的價格中獲得商業利潤。撇開地租不說，他出售商品所賺得的利潤，等於商品的購買價格和它的出售價格的差額中扣除純粹流通費用 K+b以後的余額。這里的問題仍在於，相應於平均利潤率的完成形式，生產價格也必須按它的完成形式來計算。如果僅僅從生產資本著眼，生產價格就抽象地＝成本價格 K＋預付資本×按生產資本計算的平均利潤率。例如，一年間預付的總生產資本 c+v=720+180=900，m′=100％，則商品價值c+v+m=720+180+180=1080，平均利潤率為180/900=20％。這樣，產業資本的出售價格＝900+900×20％=1080，正好等於商品的價值總和，也就是等於商品的生產價格的總和。 這個價格同時就是商人的購買價格，其結果必然導致商人的出售價格高於生產價格，商業利潤好象來自商品價值以上的加價，顯然這是違背價值規律的。實際上，生產價格應該是商人的出售價格，商人的購買價格或產業資本的出售價格應該小於生產價格。但這應該是按完成形式的利潤率所計算的生產價格，等於成本價格＋產業利潤＋商業利潤＋純粹流通費用。在上例中,如果還有商業資本150,其中B=100,K+b=50,完成形式的平均利潤率為（180-50）÷ （900+150）=12.38％，則產業資本家的出售價格（即商人的購買價格）＝900+900×12.38％=1011.43。商業資本家的出售價格＝1011.43+150×12.38％+50=1080。這樣，商人還是按價值出售商品，在其商品的出售價格1080和購買價格1011.43的差額 150×12.38％+50中，扣除純粹流通費用50,餘下的150×12.38％=18.57,便構成商業利潤。以上的計算似乎會造成這樣一種印象，由於商業資本參與平均利潤的形成，它會降低平均利潤率。其實，如果沒有獨立化的商業資本，產業資本將有更大的部分作為流通資本發生作用。隨著商業資本同產業資本的劃分，會同時出現流通費用的集中使用和節約，加速產業資本的周轉，從而提高平均利潤率。
商業利潤的源泉是產業工人創造的剩餘價值，商業資本家獲得商業利潤的方法是商業差價，即產業資本家用低於商品生產價格的價格(出廠價格)，把商品賣給商業資本家，商業資本家再按照商品的生產價格，把商品賣給消費者，賣價和進價之間的差額就是產業資本家轉讓給商業資本家的那一部分剩餘價值，形成商業利潤。這是商業利潤的主要來源。 商業利潤要靠商業雇員的勞動來實現。商業雇員的某些勞動，如包裝、保管、運輸等創造價值和剩餘價值，是生產在流通中的繼續；商品買賣、簿記等勞動實現商品的價值和剩餘價值。 商業利潤的實質是剩餘價值，它是剩餘價值的轉化形式。商業利潤反映著商業資本家和產業資本家共同瓜分剩餘價值的關系以及商業資本家剝削產業工人和商業雇員的關系。 商業店員同產業工人一樣，也是勞動力的出賣者，他們雖然不創造價值和剩餘價值，但卻為商業資本家實現商品的價值和剩餘價值。 商業店員的勞動時間也分為必要勞動時間和剩餘勞動時間。在必要勞動時間內所實現的剩餘價值，用以補償商業資本家用來支付商業店員工資的可變資本；在剩餘勞動時間內實現的剩餘價值，除其中一部分用來補償工資以外的商業資本家的各種費用開支外，其餘的部分則被商業資本家作為商業利潤無償佔有。商業資本家就是通過剝削商業店員的剩餘勞動，來獲得產業資本家讓渡給商業資本家的那一部分剩餘價值的。
資本主義生產的實質是剩餘價值生產。貨幣轉化為資本。勞動力成為商品的基本條件。勞動力商品的使用價值和價值。資本主義生產過程是勞動過程和價值增殖過程的統一。剩餘價值的本質和來源。資本的本質。不變資本和可變資本的區分及其意義。剩餘價值率。絕對剩餘價值生產和相對剩餘價值生產。超額剩餘價值。勞動力和勞動的科學區分。資本主義工資的本質。剩餘價值規律是資本主義基本經濟規律。資本主義制度是一種僱傭勞動剝削制度。資本主義基本矛盾的內容。資本主義基本矛盾的深化與擴展。資本積累。資本有機構成的不斷提高。資本的積聚和集中。資本主義積累中資本有機構成的提高及其對工人就業的影響。
『陸』 有效提高企業利潤的途徑有哪些
在《政治經濟學》中，產品的價值構成無非是C+V+M,C+V為生產成本，M為剩餘價值，降低成本則必然通過降低前者，要麼壓低生產資料成本，要麼降低工人工資；而要想增加利潤當然可以通過降低成本，也可通過提高剩餘價值率M/V,提高剩餘價值。提高剩餘價值的辦法：通過延長工人剩餘勞動時間和提高勞動生產率。
『柒』 財務人員如何為公司創造利潤
企業/單位的財務人員/部門完全可以在加強企業資金管理，提高資金利用率/完善企業管理制度這方面給公司創造最大化的利潤價值：因為會計的管理職能是
一，會計有助於提供決策有用的信息，提高企業透明度，規范企業行為。有助於企業加強經營管理，提高經濟效益，促進企業可持續發展；有助於考核企業管理層經濟責任的履行情況。
.二在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。
三，財務管理崗位是為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
四，財務管理人員是公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
五，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。財務管理人員參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。
『捌』 商業利潤的來源，實現途徑和實質是什麼
在市場經濟條件下，任何經營行為都屬於商業行為，不惟商業利潤，所有的經營利潤都源自銷售收入與成本支出的利差。中國有句古話：「買不到利就賣不到利」。應該說比較准確的揭示了利潤的來源。任何利潤都不是生產經營過程中出現的價值增長，而是價值分配過程中人為操作出來的結果，所有商業行為的成立，都包含著對價值分配強勢力量實現利潤的默認。這就是利潤產生的玄機。實現利潤的途徑有三條：一是壓低采購及運作成本；二是抬高產品售價；三是將前兩者結合起來雙管齊下。利潤的實質是被價值強勢分配力量通過商業行為強占的資源環境價值和勞動力價值。