如何創造顧客價值鏈

Ⅰ 如何創造「顧客感知價值」

顧客感知價值（Customer Perceived Value，CPV）就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。顧客感知價值體現的是顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，而區別於產品和服務的客觀價值。

提高顧客感知價值的基本策略



1、在控製成本的基礎上，盡可能增加產品功能
如果一個企業的某一種產品，比其他企業同類同價格的產品多出一個以上的有用功能，我們可以把這「多」出的功能看作是提高顧客感知價值的超值服務，即超出市場上同類同價產品的性價比的服務價值。
2、讓產品使用時更安全
由於現在市場上的問題產品太多，所以消費者在購買產品時就有很多憂慮，主要有：擔心產品危及人身安全，如食物和葯品中毒、致癌；產品過保修期（對有保修期的產品而言）後基本不能用，產品故障頻發等等。產品安全成了顧客感知價值越來越重要的組成部分，在由產品引起的安全事故頻繁暴光的背景下更是如此。企業可以利用專門知識和技術把產品設計得更安全。如果更安全的產品同其他同類產品相比，價格高出不了多少，這也可理解為一種超值服務，因為該產品的性價比高。
3、使產品的非核心價值更高
比如企業通過周密、細致的調查研究，使產品的外觀、顏色、名稱、包裝等方面十分符合顧客的需求，則會提高顧客感知價值。廣州本田轎車與同檔次轎車相比，造價並沒有高出多少，質量、功能也相近，但由於它豪華、大氣的外形滿足了消費者的心理需求，因此在市場上十分走俏，其結果讓日方都感到驚奇。
4、盡可能多地向顧客傳達產品或服務的真實信息
即讓顧客從物有所值、沒被欺騙的認識角度產生更高的感知價值。
5、降低產品成本及銷售價格
企業可以通過不斷擴大生產規模或銷售量來做到這一點。這樣也可以使買到價廉物美產品的顧客感到更多的利得。
6、為顧客提供關聯或互補產品
這樣可以讓顧客多一分付出，多十分回報。
7、以准確的品牌定位滿足顧客心理與情感需求
「金利來」領帶和「萬寶路」香煙就是成功地運用了這一策略而成為經典營銷案例的。特別值得注意的是，萬寶路從賣不動的女性香煙發展為馳名全球的男性香煙，除廣告費用大增外，香煙產品本身的費用並沒有大增，這也讓消費者感到實惠。
8、實行感情營銷，滿足顧客情感需求
中油公司西北某地區加油站，將跑長途的司機看作親人：司機加油時，服務員端上茶水，送上熱毛巾；司機可以在溫度適宜的休息室里休息；逢上司機的生日，服務員還送上一束鮮花和一塊生日蛋糕，令司機無比驚奇和感激。而司機生日的信息是加油站人員平時留心觀察而獲得的。
9、實行供應鏈管理模式
讓顧客從信息資源共享、減少採購庫存、滿足少量多批進貨要求及參與供應產品設計等方面增加利得，減少利失。
10、提供技術培訓、產品介紹和試用等服務
讓顧客先熟悉產品和學會如何使用產品，徹底解除顧客擔心產品效果不好和不會正確使用產品的後顧之憂，間接增強顧客對產品的感知價值。如免費的大型設備技術培訓、電腦及軟體技術培訓、葯品與化妝品知識宣講等就是常見的例子。
11、注重細節服務
讓顧客感受到「零煩惱」的愉快及其價值。例如國內以海爾為代表的許多家電企業，服務人員在上門服務時堅持自帶一雙鞋套，以免踩臟客戶的地面；自帶一塊抹布，將修理家電時產生的臟物清除干凈；自帶一瓶水，不給客戶增添麻煩。企業服務的周到、細致和高度的責任感，最終使大量顧客徹底信服企業並非常願意購買其產品，即使在其產品價格比同類產品高的情況下也是如此。
12、以特色服務增加產品的綜合價值
在很多情況下，特色服務既能增加產品的內在價值，又能增加產品的外在價值，而且這種增加的價值能讓顧客很容易地感受到。
13、企業以自身的實力優勢實行資源整合
這樣可以低成本為客戶提供超值服務。例如著名的「蒙牛」公司，他們以企業資產抵押貸款在離廠較遠的荒地開發建房，然後以近似成本價賣給員工，並給知識、技術型人才發高工資，然後員工以房子作抵押，貸款買小車上班，此舉使作為客戶的土地佔有者、銀行和本企業員工多方受益，企業得到的好處是留住了寶貴的人才，而人才又給企業不斷創造出更高的效益。
14、通過利潤直接分享使產品增值
如菲律賓航空公司，他們把乘客每次乘該公司飛機的費用按具體規定累計作為該公司的股份，到一定「股份」數額後便可參與公司利潤分紅。該策略使乘客花的錢變成折價投資，其感知價值自然會大幅提高。
15、發動員工開展技術革新
即以員工的技術革新為依託多方位滿足顧客的特殊需求和降低其購買價格。
16、利用現代網路向顧客提供超值服務
這樣可以大幅降低顧客購買過程中花費在信息收集及其他需要耗費精力方面的成本

Ⅱ 如何創造公司價值

20世紀年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。

Ⅲ 如何做到讓顧客來拉動企業的價值鏈

做到讓顧客來拉動企業的價值鏈事實應該在新環境下運用不斷滿足顧客需求。

Ⅳ 市場營銷是怎樣為顧客創造價值的

一個沒有為企業規劃收益結構的營銷策劃公司不是一個好公司，我們都知道一點的是營銷咨詢創造顧客，也就是說營銷策劃公司為企業創造利潤，這是它的目的和功能。營銷策劃不是一次性的買賣，它不是簡單的推銷，它是個持續性且不斷增強創造的過程，它塑造企業同時它又為企業戰略規劃服務，為什麼這么說？
在一家保險公司中，有多少人會意識到，企業的發展取決於新保險形式的發展和現有保險的修訂，簡單說人們需要更多的保險這等於人們需要更多的產品類似，當然我們也早已知曉保險市場日益混亂，它最關鍵的不是人們不購買保險而是它缺乏誠信，這對保險公司的業務來說是致命的，類似的還有很多。
營銷策劃公司是個不斷創新的有挑戰性的工作，它不光為企業確定市場，還有開發市場，注意是開發市場，它需要為企業下一步和下下一步開發新的市場，這才是營銷策劃的重要和關鍵能力。
打造收益結構是營銷策劃為企業確定一系列和多種盈利項目，它不是單指企業一個產品，如果企業只有一個盈利產品，那麼它的抗風險能力很低，它很容易就會遇到發展瓶頸並且很容易當需要創新新產品的時候出錯造成巨大損失。
收益結構又有哪些，除了多類產品以外還有品牌建立的渠道等其他收益，比如向市場推銷投資的機會和推銷職業以及良好的渠道等。
這里就要問我們的產品是怎樣的，我們的工作是怎樣的，同樣的我們必須採取一些什麼投資形式，我們的企業是什麼，公司即將成為什麼和以後會成為什麼，這些都可以概述企業營銷策劃職能的工作。
收益結構，當然也需要確定核心盈利項目，但並不代表它就只能有一個項目，所謂確定核心盈利項目是為了將更多的資源重心放在某個項目上。
企業永遠無法平均資源同時抓幾個項目，任何企業都不能認為所有的項目都是必須要做的重要項目，從而將資源全部規劃到所有項目上面，這是最愚蠢的，它必須有側重點，工作也要有優先順序，這才是一個企業該有的健康發展的樣子，同時圍繞核心項目建立收益結構，增強企業的抗風險能力和收益以及市場地位產品優勢和品牌提升，所以營銷策劃收益結構對企業來說極為重要。

Ⅳ 如何建立價值鏈為核心的營銷模式

鋼鐵行業走到今天，鋼材產能遠遠大於當前的鋼材需求，這對鋼材價格的上行空間構成了壓制，加上鋼企為擺脫對鋼貿的依賴性，加大了鋼材直銷比例，其規模依舊擴大中，鋼材銷售走向鋼材終端，已成為鋼企的共識，對與鋼貿商來說，生存的空間變小，壓力日益擴大，為了保住原有的市場份額，鋼貿商採用各式各樣的營銷模式，以應對市場以及鋼企的壓力，但這種競爭遠沒結束，其白熱化的廝殺，將會越愈演愈烈，鋼貿商怎樣才能在這場廝殺中，殺開一條血路，在現代鋼材市場中，牢牢的站穩腳跟，是每個鋼貿商都在思索的問題，筆者認為，應建立以價值鏈為核心的營銷模式，以擺脫當前的競爭方式，理由是，一是鋼材以拼價格的時期早晚會成為過去，二是隨著鋼企鋼材物流規模的擴大，鋼貿商的生存空間會越來越小，三是雖然鋼企鋼材深加工不可能覆蓋全部鋼材終端，但留給鋼貿商的市場份額會越來越小，因此建立價值鏈為核心的營銷模式，應是不二的選擇，，筆者談幾點拙見，謹起拋磚引玉之舉一．價值鏈的概念 價值鏈是美國哈佛大學商學院教授 邁克爾·波特 於1985年提出的，通過價值鏈把上下游關聯的企業聯系在一起，並與企業之間建立價值共享模式，價值鏈中的每一個環節都可能擁有自己潛在的價值存在，而且任何一個單獨環節都可以同前面或後面的環節聯合以便創造更多價值，通過把產品進入市場各個環節分解成不同的步驟，可以形成不同價值鏈，而這些價值鏈實際上是用來描述同一個過程的。因此，為了獲得更高的生產效率，人們可以同時使用兩個或多個價值鏈。同時企業內部聯系也構成企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。 二．建立以服務為核心的價值鏈思維模式 傳統鋼貿企業以鋼材貿易為核心，建立了一整套營銷模式，但隨著鋼材產能過剩，鋼企營銷模式的改變，這套營銷模式將成為過去，服務將成為鋼貿商營銷的的主旋律，這種服務應是全方位的，它面對的是鋼鐵行業的產業鏈，從鐵礦到鋼材，再由鋼材到設備，從國內市場到國外市場，從物流到商流，從有形的商品到無形的市場分析，只要對客戶有價值，能給客戶帶來直接或間接效益，都是鋼貿商應提供的服務，服務將成為鋼貿商建立價值鏈的核心，因此服務思維模式的建立，將是鋼貿商能否在現代鋼材市場站住腳的根本三．從鋼材產業鏈扁平化開始 鋼貿企業歷來以鋼材銷售為主，隨著價值鏈營銷模式的建立，鋼貿商面對的應是整個鋼材產業鏈的每個環節，只要能為每個單一環節提供價值，就會與這個環節建立價值鏈模式，而這些價值鏈在相互連接，從而形成價值鏈的有序循環，例如，為鋼材壓延企業提供鋼坯，在回購其鋼材產品，將鋼材產品再提供給鋼材終端生產商，再回購其產品，銷往國內或國外，在每個環節中雖然都在銷售，但每個環節也都在回購產品，如果類似循環運營正常，鋼貿商是建立了以銷售回購為價值鏈的營銷模式四．鋼材終端零庫存給鋼貿商提供服務契機 未來，鋼材終端零庫存將成為發展趨勢，零庫存的實現，需要上游材料提供商的協作，才可能完成，雖然鋼企也能為企業提供此類服務，但基於目前鋼企的現狀，很難達到鋼材終端的要求，這對鋼貿商而言，應是開辟此類市場的有力時機五．開拓新型鋼材市場是為客戶服務 延伸鋼材產業鏈不僅僅是一個想法，它應成為現實，它應是鋼貿商全面直對鋼材產業鏈時，就應考慮的問題，例如：鋼材終端生產的設備，鋼貿商能否對其市場進行准開發或直接開發，應完成鋼貿商提供鋼材與換購產品的循環，提供新價值的的服務，將是鋼貿商與鋼材終端建立穩固關系的一種方式六．建立鋼材市場研發體系與客戶共享 當鋼貿商直面鋼材產業鏈時，其運營的領域已拓寬，這對鋼貿商而言，單一再依靠傳統營銷模式做市場，已不能滿足市場要求，必須建立完善的市場研發分析體系，對鋼材市場未來的變化，以及新型市場的開發准備，都必須有現對准確的預期，對鋼材終端用戶下游消費市場，也應有準確的預期，這樣才能做好提供價值服務，才有可能與鋼材終端建立長久的合作七．企業內部也應建立以價值鏈為核心的管理模式 當企業建立價值鏈為核心的營銷模式後，企業內部也應隨之建立相應的以價值鏈為核心的管理模式，才可能有效的保證市場營銷模式的實施，例如：但銷售部門需要開發新市場時，人力資源部門應以最快的速度，按照銷售部門需求，提供人材，研發部門對市場的預期研判，以及對新型市場的開發准備等，都應提供可行的預期方案，企業內部價值鏈的形成取決於企業內部管理水平的提升，這也是進入現代鋼材市場的最基礎要求

Ⅵ 怎麼理解利用價值鏈創造顧客讓渡價值

這樣說： 一個顧客，去一家商店裡買東西。這個東西的實際價值 與 顧客買這東西 所花費的成本 之間的差距 就叫做顧客讓渡價值 讓渡價值過高 顧客是不會滿意的 顧客不滿意 購買意願不強 生產廠家就肯定賺不到錢 那怎麼提高顧客讓渡價值呢？ 那就要提到 價值鏈了何為價值鏈？ 我的話來解釋是 就是從生產廠家 生產出產品後 經過總代理 地區代理 經銷商 最後到了顧客手中 中間所經歷的 價值轉移 產生的過程 價值鏈過長 最後 原本生產出一雙鞋子只要80塊 到了顧客手中 變 800了 就不會有人買了 所以不管對於哪個結構步驟上的 獲利者來說 協調好價值鏈 就是直接給自己獲利的 方式 其實說的這么多 就跟大街上的 賣衣服天天喊著 廠家直銷是一個道理 .----------------- 寂寞無聊的華哥

Ⅶ 如何打造「企業-員工-客戶」良性價值鏈

員工第一，還是客戶第一?本身是個偽命題。從國內企業的實踐來看，在大多數國有企業身上可以看到員工第一的影子;大多數民營企業身上可以看到客戶第一的影子。一個明顯的現實情況是：部分忽視客戶第一的企業在特定的市場環境下生存的非常好，而認為客戶第一的企業也有生存艱難的;但認為員工第一的企業，大多數生存的比較好。筆者認為員工第一 ，還是客戶第一，都有各自適應的條件和范圍;真正優秀的企業，一般是可以實現兩者的和諧相處與平衡。 按照企業的核心競爭力獲取模式，一般可以分為成本領先型、產品領先型、營銷領先型、資源領先型、綜合能力型等五種企業。成本領先型企業，為降低成本而必然會犧牲掉員工的部分利益，也不需要取悅客戶;資源領先型企業，通常因為占據了特殊資源而大多不需要客戶第一這種理念，企業把內部員工管理好、維護正常的企業運轉就好了，所以，大多會採用員工第一的理念;營銷領先型企業，通常會對部分員工採用員工第一的理念，但把實施客戶第一作為自己的核心理念;綜合能力型企業，注重企業全面能力的構建，非常注重員工的知識和技能，通常會是員工第一理念的堅定支持者。 為什麼員工第一理念越來越受到企業的重視?筆者認為，隨著市場經濟的發展，國內各行業的發展、成熟，企業的外部環境越來越復雜，企業面臨的競爭越來越激烈，企業迫切需要建立綜合能力型的發展模式，實現自身的可持續發展。但員工第一，並不是一句簡單的口號，而是要通過企業-員工-客戶價值鏈的打造，實現員工利益和客戶利益的和諧。 企業到員工的價值鏈，主要是是通過企業對員工的管理和投資，是員工形成企業發展所需要的理念、知識和技能，並以員工群體形成的無形資源支撐起企業的可持續發展。這需要企業和員工相互作用，相互增值，並發生化學變化。通常，明星型的員工往往能夠給企業帶去超越自我的價值，而明星型的企業又可以為大多數員工帶去超越自我的價值.企業到員工的價值鏈，往往有助於促進企業內部生態系統更加健康、更加和諧。 第一，企業承擔起對員工的教育和培養責任，並使員工養成健康的生活態度和工作態度。雖然企業規模有大小，管理水平有高低，但企業對員工的教育和培養責任是企業的天然使命。當員工離開學校、走向企業，依靠自我的勞動為企業謀求價值，企業也就接起了對員工教育和培養的責任。在如今的社會，對於大多數企業而言不可能對員工形成終身的僱傭，企業往往佔有的是員工的青春和生命中最富創造性和價值的部分。當企業的員工離開時，他能夠不為自己的生存而發愁，他依然可以依靠自身的職業化能力和辛勤付出獲得一份生存的尊嚴，這是企業從員工身上獲得價值的對等責任。當企業承擔起這種責任，員工也才有可能從根本上實現自身謀生的可持續性，獲得一份生存保障。 另一方面，隨著企業面臨著變化頻繁的社會環境和行業環境，需要不斷的通過變革來適應環境變化，變革和創新越來越成為優秀企業的一種文化。在這種大背景下，對於企業的員工來說，會面臨著越來越大的工作和生活壓力，形成直面工作和生活挑戰的態度成了一種必然的需求。優秀的企業，往往能夠通過具有哲學質感的企業文化，引導員工形成正確的心智模式，並在成熟思想的指引下，形成正確的生活態度和工作態度，使員工獲得幸福感。 當企業承擔起對員工的教育和培養責任，當員工形成了健康的生活態度和工作態度，企業和員工間就具備了相互信任、實現共贏的基礎。 第二，為員工打造完善的個人發展平台，並建立學習型的組織。從現代 人力資源管理 的實踐來看，員工之間的區別已不再是人才與非人才的區別，而是現在人才和未來人才、此崗位人才和彼崗位人才的差別。我們常說人盡其才，使員工個人獲得完善的發展，實現自身能力發揮和潛能釋放是人力資源工作者的責任。 這就需要建立一個發展的平台，並打造一個學習型的組織。平台的概念在於不僅僅是某一個人獲得發展，而是所有願意發展的人都能夠獲得一份發展。建立學習型組織的目的在於形成團體的學習力。發展的平台唯有和學習型組織的建設密切聯系起來才有意義,學習型組織能夠推動員工在發展平台上不斷前行，而員工發展平台的存在又會促使員工自覺的學習，自覺的去分享。 什麼是完善的個人發展平台?從根本上將，這需要企業有好的發展。只有企業經營好了，企業獲得成長，員工也才有機會獲得提升和發展空間。如果一個企業不發展，不成長，企業提供的發展平台就失去了實體的支撐，歸於空談。個人發展平台，不僅僅包括職業發展規劃、人才培養體系、科學、合理的用人機制，還包括標准化、規范化、流程化、制度化的管理體系。管理體系是發展環境的保障，用人機制是成長規則的保障，人才培養體系是發展資源的保障，職業發展規劃是發展路徑的保障。 關於建立學習型組織，國內大多數企業目前基本上已經形成了共識。但建立學習型組織，除了要保持團體學習的務實性導向之外，更要建立一個寬容、分享、鼓勵創新的氛圍。如果只是知識的學習和分享，並不會產生太大的價值。

Ⅷ 如何為顧客創造價值

Ⅸ 顧客價值的價值鏈

顧客價值鏈是從顧客角度對顧客消費過程的描述，顧客獲取價值的過程通過交易活動和關系活動清晰的反映在顧客價值鏈上。波特在《競爭優勢》中指出，作為消費者也有自己的價值鏈，即買方價值鏈。他認為，一個公司可以通過採取提高買方效益或者減少買方成本的方式，為買方創造他們需要的價值。而買方成本不僅包括財務成本，還包括時間或方便的成本。他將買方的購買標准分為兩種類型：一種是使用標准，它是衡量用什麼方式創造買方價值的具體尺度；另一種是信號標准，它是衡量買方怎樣認識實際價值的價值尺度。

Ⅹ 供應鏈管理如何創造價值的

供應鏈創造價值，主要體現為企業財務價值、客戶價值和社會價值。供應鏈價值創造的核心原理就是通過企業職能部門和企業間的協同合作來減少企業內部和供應鏈上所發生的成本，在增加企業財務價值的同時，提高客戶服務水平，實現客戶價值。 事實上，成功的企業發展戰略都必須獲得供應鏈管理策略的支持。例如，沃爾瑪市場戰略定位是圍繞「天天低價」建立起來的，提到沃爾瑪，人們自然會聯想到「天天低價」。沃爾瑪的高效的供應鏈和成本有效性是保障他們履行「天天低價」承諾的關鍵。試想沃爾瑪經營多少品種系列的商品，服裝、食品、消費品等等，這些產品都具有不同的供應鏈要求。由於有高效的供應鏈管理能力支持，沃爾瑪在為顧客提供更多價值的同時，實現了自身的財務價值，並不斷提升了自身的品牌形象。 卓越的企業發展戰略離不開高質量的退換貨、維修、服務體系。他們必須提供增值的服務，否則客戶價值的實現就會成為一句空話。例如，在美國，每一輛賓士轎車，不管開了多少年、不管行使了多少里程、也不管更換了多少主人，都享有一年365天全天候的道路救援服務。如果你的車在行使中出現問題，賓士公司將為你提供充電、加油或更換輪胎等服務，而所有這些服務都是免費的。賓士公司還在世界上其他地區提供相同的服務。這就要求他們必須有足夠敏捷的供應鏈和世界級的物流網路。 提高服務水平還包括提供批量定製和個性化的產品，滿足顧客個性化的需求。這一點也非常重要，成為一些品牌賴以生存的基礎。如耐克鞋。你可以自己在它們的網站上選擇定製鞋的鞋底、鞋幫、鞋帶等各部分的顏色，還可以在鞋子上標上你自己的名字或你提供的圖案，最後你定製的鞋子會直接送到你的手上。可以想像，這需要對傳統的生產配送和運營提出什麼樣的挑戰。 供應鏈管理對企業競爭優勢的支持還體現在產品包裝領域。為了適應品牌推廣的要求，產品的包裝也日趨多樣化。不同零售商可能會要求個性化的包裝，要求商品包裝上顯示他們特有的商標圖案。面對此類問題，就需要採取包裝延遲策略，這就要對供應鏈進行重組，以適應這種包裝策略。 總的來講，卓越的企業離不開卓越的供應鏈管理。供應鏈管理在產品、服務、成本等領域為企業競爭戰略提供支持。 作者：馬志軍 未經作者書面同意，不得用於商業用途。