員工創造的價值與薪酬關系

⑴ 工資 和 創造的價值 比 多少合適

建議不要抄低於500%（即工資 x 5 = 創造的價值）；

因為如果二者持平說明這個人隨時可以被替換掉，因為對於盈利企業來講，要保證物超所值；
其次公司還要給員工福利，要承擔下個月沒有業務員工工資帶來的風險。

⑵ 員工如何看待薪酬管理

目前很多企業尋求人力資源管理咨詢，大都包括對薪酬管理變革的需求。通過對企業的診斷，通常發現企業薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應本企業的薪酬體系以及薪酬管理過於僵化，具體表現在薪酬管理與企業績效管理、薪酬市場變化、物價指數變化和企業經營狀況脫節，最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。為此，企業需要根據企業的具體情況制定適合本企業的薪酬體系且薪酬管理要進行動態管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳。
首先，薪酬體系的設計通常根據本企業各項工作的工作性質的不同而設計不同的薪酬體系。通常來講，我們可以考慮以下兩種方式。一是績效薪酬體系。該薪酬體系適合績效容易量化評價和容易短期達到績效的職位，是一種結果導向的價值分配方式。通常是將員工的薪酬和業績掛鉤，根據員工個人和所在團隊的績效確定其薪酬水平，一般以提成或計件的方式呈現，適合從事銷售性質的崗位以及從事生產加工性質的崗位；二是職位薪酬體系。通常是基於職位設計，主要依據職位的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間、工作環境等因素進行職位價值評價，確定該職位在企業中的相對價值，依據職位間的不同價值關系確定薪酬水平。職位價值越大，薪酬水平則越高。主要適用於履行管理職能的管理人員和知識型員工。特別注意的是職位薪酬體系中會遇到了同職位員工如何體現他們的差異性的問題，為此我們可以通過對任職者進行能力素質評估來解決問題。能力素質評估是以人為基礎，通過對所具備的與工作相關的知識、技能、經驗、行為和態度等能力素質來確定其為企業創造的價值。這種薪酬體系最大限度的激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發揮自身的潛力，通過提升能力素質水平使企業的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。

其次，不管哪種薪酬體系在實際工作中都包括薪酬結構和薪酬水平的設計和調整。薪酬結構的調整通常有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；二是通過薪酬水平變動的機會，增加某一部分薪酬的比例。員工薪酬要素結構的調整需要與企業薪酬管理制度和模式改革結合在一起，使薪酬要素結構調整符合新模式的需要。薪酬水平的高低反映了薪酬外部競爭性，企業通常通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題，既要考慮當地市場薪酬水平也要考慮競爭對手薪酬水平同時也要考慮自己企業的承受能力。為此，建議企業在確定薪酬水平時，根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均採用相同的薪酬水平定位。對企業里的關鍵人員例如高級管理人員、技術人員，提供高於市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低於市場價格的薪酬。此外，還可以在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策。例如在總薪酬的市場價值方面處於高於市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處於稍微低一點的拖後地位，同時在激勵性薪酬方面則處於比平均水平高很多的領先地位。

通過設計適合本企業的薪酬提議以及及時調整薪酬水平和薪酬結構讓薪酬管理隨企業俱進，不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。

⑶ 如何為員工打造得人心的薪酬

薪酬的本質及功能
薪酬首先是勞動者勞動價值的價格表現，同時，薪酬還是企業組織中重要的管理手段和競爭籌碼。好的薪酬結構內容設計能調動員工的積極性和創造性，樹立僱主品牌，提高企業效益。
從企業組織角度來講，薪酬的重要功能主要有四點：
增值功能。薪酬作為企業的投資行為，它能夠為組織帶來預期大於成本的收益。
激勵功能。激勵功能是企業薪酬管理的核心。薪酬是重要的激勵杠桿，運用得當，能極大調動員工的積極性和創造性。
導向功能。現代企業薪酬管理已經成為企業戰略的有機組成部分，薪酬不僅是當前管理的重要工具，也是組織長遠發展的導航儀。
4. 回報功能。指員工付出了有效勞動之後，企業以薪酬形式對其勞動付出給予回報和補償，以保證勞動者再生產的需要。
福利的善意
薪酬是—個整體性的概念，它好比是—個家族，福利也是其中重要的一員，福利的高低一定意義上也代表和傳達企業組織的善意程度。
試想，我們只要在固定工資這一項目填上具備很好的外部行業競爭的薪酬數額，福利津貼調至占員工薪酬總額的比例30%以上，企業的員工他們會有什麼樣的結論?相信80%以上的人都會得出：這是一個高保障式的薪酬模式，達到甚至超越了員工心理期待的底線。

在公司與員工關系建立過程中，企業應該是主動的一方，理應承擔更多的責任。企業方善意和暖意以及由此達到的員工心理歸屬感，不能脫離優厚的福利保障而奢談。
績效的虛與實
績效和薪酬好似一對孿生兄弟，彼此的依存度是非常高的。對於績效分析：設想一個營銷團隊導入了一種薪酬模式，其中績效工資的比例占工資總額的20%左右，大家據此判斷，肯定會一致認為：這是—個高保健低激勵的薪酬模式，在這種模式主導下，干好乾壞，收入差距不會拉開，薪酬最本質的激勵功能在此體現不出。
大家必須意識到，有時組織的「善意」可能結出不思進取的苦果。如何解決這一矛盾，讓薪酬體系散發出組織文化的善意和暖意，又對員工的職業前景能力、素養提升負起責任。即必須解決好績效的虛與實的問題。

績效的虛與實的關系，通俗地講就是解決好績效考評中的以能力、素質提升為導向和以業績效率結果為導向的中和問題。運用綜合虛實指標(績效和能力提升各項系統指標)提升管理，薪酬回報與虛實兼顧的考評方式結合起來並使其落到實處。
企業的價值觀和員工的價值觀契合性強，志同道合，互相易於形成文化相融場。員工具備足夠的技能、素養，企業和員工都可以得到提升。

⑷ 績效與薪酬的關系

績效考核與薪酬待遇管理是人力資源管理核心的兩個方面，在結構方面，把績效考核與薪酬待遇管理結合起來，並把二者如何為企業獲得長遠的競爭優勢聯系起來，以理論方法、績效考核與薪酬待遇為切入點，構建更加完善的人力資源管理制度與具體實施策略。

1績效考核和薪酬待遇設計的基本理論及問題

1.1績效考核和薪酬待遇設計的基本理論

績效考核是企業對員工工作成績和工作行為進行的總體評價，一般分為兩個層次:首先是過程評價，對員工工作狀況和工作行為進行績效評價;其次是結果評價，按照員工的工作業績對其自身所在部門的相對貢獻或價值進行綜合評價。薪酬設計機制是建立於企業經濟類與非經濟類報酬相結合的評價基準，引導員工效率化工作。如何利用績效考核制度准確反映企業員工的工作情況，進而改善薪酬實施效果，是保存企業核心競爭力的長效手段。

1.2不重視人力資源管理機制

金融屬性和勞動力成本雙重推動下，人力資源成本出現緩慢增長趨勢，同步增加了企業經營利潤。反映出企業內部管理的視角沒有迅速轉型到人力資源管理機制方面。對於中小企業來說，由於其企業規模、人才資源限制，人才管理機制不健全。尤其是人才培養模式和績效考核制度存在落實不到位問題，人才資源留存率較低，高端人才頻頻流失。對此，為謀求企業整體性全面發展，應建立與企業文化相匹配的人力資源績效考核與薪酬待遇設計機制，完善績效考核機制，帶動企業高效發展。

1.3人力資源管理正規化與專業化程度較低

針對中小型企業來說，雖然企業設立了人力資源管理部門，但是普遍存在正規化與專業化程度較低問題，而大型企業由於經營基礎雄厚，這類問題現象表現得不明顯。傳統人力資源管理沒有與時代發展同步，考核評價理念、方式、機制相對滯後，不能有效結合績效考核與激勵機制，致使勞資雙方的信任度均呈現下降趨勢，甚至出現對立情緒，具體表現在人力資源管理缺乏現代化的激勵與管理機制。

1.4缺乏正規的績效考核標准

科學規范的績效考評方案是保證績效考核順利開展的基礎，在方案制定過程中由於缺乏統一的、科學的量化評價標准，使得人力資源管理的績效考核工作指標無法實現量化，導致獎懲制度與績效考核制度缺乏緊密的聯系性。除此之外，在人力資源日常管理工作中，績效考核制度如果停留在形式表面上，考核過程出現形式化問題，考核評價結果主觀意識過強，從而影響員工的績效、責任意識和工作態度，考核結果的回饋自然不能令人信服。

2績效考核和薪酬待遇之間的相關性

2.1薪酬管理中加入績效考核

在員工基本工資基礎上，加入反映員工等級水平和基本能力的績效工資。績效工資按照員工職位等級劃分，績效工資是不同的，評估數據圍繞某一數值上下波動，可以充分調動員工的積極性，將績效考核與薪酬待遇有機結合起來，對於完善薪酬結構具有一定的促進作用。薪酬結構的薪酬差異性原因，來自於員工間的不同職位，採用的不同評價標准，績效影響很大。績效考核實現了不同崗位員工的工作業績橫向比較，不同崗位的員工調動可以根據績效考核數據結果進行，薪酬制度據此也會越來越完善，企業組織文化得到了有效的宣傳。

2.2引入考核與獎勵機制

企業引入績效考核機制，在工作開展中要求員工按時、按質量完成工作任務，對於提前完成並且完成質量較高的員工應給予獎勵。因此，人力資源管理與領導層要確定工作考核目標，目標設定涉及忙閑程度、工作飽和度、工作難易程度、入職時限等方面，在現有工作量的前提下，量化給被考核人員。由此，可以實現目標設定的績效考核與薪酬待遇相關聯，對員工有所約束有所獎勵。例如，某企業的人力資源管理機制改革中，針對銷售部門的人員薪酬分為兩部分，主要是基本工資和績效工資，按照企業發展情況，次企業可以以績效工資變革為基礎進行提成制，設定銷售目標，員工完成目標即可獲取與之對應的薪酬待遇獎勵，為體現約束作用，可將績效部分按照回款額的比例來確定，兼並激勵與約束用時並舉。總之，通過績效考核與確定薪酬待遇，或者以工作目標為導向實現績效與薪酬的有效對接。人力資源管理實施中，績效考核的有效推進需要合理推進薪酬待遇管理工作，需要切實保障薪酬待遇管理制度的外在競爭性和公平性，從而制定出令勞資雙方滿意的雙向薪酬待遇管理制度。

3績效考核和薪酬管理的優化設計

3.1做好崗位分析工作

崗位工作分析是開展績效考核的基礎，應該從七個角度做好崗位分析工作，其中包括崗位價值、崗位職責、職位類型、服務對象、技能要求、工作時間和工作方法。其次，進行崗位分析工作，應該堅持六個原則，包括應用原則、目標原則、動態原則、系統原則、參與原則、崗位調動，只有做好這些因素的有效實踐運用，才能充分發揮崗位設計工作，進而完善績效考核內容。

3.2完善績效考核體系，確立差異化標准

企業設計人力資源管理部門項下的績效考核體系，首先要堅持員工與企業同時發展的戰略導向，從任務管理、運行實際、崗位分析角度出發，劃分人才績效設定目標與重點，建立與之匹配的個人關鍵性績效，按照部門職權不同，確立差異化評價標准。其次，採取定量與定性相結合的方法，設計差異化權重評估與績效考核標准，按照不同考核對象、企業發展階段，適當地給予修正，避免績效考核指標的發展滯後性所帶來的人力資源失衡問題。另外，還要注意績效考核體系的實施結果可能出現的偏差，並提前做好應急預案或可控性補充性文件。

3.3建立績效考核反饋制度

按照績效考核結果，定期審核已建立的績效考核體系，及時調整不相適應的績效考核項目和評價指標，保證績效反饋的實效性。在此基礎上，人力資源部門及部門領導根據績效結果及時與員工進行溝通，幫助員工了解自身工作進展及發展空間，及時調整工作狀態。並且，企業應廣泛聽取員工意見，定期組織績效考核反饋會議，實現績效考核的雙向補充。

3.4強化員工對薪酬待遇管理的認識度

企業上至領導下至新入職員工，均需要對企業薪酬待遇管理制度有一個全面了解。相對於領導層次來說，應重視薪酬待遇管理在人力資源日常管理工作中的重要性，將績效考核結果與細化內容落實到薪酬待遇管理中，制定合理的薪酬預算，為企業投資創造升值空間。相對於基層員工來說，應從績效管理與薪酬激勵結果中反省自己，在確保自身權益的同時，為企業創造良好的文化環境。

3.5充分利用非經濟性報酬的促進作用

有些企業在經營壓力與求職者薪酬要求的雙重壓力下，有時出現缺乏激勵機制，薪酬不低也會出現缺乏精力和積極性的現象，其主要原因是沒有重視非競技性報酬的激勵作用。例如，對於中層崗位管理者來說，他們需要一些崗位技能培訓，企業可以為其提供培訓、晉升、發展的空間與職業發展規劃;高級管理層人員，比較看重職位本身，工資占據次級位置。因此，可以按照公司經營條件為其增加用車概率和改善辦公環境等。

4結論

總而言之，在人力資源管理范疇，將績效考核納入薪酬待遇的部分發放中，或者將其確定以工作目標為標準的激勵性考核機制，實現績效考核與薪酬待遇的有機統一，能夠為實現企業的可持續發展奠定堅實的基礎。

⑸ 人力資源如何為企業創造價值

人力資源存在的價值

1、人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。

2、招聘與配置

招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。

3、培訓與開發

培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。

4、薪酬績效以及員工關系的管理

總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。

(5)員工創造的價值與薪酬關系擴展閱讀：

人力資源工作體系

人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。

一、人力資源管理關系：

1、是制度制訂與制度執行的關系；

2、是監控審核與執行申報的關系；

3、是提出需求與提供服務的關系。

二、人力資源管理體系運作：

1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；

2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；

3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；

4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)

⑹ 員工工資和創造的價值比多少為合適

一個人能創造的價值是很難衡量，也很難用這個來給他定待遇。
即是業務員，這樣與個業內績比較容易衡量的容工作崗位，也會存在這樣的事實。
如果一個人每年能給公司創造20萬的利潤，但如果他走了，你的損失會是20萬嗎？
絕對不會。他走了，會再招一個人來，如果招來的人沒他做的好，只能給公司創造10萬的利潤。這差價才是公司的損失。
即使能衡量，也要看平均水平，超過平均水平的業績，可以按比例給，並適當多一些。

但多少合適？不好定。仍然要參照同行、同地區的其它企業的相近崗位的待遇水平。
同時還要考慮公司其它崗位的待遇水平。

企業效益好的話，待遇水平在行業里偏上一些，更有利於留住人才。

這是大問題，要考慮周全，定高好，成本就會高，且很難降下來，同時會造成公司其他崗位的不平衡。

⑺ 怎樣增加和優化自己崗位工作並且創造價值符合自己的薪資

在規范化的企業中，每一個崗位都有相應的職責所在，我們的工作就會圍繞著這個職責開展，很多人在向上級匯報工作時，總會說自己任勞任怨做了很多的事情等一些話，可是領導並不關心員工是否勞累辛苦，他們唯一關心的是你給企業創造了多少價值，對企業的戰略發展、業務拓展，及領導個人決策產生了什麼影響。員工如果只知道埋頭苦幹，卻並不清楚自己的價值到底在哪裡，那他永遠不會在企業有遠大的前途發展。
企業從來都不是以「勞苦」來評選優秀員工，獎勵的唯一標准只有「功高」。你要想在企業獲得長遠的發展，就一定要對按部就班的工作進行反思，挖掘自己工作更多的價值，而價值必須與戰略、業務和利潤有著直接或間接的關系。當然，崗位不同，個人所能創造的價值並不相同，而且很可能先天性地就存在很大的差距，如營銷崗位與後勤崗位相比較。但是我們必須明白，每一個崗位都有存在的價值，但價值性並非顯性地存在，價值也並不單純指銷售成績和利潤創造本身，這需要我們去重新定義和挖掘了。
總之，員工要重視本職工作價值的創造，它是企業發展的最大動力，也是個人發展的最有利工具，因為組織架構和崗位職能設置往往是僵化的，而人的能動性可及時隨外在的要求而調整。員工認識到了這一點，將自己的工作與企業的整體績效、組織目標、顧客服務聯系起來，在有限的職責范圍內，就會比其他人脫穎而出的機會更大，從而收獲自己滿意的薪資。

⑻ 績效與薪酬的關系是什麼

績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。
績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在於激勵員工更好地工作。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化，由於員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。
績效薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經濟因素的直接影響。薪酬系統的歷史發展趨勢對績效薪酬的可行性評估來說是至關重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎，還可以告誡企業應該迴避哪些問題。
在企業實際中，薪酬的發放是全部按績效來還是部分能參考，就要根據具體的崗位和企業實際來實行了。

⑼ 員工創造的價值和其薪酬比高 用什麼詞

用貢獻率就可以來體現你所說的意思。