建立架構和創造動勢4

A. 如何在信息架構設計中保證創新性

全球經濟一體化進程、資本市場競爭的加劇以及互聯網的沖擊，使得中國企業的業務模式、市場拓展、管理營運、技術創新、人力資源開發等，都在期待著突破，通過創新和變革帶來新的競爭優勢。面對挑戰，我們都期望信息技術能成為企業的重要競爭力之一。能顯著提高工作效率和質量，繼而利用信息技術創新業務模式，增強企業的核心競爭力。一、信息化能為企業做什麼管理信息化是指企業廣泛利用現代信息技術，開發信息資源，把先進技術、管理理念引入到管理流程中，實現管理自動化，提高企業管理效率和水平，從而促進管理現代化，轉換經營機制，建立現代化企業制度，實現有效降低成本，加快技術進步，增強核心競爭力。信息化的實現，會使企業的生產經營模式發生深刻的變化。對信息的快速反應能力是檢驗工作效率和競爭力的重要標志，建立企業和部門信息網路，實現信息化既是社會需求，也是企業適應市場，促進自身發展的需要。隨著信息化技術的發展和企業改革的不斷深入，企業管理方式正在向創新管理轉變。為適應企業管理方式的變革，就必須加強管理信息化創新方面的建設。完整意義上說，企業管理應該是適應外部環境和內部條件的變化，有效整合、配置和利用有限的資源，以實現企業既定目標的動態、創造性的活動。在傳統企業管理中，一直把管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制等各種職能的發揮，保障企業按預定方向、預定規則運行，忽視了創新在管理中的重要地位。這會導致企業管理長期以來半死不活、效率低下的情況。如今，激烈的競爭使企業必須摒棄以前滯後的管理模式，大膽探索，進行有效的管理創新，以贏得競爭。而信息化建設，將對企業管理創新起到不可忽視和不可替代的作用。二、信息化管理的創新是企業發展必由之路1、管理創新，企業發展的內在需求管理創新要求企業創新貫穿整個管理過程，使管理隨著技術、市場以及知識等環境而變化。而且，它還要求整個組織及其成員能不斷學習知識、分享知識和利用知識，把創新作為在企業中的主要活動。在知識經濟社會中，創新是贏得競爭的根本保證，創新管理是企業未來生產和發展的基礎，它能夠幫助企業由單項創新向綜合創新發展、由個人創新向群體創新發展，從而推動全面創新。2、信息化管理是解決管理問題的有效措施信息化管理可以使企業的經營運作透明化，解決生產經營活動不透明，難以監控等問題，從而避免出現資產流失、生產能力低下、組織機構冗餘等問題。同時，它還可以指導促進企業內各部門、各環節的溝通和協調，幫助企業收集外部、內部信息，經過研究和分析，做出正確的決策，從而使得企業全面發展。3、企業信息化與管理創新相結合是企業發展的必然選擇在市場經濟不斷深化的今天，傳統的管理理念與模式已不適應當前的信息社會，企業的取勝必須依靠信息與創新，信息與創新已經成為一種戰略資源。企業的管理創新與信息化是市場經濟發展的需要，信息化管理的創新工程已經不僅是企業的效益工程，更是企業的生存工程，如果企業在信息化建設中失去了有利地位，勢必會被市場淘汰。三、企業信息化管理創新的途徑在知識經濟時代，企業必須充分利用信息技術進行管理創新，才能在競爭對手如林的市場站穩一席之地。國內很多企業在信息系統建設上雖然投資很大，但是並沒有取得預期的效果，其中的一個重要原因就在於這些企業在應用信息技術時，直接將手工業務處理方式計算機化，並沒有對許多在新技術條件下不符合或無效的工作和流程進行改革。大量事實證明，企業管理信息化的建設要求企業對業務流程進行優化創新，只有這樣，才能使企業在信息化建設上的巨大投資獲得真正的回報。（一）業務流程優化的內涵「業務流程優化」，即對業務流程這個動態過程的創新與優化，是指從根本上對原來的管理業務流程做重新思考和徹底的重新設計，把垂直的直線職能型管理業務流程結構轉變成平等的流程網路型結構。它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難於管理的破碎性流程。（二）業務流程優化的原則企業信息化建設要求進行流程優化，企業進行業務流程優化應遵循以下原則：重視流程最優，不重部門職能的原則；整體最優原則；顧客滿意原則；利用信息技術手段協調矛盾原則。（三）業務流程優化的實施企業經營情況的不同決定了各企業業務流程優化的具體方案也不盡相同，但總體來說，企業流程優化可分為四個階段。1、識別流程，即改變思維習慣，樹立企業運作的流程觀，把各種各樣的流程識別出來。識別流程可以通過流程圖來實現，通過流程圖可以直觀反映各個流程中各項活動的關系。2、確定關鍵流程，在企業眾多的流程中，應該對哪些流程進行優化是需要選擇的。根據經驗，依據以下三條原則比較容易確定關鍵流程：問題嚴重、機能失調的；舉足輕重，影響巨大的；切實可行的。3、重新設計流程，識別出關鍵流程後，就進入了流程優化的重要階段，對現行流程進行重新設計獲得一個全新的流程，這是流程優化過程中最困難和最富挑戰性的環節。在這個過程中，識別關鍵要素是非常重要的，關鍵要素即流程的「瓶頸」，是對流程運作起決定性作用的要素。4、實施和運行新流程，即企業在確定實施方案後，應先在小范圍內試驗，發現問題，隨時調整。經過審慎的試驗之後，新的業務流程才可以投入實際運行中。（四）業務流程優化的成效通過對業務流程進行優化，企業的經營管理模式將產生全方位的變化。流程優化雖然只是從業務流程著手進行改革創新，但它的影響卻超過流程本身，進而涉及組織結構變化、人員素質和企業文化的提高等方面。1、工作執行單位由職能部門轉向過程團隊。傳統組織的業務流程是建立在以職能部門為特徵的科層化組織形式上的，各部門之間缺少交流，使工作效率低下。實行業務流程優化，可以組成過程團隊，由於人員在同一團隊中，有利於交流和反饋，容易及時協調，團隊精神得以發揮。2、工作從單一轉向多面化。團隊成員的工作不再是傳統組織中人為細化的單一工作，而是面向整個流程的工作。他們要對流程的結果負責，成員的工作深度、廣度和集成度都得到了提高。3、人員角色由受控轉為授權。授權是管理這部分權力的下放，團隊需要有足夠的權力去決定流程如何實現，資源如何分配，時間如何安排，實行內部自主。4、績效評價關注點由活動轉向結果。傳統評價看工作量以及員工在組織中的地位，業務流程優化後則關注工作成果，看員工對企業所作貢獻。5、升級標准從工作表現轉向工作能力。優化工程重視員工在新的工作崗位上學習、適應的能力，不只注重當前表現。6、領導角色由監督者轉為指導者和支持者。領導者放棄嚴密控制，讓團隊自主、自覺完成任務，領導需要起關鍵性的指導和支持作用。7、組織結構從等級制轉為扁平化。由於管理從控制監督轉向指導支持，等級制沒有存在的必要，因此扁平化就自然成為優化的結果。8、員工價值觀由自保轉向自強。員工不是被動完成指令，而是有強烈責任心和主動性，出色的完成任務。結語：信息化不單單是公自動化，更不只是一套軟體，它是企業發展的必然產物，也是提高企業核心競爭力的一個必然過程。我們要打造中國百年企業，就必須在這條路上走得快、走得穩、走得好。信息化不是一朝一夕就能完成的，它需要大家長期不懈的努力，最終能使企業有一個質的飛躍。對我們來說，這是一個從耕耘到收獲再到耕耘的轉變過程，有了新的思想新的理念的加入，才能發現我們的不足，我們才能作大作強，我們才能走到強者的前列。也只有到達了頂峰，我們才又能發現，原來我們還可以做的更好，還可以攀上更高的頂峰。作者簡介：重慶某大型房產上市公司總裁助理兼HR總監，10年人力資源管理從業經歷，管理水平較為全面，擅長於大型企業HR架構、專於績效制度和內部培訓體系建設。

B. 4Rs營銷理論

4R營銷理論(The Marketing Theory of 4Rs)是由美國整合營銷傳播理論的鼻祖唐·舒爾茨(Don E. Schuhz)在4C營銷理論的基礎上提出的新營銷理論。4R分別指代Relevance(關聯)、Reaction(反應)、Relationship(關系)和Reward(回報)。該營銷理論認為，隨著市場的發展，企業需要從更高層次上以更有效的方式在企業與顧客之間建立起有別於傳統的新型的主動性關系。
4RS理論的營銷四要素: 第一，關聯（Relevancy）,即認為企業與顧客是一個命運共同體。建立並發展與顧客之間的長期關系是企業經營的核心理念和最重要的內容。 第二，反映（Respond），在相互影響的市場中，對經營者來說最現實的問題不在於如何控制、制定和實施計劃，而在於如何站在顧客的角度及時地傾聽和從推測性商業模式轉移成為高度回應需求的商業模式。 第三，關系(Relation)，在企業與客戶的關系發生了本質性變化的市場環境中，搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關系。與此相適應產生了5個轉向：從一次性交易轉向強調建立長期友好合作關系；從著眼於短期利益轉向重視長期利益；從顧客被動適應企業單一銷售轉向顧客主動參與到生產過程中來；從相互的利益沖突轉向共同的和諧發展；從管理營銷組合轉向管理企業與顧客的互動關系。 第四，回報(Return)，任何交易與合作關系的鞏固和發展，都是經濟利益問題。因此，一定的合理回報既是正確處理營銷活動中各種矛盾的出發點，也是營銷的落腳點編輯本段4R營銷的操作要點
1、緊密聯系顧客 企業必須通過某些有效的方式在業務、需求等方面與顧客建立關聯，形成一種互助、互求、互需的關系，把顧客與企業聯系在一起，減少顧客的流失，以此來提高顧客的忠誠度，贏得長期而穩定的市場。 2、提高對市場的反應速度 多數公司傾向於說給顧客聽，卻往往忽略了傾聽的重要性。在相互滲透、相互影響的市場中，對企業來說最現實的問題不在於如何制定、實施計劃和控制，而在於如何及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，並及時做出反應來滿足顧客的需求。這樣才利於市場的發展。 3、重視與顧客的互動關系 4R營銷理論認為，如今搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關系，把交易轉變成一種責任，建立起和顧客的互動關系。而溝通是建立這種互動關系的重要手段。 4、回報是營銷的源泉 由於營銷目標必須注重產出，注重企業在營銷活動中的回報，所以企業要滿足客戶需求，為客戶提供價值，不能做無用的事情。一方面，回報是維持市場關系的必要條件；另一方面，追求回報是營銷發展的動力，營銷的最終價值在於其是否給企業帶來短期或長期的收入能力。編輯本段4R營銷的特點
1、4R營銷以競爭為導向，在新的層次上提出了營銷新思路 根據市場日趨激烈的競爭形勢，4R營銷著眼於企業與顧客建立互動與雙贏的關系，不僅積極地滿足顧客的需求，而且主動地創造需求，通過關聯、關系、反應等形式建立與它獨特的關系，把企業與顧客聯系在一起，形成了獨特競爭優勢。 2、4R營銷真正體現並落實了關系營銷的思想 4R營銷提出了如何建立關系、長期擁有客戶、保證長期利益的具體操作方式，這是關系營銷史上的一個很大的進步。 3、4R營銷是實現互動與雙贏的保證 4R營銷的反應機制為建立企業與顧客關聯、互動與雙贏的關系提供了基礎和保證，同時也延伸和升華了營銷便利性。 4、4R營銷的回報使企業兼顧到成本和雙贏兩方面的內容 為了追求利潤，企業必然實施低成本戰略，充分考慮顧客願意支付的成本，實現成本的最小化，並在此基礎上獲得更多的顧客份額，形成規模效益。這樣一來，企業為顧客提供的產品和追求回報就會最終融合，相互促進，從而達到雙贏的目的。編輯本段總結
當然，4R營銷同任何理論一樣，也有其不足和缺陷。如與顧客建立關聯、關系，需要實力基礎或某些特殊條件，並不是任何企業可以輕易做到的。但不管怎樣，4R營銷提供了很好的思路，是經營者和營銷人員應該了解和掌握的。

C. 智慧城市綜合體的智慧城市綜合體4+1體系架構

智慧城市綜合體4+1體系是由深圳市貝爾信智能系統有限公司在智慧城市落地項目建設中所提出，主要概括為「以VIDC為基礎，實現智能感知、互聯互通、協調共享和城市運營」，簡稱「智慧城市4+1體系」。 智能感知 用視覺採集和識別、各類感測器、無線定位系統、RFID、條碼識別、視覺標簽等頂尖技術，構建智能視覺物聯網，對城市綜合體的要素進行智能感知、自動數據採集，涵蓋城市綜合體當中的商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通、燈光照明、信息通信和顯示等方方面面?將採集的數據可視化和規范化?讓管理者能進行可視化城市綜合體管理。具體來說?就是以打造智慧城市綜合體為目標?實施智能交通、智能管理、智能公共安全、智能旅遊、建築節能等系統的綜合集成?通過構建城市綜合體的智能交通指揮系統、停車誘導系統、智能車庫系統，完善智能交通信息平台，實現城市綜合體交通信息的智能感知和自動採集，實時交互路況信息以及車輛管理信息，建設基於物聯網的泛在交通智能感知和調度系統。同時圍繞以提高生活品質、方便百姓生活為目標，推動物聯網技術融入日常生活領域，在城市綜合體的智能家居、智能社區、智能醫療保健等領域開展綜合系統集成?推進智能抄表系統、智能周界安防、特殊人群實時監護?構建智慧城市綜合體舒適的人居環境。 大型城市綜合體的智慧能耗管理至關重要?通過構建智能視覺物聯網?推進智能電網、智能物流以及食品安全溯源系統等的綜合集成?通過採用射頻識別技術、定位技術、自動化技術以及相關的軟體信息技術的系統集成?對智慧城市綜合體進行智慧能源管理。而圍繞生態監測、保護?將無線感測器網路技術、地理信息技術等應用到智能視覺物聯網，當中，可構建生態環境監測系統，對城市綜合體的水資源、大氣環境、地下管網和林生態安全監測試點進行綜合監測。
簡而言之?建成之後的智慧城市綜合體將融合雲計算、互聯網、通信網和物聯網?無限延伸智能感知能力並在持續演進的雲模式統一平台上?構建綠色智慧城市綜合體。
2. 互聯互通
通過中國電信、中國移動、中國聯通以及廣電網路或城市綜合體專網?實現相互商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通、燈光照明、信息通信和顯示等系統的相互接駁，互聯互通，打通信息孤島，實現社會各層面縱向與橫向之間的互聯互通。
具體來說?包括幾個層面的互聯互通
(1)城市綜合體的規劃、建設、運營、管理等各方的互聯互通?
(2)建設城市綜合體市民卡?實現公交、地鐵、出租、商場消費、門禁、醫療等系統的一卡通?
(3)實現不同城市綜合體之間信息的互聯互通?提升百姓生活舒適度。
3. 協調共享
智慧城市綜合體能實現商業、酒店、公寓、寫字樓等建築的資源協同共享，價值相互提升提升城市綜合體的整體商業價值。通過採用智慧城市綜合體管理平台系統?建立綜合管理、決策、融合協同、共享服務一體化信息平台，全面支持城市綜合體各級部門的決策辦公，提升辦公效率，同時，通過提供各類公共信息服務，方便市民商業、居住、休閑、娛樂等等活動，增強市民的生活便捷性和幸福感。
4. 綜合體運營
除了構建城市管理、應急指揮調度系統、安防監控系統、環保監測系統、節能控制系統、醫療監控系統等系統之外，在城市綜合體建設和運營過程中。開發商關注的核心問題是，如何通過運營使城市綜合體的商業利潤最大化貝爾信採用獨有的智能視覺物聯網技術。其核心技術包括；
(1) 智能視覺技術
(2) 智能視覺中間件技術
(3) 城市綜合體綜合管理平台技術。通過這三大技術構建城市綜合體客流統計的完整解決方案?功能包括
客流數據預處理?根據原始數據與採集點(設備)的對照關系,對客流數據進行處理,建立客流數據與樓層,區域,門店的對照關系,計算各個統計指標項目的數值
固定時段客流統計報告?根據系統設置(固定時段長度),統計各個樓層,區域,門店的客流量情況,輸出數據表格,折線趨勢圖,分布餅狀圖,對比直方圖
時段客流統計報告:分別以小時,日,周為單位, ,統計各個樓層,區域,門店的客流量情況,輸出數據表格,折線趨勢圖,分布餅狀圖,對比直方圖
自定義時段客流統計報告?根據用戶隨機設置時段,統計各個樓層,區域,門店的客流量情況,輸出數據表格,折線趨勢圖,分布餅狀圖,對比直方圖
營業分類客流分析報告,以時段客流統計結果,按各個樓層,區域,門店的營業分類屬性匯總分析各個營業分類的客流情況, 輸出數據表格,折線趨勢圖,分布餅狀圖,對比直方圖
客流情況分布分析報告, 以時段客流統計結果,按照用戶隨機選定的區域,樓層,門店,營業分類進行橫向的數據分析,產生數量對比分析,比例對比分析, 輸出數據表格,折線趨勢圖,分布餅狀圖,對比直方圖
客流流量排名統計,以時段客流統計結果, 根據系統設置(統計排名位數)提供客流量最大/小的樓層,區域,門店的排名統計; 提供客流量最大/小的時段排名統計,輸出數據表格,折線趨勢圖,分布餅狀圖,對比直方圖。

D. 什麼是架構

架構一般指軟體架構

（software architecture）是一系列相關的抽象模式，用於指導大型軟體系統各個方面的設計。 軟體架構是一個系統的草圖。軟體架構描述的對象是直接構成系統的抽象組件。各個組件之間的連接則明確和相對細致地描述組件之間的通訊。在實現階段，這些抽象組件被細化為實際的組件，比如具體某個類或者對象。在面向對象領域中，組件之間的連接通常用介面(計算機科學)來實現。 軟體體系結構是構建計算機軟體實踐的基礎。與建築師設定建築項目的設計原則和目標，作為繪圖員畫圖的基礎一樣，一個軟體架構師或者系統架構師陳述軟體構架以作為滿足不同客戶需求的實際系統設計方案的基礎。
軟體構架是一個容易理解的概念，多數工程師（尤其是經驗不多的工程師）會從直覺上來認識它，但要給出精確的定義很困難。特別是，很難明確地區分設計和構架：構架屬於設計的一方面，它集中於某些具體的特徵。
在「軟體構架簡介」中，David Garlan 和 Mary Shaw 認為軟體構架是有關如下問題的設計層次：「在計算的演算法和數據結構之外，設計並確定系統整體結構成為了新的問題。結構問題包括總體組織結構和全局控制結構；通信、同步和數據訪問的協議；設計元素的功能分配；物理分布；設計元素的組成；定標與性能；備選設計的選擇。」【GS93】
但構架不僅是結構；IEEE Working Group on Architecture 把其定義為「系統在其環境中的最高層概念」【IEEE98】。構架還包括「符合」系統完整性、經濟約束條件、審美需求和樣式。它並不僅注重對內部的考慮，而且還在系統的用戶環境和開發環境中對系統進行整體考慮，即同時注重對外部的考慮。
在 Rational Unified Process 中，軟體系統的構架（在某一給定點）是指系統重要構件的組織或結構，這些重要構件通過介面與不斷減小的構件與介面所組成的構件進行交互。
從和目的、主題、材料和結構的聯繫上來說，軟體架構可以和建築物的架構相比擬。一個軟體架構師需要有廣泛的軟體理論知識和相應的經驗來實施和管理軟體產品的高級設計。軟體架構師定義和設計軟體的模塊化，模塊之間的交互，用戶界面風格，對外介面方法，創新的設計特性，以及高層事物的對象操作、邏輯和流程。
一般而言，軟體系統的架構（Architecture）有兩個要素：
·它是一個軟體系統從整體到部分的最高層次的劃分。
一個系統通常是由元件組成的，而這些元件如何形成、相互之間如何發生作用，則是關於這個系統本身結構的重要信息。
詳細地說，就是要包括架構元件（Architecture Component）、聯結器（Connector）、任務流（Task-flow）。所謂架構元素，也就是組成系統的核心"磚瓦"，而聯結器則描述這些元件之間通訊的路徑、通訊的機制、通訊的預期結果，任務流則描述系統如何使用這些元件和聯結器完成某一項需求。
·建造一個系統所作出的最高層次的、以後難以更改的，商業的和技術的決定。
在建造一個系統之前會有很多的重要決定需要事先作出，而一旦系統開始進行詳細設計甚至建造，這些決定就很難更改甚至無法更改。顯然，這樣的決定必定是有關系統設計成敗的最重要決定，必須經過非常慎重的研究和考察。

詳情參考
http://ke..com/subview/190551/12477396.htm#viewPageContent

E. 建立一個系統的SOA模型，如果用4+1視圖的的方式建立服務模型，每一個視圖應該用哪些UML圖表示

邏輯視圖（Logical View）可以用ERD,數據流圖等等。
過程視圖（Process View）可以用時序圖，流程圖。
物理視圖（Physical View）基本跟UML沒關系。
開發視圖（Development View）里可以用模塊圖之類的靜態圖表示。
第五個視圖用用例圖。

F. 如何建立一個創業團隊，包括它的組織結構，包括企業的組織結構圖、部門的功能、作用與職責；

創業差不多一年了最重要的經驗是:創業成功的基本點不是\\\"創意\\\"而是執行力..而執行力是由創業團隊決定的.創業團隊直接決定了創業。在團隊方面,hicafe還有很大的提升空間..年前一直在總結和反思..09年的首要任務是讓自己的創業團隊更有執行力.\\\"對的人,第一次就把對的事最對\\\".下面的checklist就是需要創業者自己每天檢查的執行力.其中好多我自己還沒有做的.要加油：
1.團隊是如何構成的？
一個基本的構成如下：
總經理：負責全局的把握，應該有足夠的執行力。
產品經理：負責產品開發、策劃、測試、優化、缺陷跟蹤、報告和優化；直接和技術團隊溝通。請記住，永遠不要讓你的技術團隊做全程測試，這是產品經理的責任。(一個優秀的產品經理需要了解市場和用戶需求,注重用戶體驗,同時又了解技術層實現的要點..另外,還需要掌握項目管理的技能.現在產品經理在國內網路界是奇缺的人才.我在以前的文章中提到很多優秀的企業ceo自己就是優秀的產品經理..到目前為止,我還不是一個合格的產品經理)
營銷經理：可由產品經理兼職，負責市場分析、推廣、策劃、報告客戶服務等(可以有產品經理兼任.)
技術總監：負責整個技術團隊的管理.
2.項目管理使用問題(缺陷)跟蹤系統了嗎？
嘴上說的遠遠沒有寫在書面上的管用，責任分配到人，問題分配到人，應該由產品經理全程負責！項目組的成員把每天的工作內容記錄下來了嗎？不要小看這個東西，如果什麼也沒有做也就什麼都不好意思寫上去。
3.團隊有足夠的執行力嗎？
如果項目組每個人都是頂尖牛人，那麼您就應該小心一些了，這個團隊不一定穩定。一個團隊應該遵循3/7原則，也就是團隊由3個牛人、7個普通人組成；這樣才能形成團隊的凝聚力。
4.團隊的每個人都知道出了問題應該找誰嗎？
5.技術團隊使用源代碼管理系統了嗎？
vss、cvs、pvcs、clearcase、ccc/harvest、firefly都行。
6.團隊經常使用「我認為」這個詞嗎？
絕對應該杜絕，特別是對於領導層，應該永遠帶給下屬樂觀和自信的一面。
7.團隊使用進度管理了嗎？應該把進度量化，而且不要讓團隊自行決定開發進度，人為的懶惰因素是普遍存在的。
8.團隊是否建立了事件處理系統？
比如對輕重緩急的分級制度，以及是否制定了相應的處理和責任制度。
9.團隊有team morale activity嗎？
應該經常搞一些打氣會，比如造夢，讓每個成員都有一個項目的前景的夢，盡管可能不大可能實現，比如賄賂，每個月有一次聚餐或者其他活動，一個團隊的凝聚力是這樣建立起來的。
10.團隊成員是否有自己的小圈子？
必須避免，圈子唯一的作用就是讓您的團隊分崩離析。要告誡您的團隊，永遠不要在第二個人面前議論第三個人的是非。
11.您的團隊是否有自己的品牌或者logo？
團隊的使命感、責任感以及凝聚力來源於此，比如我們熟知的大宇游戲公司的domo工作室等等。
12.源代碼注釋是否完善？
完善的代碼注釋可以給您以後的發展提供良好的基石。
13.團隊每個人都能理解整個項目的進度和內容嗎？
最好每個人都理解項目的架構，避免因為人員離職的情況造成損失。
14.您的項目組有會議記錄和weekly report嗎？
讓每個成員明白，我在會議上說過的話是記錄在案、需要實現的。
15.團隊有自己內部的溝通方式嗎？
盡量不要使用公共的溝通工具，它或多或少會轉移您團隊的注意力。可以使用區域網內的通信軟體，比如飛鴿傳書，而不是用qq和msn messenger。

G. 強化建築動勢有什麼手法

園林水景設計營造手法，總結如下：
1、襯托手法
• 營造手法：
（1）以大水麵包圍建築物，形成開敞空間，水面襯托建築空間向外伸展
（2） 建築群環抱水面，形成閉合空間
（3） 空間隨水體而變幻
• 營造效果： 視野開闊、空間感漂浮、流暢、 視野收縮、空間感靜謐、親切、視野亦收亦放、空間感流動、滲透
2、對比手法
• 營造手法：
（1） 取水體之色貌與建築實體形態虛實、剛柔的對比
（2）以水體的動勢與建築的靜態空間形成開合、動靜的對比
（3） 營造效果：空間感平穩、安定，產生環境空間的靜態美 空間感生動、熱烈， 產生環境空間的動態美
3、借聲手法
水聲在庭院空間中是形成感覺空間的因素之一，它能引起人們的想像。水聲反襯環境的幽靜、水聲激發歡快的情緒、水聲增添空間的熱烈情緒水聲現出動聽的節奏
• 營造手法：
（1） 滴水傳聲
（2）溪流瀉澗
（3）湧泉瀑布
（4）噴泉潛流
• 營造效果：幽靜感、活潑感、激情感、音樂感
4、點色手法
• 營造手法：
（1）以素淡水色點綴環境色調、用明快水色突破周圍之深沉、藉助塘植四季變幻色調
• 營造效果：取濃麗中之淡雅、得到空間之生氣、帶出庭園空間之不同情趣
5、光影手法
• 營造手法：
（1） 波光使水景空間游動，得到浮游飄灑的情趣（康橋）
（2）倒影使水景空間擴大，給人以深虛新奇的聯想
（3）反光使水景空間生輝，構成閃亮的裝飾效果
• 營造效果：漂浮感、深虛感、裝飾感
6、貫通手法
• 營造手法：
（1） 利用水體貫通景區，使空間序列展開
（2）水體溝通室內空間
• 營造效果：溝通庭園內部空間與外部空間、空間滲透
7、藏引手法
在水體處理上就是要藏引得法，切忌方池一片，一覽無余。
• 營造手法：
（1） 水體藏源：對水體源頭做隱蔽處理
（2）水體引流：引導水體在空間中逐步展開，引流宜曲不宜直。
（3）水體的集散：水面有適度的開合間和穿插，既要展現水體主景空間，又要引伸水體的深度，避免水面的單調、呆板。
• 營造效果： 引起人們循流追源的興趣、增加了水景的空間層次、避免水面的單調、呆板。

H. 企業應該怎樣來設計組織結構和安排人員才能既發揮老員工的作用使企業保持穩定和發展，又培養出新人，

第一、

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

拓展資料：

管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

五種組織類型的特點：

1．創業結構

創業結構的組織常常是正處於組織生命周期第一階段的、新的小型公司。組織以機器為核心，由總管理者和工人組成。這種結構只需要少數的輔助人員。不需要專門化和規范化，協調和控制來自於上層。公司的建立者擁有權力，並創造企業文化。

沒有規范化的工作程序，員工幾乎沒有決定權。這種組織適合於動態的環境。它可以迅速地調整，並與更大的、不善適應的組織進行成功的競爭。它必須具備適應性以建立市場。但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的沖擊。除非它很有適應能力，否則將會失敗。

2．機器官僚結構

機器官僚結構講的是官僚制組織，這種組織很大，技術已經規范化，經常是為了大型生產。專門化和規范化程度很強，關鍵的決策來自於上層。因為這種組織不善調整，其環境簡單而穩定。機器官僚結構擁有大量的技術和行政人員。

技術人員包括工程師、市場調研人員、財務分析人員和系統分析人員，利用他們來對組織的其他部分進行檢查，並對之程式化和規范化。技術人員是組織內的支配團體。機器官僚結構經常因為缺乏較低層員工的管理、缺乏創新、弱勢的文化以及工作力量分散而遭到批評，但是它們適合於大型的、穩定的環境和效率目標。

3．專業官僚結構

專業官僚結構的明顯特徵是生產的核心是由專業人員組成的，如醫院、大學和咨詢公司。

盡管組織是官僚制的，但是生產核心的人員擁有自主權。長期的培訓和經驗促使這種結構的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對官僚管理結構的需要。這些組織經常提供服務而不是有形的產品，它們存在於復雜的環境中。

組織的絕大部分力量在於生產核心中的專業人員。技術群體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來處理組織的日常事務。

4．事業部結構

事業部結構的組織很大，往往根據產品或市場分成若幹事業部。在事業部之間幾乎沒有聯絡措施進行協調，事業部通過損益報告強調對市場的控制。事業部的劃分形式可以是相當規范化的，因為技術經常是有規可循的。

盡管整個組織要服務於各種市場，但是任何事業部的環境都是簡單而穩定的。每一個事業部在一定程度上都是自主的，並擁有自己的文化。在事業部的內部存在分權，總部人員會保留一些職能，如計劃和調研。

5．特別結構

特別結構是為了在復雜的動態環境中求得生存而提出的。該技術很復雜，如宇航和電子工業。特別結構組織的年齡就像是年輕人或中年人，其規模相當大，但需要適應。在團隊基礎上建立的結構有很多橫向的聯合和被授權的員工。

技術人員和生產核心人員對於關鍵的生產要素均有權力。組織有詳細的勞動分工，但不拘泥於形式。員工的專業化程度很高，文化價值觀鮮明，強調群體的控制。通過分權，在任何層次的人員都可以參與決策。就結構、權力關系和環境而言，特別結構與機器官僚結構幾乎正好相反。

五個結構配置的要點就是最高管理層能夠設計出得以協調和使關鍵要素互相匹配的組織。例如，機器官僚結構適合於在穩定的環境中爭取高效率的戰略；但在敵對的和動態的環境中，採用機器官僚結構就是個錯誤。管理者可以通過設計適合所處環境的正確的結構配置來實施戰略。

第二、

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。

一、全面薪酬

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

二、薪酬激勵的目的

現代企業組織如何做到讓員工將「薪」比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。那麼我們的薪酬激勵作用應達到以下幾個方面的目的：

首先，具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最後，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙贏。

三、建立薪酬有效激勵的措施

（一）提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那麼員工對於薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比於各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵中，要敢於張揚人才優勢，要重點突出「人才優勢是員工薪酬的分水嶺」。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難以程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引並留住所需要的核心員工。

（二） 設計符合員工需要的福利項目

員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標准執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅遊、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

對企業而言，福利是一筆龐大的開支（尤其在外資企業），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。企業在設計福利項目時，我們要用動態的觀念理解和認識員工的動態需求。不是企業要給員工提供什麼福利？而是要知道員工的真正需要的是什麼？企業福利設置的四標准：一要看員工是否喜歡；二是要有競爭性「人性、貼心、創意」；三是能夠體現公平原則；四是最終達到激勵作用。所以企業提供的福利項目並非多多益善。應根據員工的不同年齡、性別、素質的員工以及不同行業、不同市場環境提供細化的適合的福利項目。最好的辦法是採用自助式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，並規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。這種方式是一種達到企業和員工雙贏的方案：員工可以靈活的選擇並且員工清晰了解自己的權利和義務，這樣一來可以達到激勵員工的作用；企業控製成本，將省下來的一部分資金作為業績獎勵，最終達到雙贏。

（三） 實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪並不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。

增加薪酬中的激勵成分，常用的方法有：
（1） 加大績效工資（獎金）和福利的比例。
（2） 加大漲幅工資（浮動工資）的比例。
（3） 靈活的彈性工作制度。
（4） 把員工作為企業經營的合作者。
（5） 能力和績效作為計酬的基礎而不是工作量。

（四） 注意與員工溝通薪酬

企業與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。關於薪酬的支付方式到是否應該公開還是保密，這個問題一直存在比較大的爭議。畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快變得公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的，具體包括以下做法：

（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。
（2）職務評價時，盡量採用簡單方法，使之容易理解。
（3）發布文件詳細向員工說明工資的制定過程。
（4）評定後制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。
（5）設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（五） 支付薪酬上要滿足層次需求

雖然目前我們說工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之後，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象徵，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對於高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。

從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短獎勵工資的時間，有助於取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。

【參考】

你想要的東西，其實華為就做的很好。你也可以多參考下華為的一個全方面架構情況。