海爾創造與

1. 誰知道海爾的宗旨、使命、目標和戰略

服務宗旨：用戶永遠是對的 ，24小時電話守候！一站到位式服務
海爾服務承諾：
只要您撥打一個電話，剩下的事由海爾來做。
海爾企業的目標:
名牌戰略階段（1984年—1991年）
特徵：只乾冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
多元化戰略階段（1992年—1998年）
特徵：從一個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。
國際化戰略階段（1998年—2005年）
特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
全球化品牌戰略階段（2005年— ）
特徵：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。
海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標！
使命和價值觀：
使命：海爾集團創全球知名品牌！
價值觀：真誠到永遠！
企業管理：1.海爾定律（斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依據，海爾集團創造了"OEC管理"即海爾模式。2.80/20原則，即管理人員與員工責任分配的80/20原則。即"關鍵的少數制約次要的多數"。 市場觀念："市場唯一不變的法則就是永遠在變"，"只有淡季的思想，沒有淡季的市場"、"賣信譽不是賣產品"、"否定自我，創造市場"。 創名牌方面：1.名牌戰略：要麼不幹，要干就要爭第一。 2.國門之內無名牌。質量觀念：高標准 精細化 零缺陷優秀的產品是優秀的人干出來的售後服務理念： 用戶永遠是對的。海爾發展方向：創中國的世界名牌品牌理念
國門之內無名牌
如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。
資本是船 品牌是帆
企業是人 文化是魂
國門之內無名牌
海爾在美國設廠的時候，有人在媒體上發表一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》，上面說：別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。這個提醒，應該說是善意的。但對海爾來講，為什麼還要美國去？美國的勞動力很貴，每個小時至少要10美金，這還是沒有任何技術的工人報酬 ，比國內要高得多。但是為什麼還是要去？加入WTO，必須要這么做。
有人會說：「中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去？」這是兩個概念：因為外國跨國公司來設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什麼也不缺。但對中國企業來講，除了廉價的勞動力，你一無所有。資金和技術都無法和他們抗衡。如果你等待在這，他們到中國來設廠，有一天他把在中國的優勢也佔全了，包括廉價的原材料和人力資源。你就什麼都不是。你連中國也站不住腳。所以，海爾去美國是一種逆向思維，一定在美國市場獲取海爾所沒有的、先進的技術和資金。海爾也可以在當地上市，所以通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。這就是海爾形成本土化的品牌，海爾不受制於人。

2. 海爾的目標是什麼

海爾企業的目標、使命和價值觀分別是什麼？

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海爾企業的目標、使命和價值觀分別是什麼？

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仁昌居士

2019-07-28 LV.4

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海爾企業的目標分五個階段：

1、名牌戰略發展階段：實施全面質量管理，要麼不幹，要干就干第一

2、多元化戰略發展階段：實施OEC管理模式,海爾文化激活「休克魚」

3、國際化戰略發展階段：實施「市場鏈」流程再造,走出國門，出口創牌

4、全球化品牌戰略發展階段：創造互聯網時代的全球化品牌，探索「人單合一雙贏」商業模式

5、網路化戰略發展階段：網路化的市場，網路化的企業，繼續探索「人單合一雙贏」商業模式

海爾企業的使命是：：創中國的世界名牌，為民族爭光

海爾企業的價值觀是：

1、是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

2、發展觀：創業創新的兩創精神—— 海爾文化不變的基因

3、利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

(2)海爾創造與擴展閱讀：

海爾集團作為世界白色家電第一品牌、已成為中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

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3. 海爾企業的目標、使命和價值觀分別是什麼

海爾企業的目標分五個階段：

1、名牌戰略發展階段：實施全面質量管理，要麼不幹，要干就干第一

2、多元化戰略發展階段：實施OEC管理模式,海爾文化激活「休克魚」

3、國際化戰略發展階段：實施「市場鏈」流程再造,走出國門，出口創牌

4、全球化品牌戰略發展階段：創造互聯網時代的全球化品牌，探索「人單合一雙贏」商業模式

5、網路化戰略發展階段：網路化的市場，網路化的企業，繼續探索「人單合一雙贏」商業模式

海爾企業的使命是：：創中國的世界名牌，為民族爭光

海爾企業的價值觀是：

1、是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

2、發展觀：創業創新的兩創精神—— 海爾文化不變的基因

3、利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

(3)海爾創造與擴展閱讀：

海爾集團作為世界白色家電第一品牌、已成為中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

參考資料來源：網路——海爾

4. 海爾公司是怎麼發展起來的

海爾集團的發展可以概括為三個階段：

名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志乾冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。

多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及「東方亮了再亮西方」的理念，成功的實施了多元化的擴張。

國際化戰略階段（1998--)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。

5. 海爾的歷史

海爾是世界白色家電第一品牌，1984年創立於中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個製造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，製作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

第一個十年
海爾精神：無私奉獻 追求卓越
海爾作風：迅速反應 馬上行動
從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了"無私奉獻、追求卓越"的心聲。
作為國內最後一家引進冰箱項目的工廠，要想後來居上，必須速度制勝，"迅速反應、馬上行動"成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。
第二個十年
海爾精神：敬業報國 追求卓越
海爾作風：迅速反應 馬上行動
1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。
作為中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此後最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。
在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，"迅速反應、馬上行動"成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。
2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器製造商中，海爾排名第四。
第三個十年
海爾精神：創造資源 美譽全球
海爾作風：人單合一 速決速勝
全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。
海爾的全球化，需要企業的全球化追求。
遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--"創造資源 美譽全球"應運而生。
"創造資源"本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。
"美譽全球"就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。
在這一更高的目標下，"人單合一 速決速勝"，就成為海爾工作作風的最新表述。"人單合一"是手段，"速決速勝"是目的。每一個SBU都要與市場准確地結合，然後以速度取勝。
第一個十年，創業，創出中國第一名牌；
第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；
第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。
海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

http://ke..com/view/4949.htm#4

這很難找么？自得你一問

6. 海爾集團創建於幾年董事長是誰

海爾集團
海爾集團是世界第四大白色家電製造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年12月26日，創業21周年之際，海爾啟動第四個發展戰略階段--全球化品牌戰略階段。海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2005年，海爾品牌價值高達702億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等16個主導產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為"中國十大世界級品牌"之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場佔有率居行業前三位，在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟體著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電牆技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號准全球商業脈搏"的管理模式。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動"創造資源、美譽全球"的企業精神和"人單合一、速決速勝"的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾（Georage Ellery Hale，1868-1938），美國天文學家。在海爾的組織下，美國安裝過不少巨型望遠鏡。在葉凱士天文台安裝的1.02米折射望遠鏡，到現在仍然是世界上最大的折射望遠鏡；1917年，海爾組織在威爾遜山天文台安裝了2.54米胡克望遠鏡，它是第一架，也是三十年內唯一能夠提供藉以確定銀河系實際大小與我們的太陽系所處位置信息的儀器，它使人類有可能估量到自己所在星系的大小和性質，估量出河外星系的本質和運動；海爾還籌建在帕洛瑪山天文台安裝了5.08米反射望遠鏡，它拍攝和分辨遙遠天體的能力比胡克望遠鏡要優越得多：它能拍攝23等的暗星，能探測距離我們遠達幾億光年的暗弱星系。為了紀念海爾的不朽業績，這架5.08米的望遠鏡被命名為「海爾反射望遠鏡」。

7. 海爾兄弟是誰創造的

海爾集團這兩復個小孩是海爾的吉祥物制，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始於建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。後來，海爾以這兩個小孩為原型製作了 212 集的動畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

公司旗幟以企業英文標准字、象徵圖案、企業色為基本要素設計。

海爾方圓標志象徵圖案，意即「思方行圓」。「方塊」放在陣中的排頭是以它為基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目標和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們願意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發展。

在使用上，海爾藍色旗作為企業形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會等市場宣傳行為時使用。

8. 海爾的企業文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。

9. 海爾成立於哪一年海爾這個品牌有什麼故事

迄今為止海爾所有的成功，將最終歸結為兩個字：品牌。———采訪手記

並不是每個人都知道通用的產品，但大多數人絕對知道「通用」這兩個字。

你可能記不住海爾的上萬種產品，但你絕對清楚「海爾」這兩個字的分量。

對於這種沉甸甸的分量，我們已經有了一個盡人皆知的註解：2004年1月31日，世界品牌實驗室正式評出「世界最具影響力的100個品牌」，海爾以第95位名列其中。而此前，海爾的諸多品牌榮譽早已如雷貫耳。

對大多數人來說，惟一的一個中國企業，惟一的一個中國品牌，迄今為止第一次進入世界品牌排行榜，當然是一個頗具震撼力的事件。然而，更具震撼力的卻是那個世界級品牌的夢想，那個一直洋溢著民族自強精神的品牌之夢，那個3萬海爾員工的品牌之夢。這樣一個夢想，比今天100強的地位具有更綿長的魅力。

對這種魅力，張瑞敏曾經有過一句動人的闡釋：中華民族需要世界級的自主品牌。

海爾的名字叫「夢想」

上個世紀的1984年。海爾。

面對著排成長隊等著提貨的車隊，面對著一天比一天繁忙的生產線，總是匆匆行走著的張瑞敏，卻少有心滿意足之態———要知道，在那個需求大增而供應不足的年代，心滿意足是很多家電企業的共同心態。

面對日益高漲的效益數字和冰箱產量，張瑞敏的胸臆中卻鼓盪著一種截然相反的審視，他看到了這種繁榮的另一面。環顧著國內外家電業的現狀和走勢，他萌生了一個今天看起來很普通的結論：這種基於產品而不是品牌的繁榮，缺乏持久的意義，海爾需要的是另一種繁榮———一個持久品牌下的繁榮。

張瑞敏曾在許多場合回顧過這段歷史：當時彌漫於家電業的那種自滿情緒，掩蓋了許多看不見的危機，大多數人因為有市場，從而不再關注市場，最終失掉了市場。

然而，不管怎樣說，在當時的環境下，對當時的絕大多數人———包括業界同行來說，海爾的品牌之夢一方面看起來根本沒有必要———如此好的效益要什麼品牌？從另一方面說，那隻不過是一個帶有濃厚浪漫色彩的哥德巴赫猜想，一個從廢墟上剛剛翻身的中國家電企業，還想有品牌？還想與世界品牌一比高低？

那是一個只要有產品———即使質量稍差都能賣得出的時代，一個離品牌甚至質量相距甚遠的「供應缺陷」時代，一個眾多企業連商標意識都沒有的時代。然而，也正是因為這個背景，1980年代早期，海爾品牌之夢開始生長的那個時刻，才具有如此動人的意義———這種夢想充滿著敬業報國、追求卓越的精神，一種自強不息的民族企業精神，一種充滿前瞻意義的創新精神。

正如後來人們所評價的那樣：人人都會做夢，但並不是每一個人都敢於夢想———張瑞敏和3萬海爾人卻早早擁有了夢想。

大多數人認為海爾的名牌戰略應該從1988年算起，有關資料也有這樣的記載，然而，海爾創業初期的一切卻明明白白地告訴我們，從1984年開始，海爾走得就是一條品牌之路，而不是產品之路———甚至早期那些富有傳奇色彩的質量歷程。

很多人記住了1985年的那個故事，也有許多人見過至今還陳列在海爾的那把大鐵錘。那一天，張瑞敏帶領員工砸掉了76台質量有缺陷的冰箱。從表面上看，這是一個有關產品質量的傳奇故事，然而，故事的核心卻不是質量本身，而是一個品牌傳奇的開始。

此後，海爾所有的戰略———多元化戰略、國際化戰略，都可以也只能在一個層面上求解：中國名牌、世界名牌。

1988年，中國家電業的第一塊冰箱質量金牌頒給了海爾———海爾用自己的方程式，破解了世界級品牌這一哥德巴赫猜想的第一個「謎底」。1991年，「海爾」又首次作為一個整體品牌向世人亮相：這一年，海爾成為中國十大馳名商標。此後，海爾挾早期品牌之威，以品牌本身特有的張力，實施了大規模的低成本擴張。此一擴張，使海爾產品覆蓋了白色、黑色、米色家電領域，而這種擴張，又促使海爾品牌的內涵更加豐富：海爾成功地從產品層面躍升為品牌層面———「海爾」兩個字，已經是一個產品群體和企業群體的象徵。

此後，在「國門之內無名牌」戰略思維的推動下，「海爾」具有了更新的內涵和指向：跨越大洋，在世界最發達的國家和地區佔有一席之地。以產品出口帶動「品牌出口」，為海爾品牌真正賦予「世界意義」……

進入世界品牌100強，海爾無疑完成了一次世界級的聚焦。這是一個瞬間，但卻蘊藏著19年的漫長。19年來，歷盡艱辛的海爾人開創了許多業績，但只做了一件事———創立品牌，或者說海爾人最成功的一件事，就是創立了一個世界級的品牌。

一位參觀過海爾的聯合國代表曾說過這樣一句話：「海爾是一傢具有很大遠見的企業。」這句話是對海爾品牌之夢、海爾19年品牌歷程的最好闡釋。

海爾的名字叫「市場」

張瑞敏的那句話讓許多人為之耳目一新———海爾品牌不是評出來的，而是消費者用鈔票買出來的。

在海爾的所有經營理念中，「市場」被賦予了前所未有的意義———「為客戶創造價值」，同時也具備了前所未有的地位———「客戶永遠是對的」。海爾之所以對市場如此看重，當然還是源於對一個百年品牌的孜孜以求。在海爾的創業歷程中，曾有許許多多的豐碑，但海爾最相信一句話：在消費者心目中的豐碑才是最永恆的。

所以，市場是「海爾」這個品牌的最貼切詮釋。

海爾品牌之所以植根在廣大用戶心中，源於海爾不懈的市場創造———在創造中為用戶創造新的價值。我們所熟知的酸菜冰箱、雙動力洗衣機（不用洗衣粉的洗衣機）、可以聽 MP3的手機、可以保存節目的追時彩電、流行於美國大學生中的電腦桌冰箱、流行於日本單身一族的個人洗衣間、流行於中東的大袍子洗衣機等等，都是新的需求創造，也都是新的價值創造。

海爾品牌之所以植根於廣大用戶心中，源於海爾不懈的服務創新———在創新中徹底消滅用戶與產品之間的距離。從1994年的無搬動服務到1996年的先設計後安裝，從1997年的五個一服務、1998年星級服務一條龍再到2001年的空調無塵安裝以至於全新的「全程管家365」———每一次服務升級，都讓用戶走近海爾一步，以至於最終實現了無距離。

這就是我們已經聽過多次的那句話：海爾推倒了企業與市場之間的牆。

而推倒這堵牆的過程，也就是讓人人都成為經營者的過程，海爾稱之為 S BU，即策略事業單位———人人都連結市場，人人都創造價值。海爾用每一位員工的創造性，用以人為本的理念，開創了許多市場傳奇。

海爾售後服務員丁永強有這樣一段小小的經歷。今年2月份的一天，青島市四方區的一位用戶來電說冰箱不通電了。丁永強登門後發現是用戶家的插座松動了。兩分鍾不到，問題解決。但丁永強並沒走，而是將該用戶家的所有海爾家電作了通檢。檢查中發現燃氣灶打幾次火才能點著：原來電池沒電了，而用戶家裡又沒備用電池。看到用戶一個人在家不方便，丁永強自己跑到樓下買來電池換上，燃氣灶一打就著了，用戶很高興。但不放過一個細節的丁永強發現火焰是黃的，便又主動將燃氣灶的出氣孔清洗了一遍，直到火焰變藍，用戶為此再三表示感謝。丁永強剛回到單位，就接到了這位用戶的電話，原以為用戶還需要新的服務，但卻聽到用戶說：我家新開的旅館，需要26套空調，將來還需要26台彩電，我們還想買海爾的產品……

這個細節當然毫無傳奇色彩，但丁永強的這段經歷，卻作為海爾成百上千個服務故事中的一個，代表了海爾有關市場和品牌理念的全部，代表了海爾傳奇性品牌市場的全部。

其實，從19年前到現在，海爾一直在默默地進行著一場前所未有的市場革命，這場革命中的每一次進步，都是海爾品牌熔爐中的一次加溫。

海爾紐約大廈上飄起海爾旗幟的那一刻，曾令許多中國人為之振奮，也令許多美國人為之睜大了雙眸———那是海爾這個中國民族品牌在美國本土紮根的一個耀眼標志，那是一種品牌宣言，而這一宣言，實際上從上個世紀末就已經開始。

上個世紀的1990年，海爾首次試水國際市場，將海爾品牌投放到家電「鼻祖」的德國。盡管當時有很多人不以為然，但對海爾品牌的國際化來說，那絕對是革命性的一刻———海爾用這種大膽的舉動，啟動了自己「先難後易」的新市場戰略。當然，這一戰略的指導思想已經盡人皆知：海爾沒有靠價格戰，而是靠質量贏得了消費者的認可，贏得了德國人對海爾品牌的認可。

此後，海爾以此為基礎不斷演繹的國際市場攻略，總在令人眼花繚亂中出奇制勝。歐洲市場、亞洲市場、美國市場、中東市場……海爾以高質量的產品帶動品牌的戰略，相繼取得成功。

如今，海爾這個品牌已經成為世界上所有本土化品牌的綜合概念，這種概念已經遠遠超越了產品的范疇，延伸為一種看不見但卻存在於世界各地消費者心中的文化———源於本土但又超越本土的文化，一種品牌文化。海爾將其稱之為「三融一創」：融智、融資、融文化，創本土化品牌。從這個角度說，海爾這個名字已經具有廣泛的世界意義。

這種意義就體現在全球海爾個性化的產品、個性化的服務中，與本土融為一體。

2001年，海爾為巴基斯坦開發的兩款冰箱投放市場後大受歡迎。但用戶也反映了一個十分集中的問題：冰箱製冷效果不理想。設計人員為此反復做了試驗，證明完全符合標准。然而，海爾並沒止步，當客戶經理走訪用戶家庭後發現，巴基斯坦大部分家庭人口多，一家30幾口人的情況很普遍，天氣熱的時候，一天開關冰箱幾十次很平常，從而影響了製冷效果，於是，設計人員立即進行產品改進設計，最終解決了問題，滿足了巴基斯坦用戶的需求。

今天的海爾，已經擁有了完整的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路，擁有18個設計中心，10個工業園（海外工廠及製造基地22個），營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標。

如此龐大的市場體系，如此洋洋大觀的製造王國，如此游刃有餘的文化親和力，如此廣泛的品牌認知度，當然最終要歸結為一種稱謂：海爾。

海爾的名字叫「速度」

海爾有一款盡人皆知的產品，叫「小小神童洗衣機」。

這種洗衣機推向市場僅半年，即遭遇仿製。但海爾又旋即推出第二、第三代一直到第十二代洗衣機———海爾總是用令人驚奇的速度，來確立品牌的領先地位———總是被模仿，從未被超越。

事實上，海爾所有品牌意義上的成功，就來自於這種速度。

1998年9月15日，歐洲家電經銷商 Y先生准備大批量定購海爾冰箱，並提出6種外觀設計，同時要求5天內即看樣機。4名設計人員承擔了這項任務。按照「市場設計產品」的思路，設計人員一下子拿出了24種方案———僅每種外觀設計就有6個方案可供選擇。第5天下午，24台手工樣機齊刷刷地擺在樣機室里。此時，連續奮戰了5天5夜的4名設計人員已疲憊不堪，紛紛坐到了地上。

其實， Y先生也知道他的要求有點「苛刻」，但當他如期來到海爾，看到遠遠超過6種設計要求的24台樣機，而且個個超過標准要求時，倍感驚訝。21日下午，「興致十足」的 Y先生又提出再製造一台50升小冷凍箱手工樣機。第二天上午9時，當樣機又按時擺在他面前時， Y先生感慨萬分：在這些設計人員身上，我看到了寶貴的海爾精神，這種精神，讓我想起25年前的惠爾浦，我在美國也沒有看到如此優質高效的合作！

海爾清楚地知道：與很多世界級的名牌相比，無論在資金、規模還是技術方面，海爾都有很大的差距，甚至無法相比，然而，海爾也清楚自己的優勢：速度制勝。

有一份資料可以說明這種速度的魅力：

從1959年成立美國銷售公司，到實現1.54億美元銷售額，松下費時10年時間（1969年），對這一速度，美國著名的行業雜志 H FD曾稱之為「驚人的增長」；而美國海爾成立於1999年，到實現1.5億美元的銷售額，僅用了3年的時間（2001年）！顯然，海爾依靠速度實現了對先行者的追趕！

海爾集團總裁楊綿綿也曾經用「奔跑」來形容海爾———海爾在不停地奔跑中獲取速度、加速度。而這種奔跑是3萬海爾人的奔跑。

海爾也曾經用三個詞來描繪自己的發展主題：速度、創新、 S BU。速度被放在了第一位。然而，這種速度又是創新性的速度，這種速度又是每一位 S BU的速度，因此，三者之間是一種互為依存、互相促進的戰略關系。

為實現這種戰略速度，1998年，海爾正式啟動市場鏈流程再造行動。這一行動的核心目標，是建立一種市場快速反應的機制，以改變過去帶有相當行政色彩的金字塔式管理架構———在張瑞敏的思維中，這種傳統架構容易造成信息反應遲滯，而信息反應遲滯當然影響市場反應速度。

經過長達5年的艱難探索，海爾無疑在這項以網路為基礎、前所未有的革命性行動中，實現了業務流程的初步再造，而且取得了顯而易見的效果———我們所熟知的零距離、零庫存、零運營資本，便是這種再造的結果———這三者的實現全部來源於速度。

海爾的名字叫「海爾」

海爾這個名字之所以如此響亮，就因為它叫「海爾」———中國海爾，一個有著深深民族烙印的名字。

從上個世紀80年代中期引進德國技術，到如今擁有96大門類15100多個規格的產品群，並覆蓋世界160多個國家和地區，海爾在一片品牌空白的基礎上，迅速完成了向自主品牌的嬗變、向世界名牌的嬗變———在做大做強自主品牌的道路上，海爾是無可爭議的先行者。

自主品牌意味著自主創新，而海爾無疑是企業創新者的向導。且不說海爾平均每天有1.5個新產品問世，也不說海爾每時每刻都在按照客戶的最新需求，實現產品的更新與創造，海爾在企業管理、企業文化、企業重構等方面所有的探索，都帶有全新的革命色彩，都帶有海爾自身的烙印。美國沃頓商學院就曾經這樣評價海爾的流程再造：如果海爾成功了，在全世界將是獨一無二的，是對世界管理學的一個突破和創新。而實際上，在許多方面海爾都是獨一無二的。

自主品牌意味著自主的聲音，而在世界品牌100強的行列中，與跨國巨頭並列的海爾，無疑聲音獨特———一個中國的民族品牌。張瑞敏在世界性論壇上的演講代表著海爾的聲音，被評為美國以外全球25位最傑出商界領袖當然還是一種聲音，而在日本、美國、法國等發達國家的繁華都市裡，海爾品牌的巨幅廣告與許多跨國巨頭並駕齊驅，當然也是一種聲音。在科隆世界家電博覽會上，以最大展廳亮相並被媒體所追捧的海爾最為耀眼，這種聲音當然更為響亮。在這樣的聲音中，沒有人會再問：誰是海爾？

自主品牌是所有名牌的前提，而名牌是自主品牌強大吸引力的前提。在海爾的周圍，聚集著一批世界500強，他們是海爾的分供方，甚至在海爾工業園的周圍，就有跨國巨頭開的工廠———而在海爾成長的初期，曾有跨國巨頭以居高臨下的姿態，向海爾發出「並購通令」，海爾拒絕了。今天，海爾自主地選擇著自己的供應商，包括世界500強。

今天的海爾，已經不是工廠和產品的概念，基於自主品牌基礎上的這個世界品牌，正在實現著品牌輸出——「貼牌海爾」已經成為許多國外廠家的大宗生意。而曾幾何時，通用等品牌巨頭一度還是輸出品牌的壟斷者。2003年，海爾沒有投資興建工廠，卻增加了9家工廠，而這些工廠都是海爾品牌的「受益者」，他們的共同特徵是：以海爾的名義。

今天的海爾，已經不僅僅是創造品牌，而且正在實現著品牌創造。海爾已超越了一個產品製造商的范疇，由這個品牌延伸出去，海爾不僅已經制定並輸出著行業標准，而且正在輸出著足以影響中國企業的一切，包括敬業報國的精神。

以嚴謹著稱的美國《福布斯》雜志曾這樣評價海爾：中國在國外最有影響力的品牌，正如世界品牌實驗室的100強認定一樣，海爾對此無疑當之無愧。然而，海爾品牌仍然體現著一個不斷豐滿的歷程———從過去到現在以至於未來，而已經習慣於否定自我的海爾，也並不會為此而全然陶醉。正如張瑞敏在接受記者采訪時所說的那樣：我們還有很遠的路要走。這就是海爾的風格，海爾品牌的風格。 本報記者樊澤順

做大做強自主品牌

一個從「廢墟」上發展起來的民族企業，一個屬於中國人的自主品牌，僅用了短短19年的時間，即從強手如林的競爭環境中脫穎而出，率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想———海爾神話般的品牌創建歷程，是一段敢想敢幹、敢於夢想的歷程，是一段堅韌不拔、默默奮斗的歷程，也是一段堅持創新、不斷創造的歷程，更是一段瞄準世界一流、做大做強民族自主品牌、矢志敬業報國的歷程。對中國企業來說，這段歷程具有非凡的意義。

海爾19年的品牌歷程，代表了中國企業、中國企業家自強不息的精神。以張瑞敏為代表的海爾人，之所以能夠推動海爾攀登上世界級品牌的高峰，首先源於一種高瞻遠矚的視野，源於一種民族企業、民族企業家的責任，源於一種追求卓越的精神境界。從一開始，海爾人就沒有將自己的眼光局限於企業和產品本身，局限於國內市場，而是放眼於做大做強民族自主品牌，將跨入世界500強、做中國的世界名牌作為自己的最終目標。正是這種遠大的目標，促使海爾人19年來甘於寂寞、不為誘惑、默默耕耘，也正是這種目標，鼓舞著海爾人19年來開拓創新、艱苦創業、直到成功。這種基於遠大理想的精神，這種敬業報國的精神，正是我們這個時代所需要的。

海爾19年的品牌歷程，是一段永遠創新的歷程，是中國改革開放20多年來創新軌跡的最好寫照。在幾乎一窮二白的基礎上，海爾人不僅成就了成千上萬種的產品，而且成就了一個世界上赫赫有名的企業、赫赫有名的世界級品牌，這本身就是創新的結果。然而這樣一個成果絕非一蹴而就，而是不斷否定自我、不斷超越自我、不斷追尋更高目標的結果。從最基本的產品質量到享譽世界的嶄新市場理念，從最基本的管理制度到現代化的企業管理體系，從打破舊企業架構到逐步形成新的企業流程，從「人人是人才」的人才理念到全員 S BU的嶄新人力機制——海爾幾乎顛覆了所有舊的經營體系，使企業整體充滿著創新的細胞，使企業的每一寸土壤印上了創新的痕跡，這是海爾之所以成功的最關鍵動力，也應該成為每一個企業的動力。

海爾19年的品牌歷程，是一段大膽開拓海外市場的歷程，在中國經濟、中國企業融入世界的潮流中，海爾是最具風格的先行者。上個世紀80年代，當絕大多數中國企業還專注於國內市場，並為國內市場業績而欣喜萬分的時候，海爾就以世界級品牌為導向，以近乎冒險的「先難後易」戰略，義無反顧地進入國際市場，先後攻克了德國、美國、日本等西方發達國家鐵桶般的市場堡壘，成為中國企業以質量和品牌開拓海外市場的第一例。可以說，沒有這種持續不斷的開拓，就沒有今天海爾品牌世界級的地位。這種面對強勢競爭對手而毫不氣餒，面對各種困難而毫不退縮的海外市場開拓精神，應該成為每一個企業、每一位企業家的追求。

海爾19年的品牌歷程，是一個民族自主品牌迅速發展壯大的歷程。在世界級品牌的行列里，一直乏有中國企業的聲音，擁有一個世界級的中國品牌，成為許多人的期盼，而海爾以探索者的身份，成功地實現了這一壯舉，對民族企業來說，這是一種何等的榮耀。從引進西方發達國家冰箱製造技術開始，海爾從最「原始」的技術消化迅速發展為技術創新，從一種產品發展為成千上萬種產品———擁有自主知識產權的產品，實現了從引進到自我品牌發展的突破。而且，在合資成為許多企業追尋目標的時候，海爾不為眼前利益所誘，理直氣壯地拒絕了找上門的合資「蛋糕」，理直氣壯地高舉起海爾品牌之旗，依靠自己的力量，實現了自己的目標。對許多企業來說，海爾的自主品牌之路，有著鮮明的借鑒意義。

發展一批跨國大企業大集團，打造一批世界級的品牌，是這個時代的需要，是振興民族經濟的需要，也是增強核心競爭力、國際競爭力的迫切要求。海爾的實踐證明，創造世界品牌並非遙不可及。正如海爾曾經和仍然面臨著許多強勁對手一樣，只要我們不怕困難、堅持開拓、不斷創新，就一定會實現創世界名牌的目標。

青島是一個曾經和正在涌現出許多中國名牌企業、名牌產品的城市，我們擁有成熟的名牌土壤，擁有成熟的名牌環境，只要我們以海爾為表率，樹立創世界名牌的遠大目標，而且毫不動搖，就一定能夠涌現出更多中國名牌、世界名牌。

10. 海爾五大創新關系又是怎樣的

海爾海外收購的背後：失去產能還能走多遠 2009年07月07日 14:42 《新財經》
文/蔡恩澤

在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼

不久前，海爾集團發布公告，參與紐西蘭最大的家電製造商斐雪派克(Fisher & Paykel)的一項股權融資計劃。海爾為此項交易支付2850萬美元，獲得該公司20%股權，成為斐雪派克的最大股東，同時獲得兩個董事席位。

近年來，海爾在海外市場頻頻出手，先是競購美泰克，後欲收購GE白電，但均以未果告終。海爾在國內的白電產業老大位置上已坐了多年，但在海外市場，自有品牌的銷售一直未見多大起色。如今「斬獲」斐雪派克，是否就有了一塊施展拳腳的領地？

收購斐雪派克，誰借誰的力

海爾此次出手，有人評論為是「假道滅虢」。海爾自己的說法則是：利用斐雪派克的市場渠道，向歐美高端白電市場滲透。但看好未來與獲得銷售利益是兩碼事。海爾看好斐雪派克的銷售渠道，斐雪派克也看好海爾在中國的銷售渠道，從表面上看，這樣的渠道資源交換，似乎雙方誰也不吃虧。

稍作分析即可發現，這樣的交易，對斐雪派克顯然更有利。目前，產品能覆蓋全球高端市場的白電製造商，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是縱橫市場多年的強勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想通過斐雪派克虎口奪食，絕非易事。

再從「相互利用」的角度來看，雙方共享市場資源，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產品，斐雪派克在澳大利亞和紐西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產品。但由於二者市場資源極不對稱，海爾明顯吃大虧。

雖說斐雪派克的產品覆蓋高端市場的冰箱、洗衣機、洗碗機、乾衣機和灶具等產品大類，但每年僅生產120萬台左右，產品銷往全球80多個國家和地區後，市場佔有率微乎其微。目前，斐雪派克在紐西蘭擁有55%的市場份額，位居市場第一；在澳大利亞擁有18%的市場份額，位居第二。從上述情況看，斐雪派克最多也只能算個區域強勢品牌。

比起2008年實現全球銷售額1220億元人民幣，佔中國家電市場份額二成多，高端市場份額達30%以上的海爾集團，即便是把斐雪派克放在中國市場，也是只體量並不大的「小麻雀」，更別說放在全球市場了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市場有限，海爾「借用」這樣的資源，到底能沾多大的光？

美國金融危機暴發以來，對斐雪派克業績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內，斐雪派克虧損額達9530萬紐西蘭元。今年2月該公司曾公布，過去九個月來其在紐西蘭的銷售額下滑了13.1%，在澳大利亞銷售額下滑了8.5%，美國銷售額下滑12.9%，歐洲銷售額下滑19%。

中國市場的消費潛力，斐雪派克不會揣著明白裝糊塗。借用海爾渠道進入中國，高昂的前期投入費用，斐雪派克可以就此全部省掉，實為走了一步好棋。

斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進到中東和非洲。該公司首席執行官約翰(John Bongard)也承認，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務。目前，美國的高端白電市場被幾家德國廠商所佔領，斐雪派克與他們同台競爭倍感壓力。與海爾合作後，則很有信心在中國市場上與幾大德國對手一較高下了。

海爾軟肋：主體產業缺少競爭力

實力強大的跨國公司，企業的產業架構十分清晰，幾大主業個個強壯。再看海爾的產業架構，幾乎是多元化的「雜燴湯」，主業不夠大，更不強，副業則是小而散。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。

海爾集團創立於1984年，已成為在海內外享有較高美譽度的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱，發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。

海爾目前的產業群包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟體、物流、金融、 房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備等12個門類。唯一的強勢產業是白電，這幾年則呈現出持續下滑態勢，市場地位已經從多年的第一，淪為現在的第三(第一是格力，第二是美的)，競爭優勢不再，前景堪憂。

海爾的年報數據顯示，2008年第四季度營業收入僅44.43 億元，同比下滑23%，營業利潤為-8171萬元，出現了近五年來首次單季度經營性虧損。由於2008 年第四季度營業收入下滑，以及銷售費用和管理費用大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87%，進而影響了海爾2008 年的業績。

如果把近幾年國內各大家電企業的財務數據作一對比，就會發現，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產收益率明顯落後於其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電作為企業產業架構唯一重心的海爾集團，似乎正行駛在偏離產業軸心的道路上——海爾的空調、冰箱產能增長緩慢，市場份額不斷下滑，產業地位已受到嚴重威脅。

再看那些跨國家電巨頭，GE、西門子、三星的產業架構與市場控制力堪稱典範。

GE 即通用電器，是美國、也是世界上最大的電器和電子設備製造商，它的產值佔美國電工行業全部產值的1/4左右。GE是企業多元化投資的鼻祖，是一家集服務、技術和製造為一體的多元化公司，致力於在每一個業務領域都實現全球領先，並幫助客戶實現成功。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。

如果GE僅僅是一家家用電器、或動力設備、或設備租賃公司，可能會在某些年頭出現盈利低谷，因為這些業務本身無法避免周期性波動。GE多樣化的領先的工業部門和金融業務部門的產業架構組合，無論經濟周期如何波動，企業總能找到增長的動力。

在GE的產業架構中。主業始終是強者之王。這家公司的電工產品技術成熟，品種繁多，產品品種和規格多達25萬多種。它除了生產消費電器、工業電器設備，還是一個巨大的軍火供應商，從宇宙航空儀表、飛機發動機、引航導航系統，到多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等，都被囊括在其巨大的產業架構中。近年來，GE曾先後剝離出讓了71項非核心業務，將精力和資源集中於核心業務的培育和發展上。

反觀海爾，盡管多年來一直堅持多元化發展，在家電領域擁有業內最寬泛的產品群，但是，海爾產業群背後掩藏的，是並不理想的經營狀況。在海爾的主營業務中，除了當年砸出來的冰箱業務尚能拿出手外，空調與格力、美的之間的差距已越來越大，已被二線陣營快速趕上；洗衣機無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力；海爾彩電從未躋身國產五大主流品牌之列，海爾手機如今在市場上難見蹤影；勉強算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，卻又趕上了全球金融危機導致的市場疲軟。

將GE的產業架構與海爾的產業架構稍加對比，我們不難看出，企業的產業架構，是企業獲取利潤和發展壯大的必備土壤：主業清晰且強大者贏，得產業者得天下。

失去產能，企業還能走多遠

1998年，海爾提出了「走出去，走進去，走上去」的「三步走」國際化戰略。其中，「走出去」指的是將產品批量銷往全球主要市場，「走進去」是指進入國外主流市場的主流營銷渠道，「走上去」則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。

十年來，海爾已基本實現「走出去」，但是「走進去」與「走上去」卻步履維艱。

與國內大多數企業相比，海爾是一個較具創新能力的企業。但與國際企業相比，海爾創新能力嚴重不足，這一點從海爾缺乏原創產品、重大改進型產品就可見一斑。雖然海爾冰箱已經躋身全球三強，卻沒有一項足以影響產業的冰箱技術來打天下、坐天下。其他產品的情況也類似，這是海爾十年戰略的核心缺失。

其實，海爾的真正產業優勢是在國內。2004年，海爾在成為「中國家電第一品牌」後，冰箱、洗衣機、空調、熱水器均為行業三強。因為有一批而不是一類產品表現優秀，所以，海爾的總營收比別的企業要高很多。

不過，問題也由此而起。從50分到85分易，從85分到95分難。目前，海爾在自身主導產業國內市場增長空間不大、甚至已觸及天花板的情況下，沒有選擇對國內產能進行大規模有效整合，進一步壯大已有的產業實力，而是選擇把市場主體由國內調整為國外。這樣的選擇，也許正是導致海爾近幾年銷售規模不能持續放大，市場控制力不斷弱化的症結所在。

海爾在全球營銷額突破千億大關後，主營業務收入持續低增長已成為企業發展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規劃，海爾集團的未來戰略是，將越來越多的生產製造業務進行外移，以騰出更多精力用於產品研發與營銷。

產能外移是一著險棋，日本家電企業在產能全部外移後出現的「企業空心化」現象，應該引起中國企業的警醒。日本家電業通過三次產能外移，「騰籠換鳥」變成了「騰龍換鳥」，最終導致自己研發的技術與產品不能實現大規模商業化。近幾年，日本家電企業已經開始反省，並著手在國內重建家電產品生產線。

放棄企業產能，就等於放棄市場制導權。在現代化的全球生產與全球銷售模式中，產能優勢，從某種意義上說，就是企業的競爭優勢。在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼？

5月31日晚，戰略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業內幾大知名企業的風雲變幻。大家最後形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業家，但是，對海爾的前景並不看好。