知識的創造過程

A. 創新過程的要點描述是指什麼

知識創新的過程，發現問題要注意什麼
科技創新是科學原創和技術創新的總稱。科學原創是人類在認識自然現象及其運動和發展過程中發現和發明帶有規律性的新知識及其所用的器具；技術創新就是人們為了改造自然而進行製造和操作過程中，總結發明或發現的新知識和發明的新技藝。科技創新也就是：科技知識的創新；生產的物質技術條件的創新；以及人力素質和勞動技能的創新。 科技以知識為本意味著創新的最終主體是人。知識本質上是人的智力活動的成果，人的智能具有汲取原有知識和創新知識的神奇的功能。盡管信息經濟時代的智能機也擁有不斷增大的知識生產能力，但它永遠不能取代人的高級智能功能，和取代人的智力源(本)的地位與作用。可見，知識為本，知識以人力為本，決定了科技創新首要的是掌握科學與技術知識和進行知識創新的智力勞動群體的培育及其積極性的調動。 科技創新，關鍵在一個「創」字，去做前人沒有做過的事，以達到另闢溪徑、縮小差距、後來居上的目的。這就是科技創新應遵循的原則。中國的資源有限，事事都創新，既無必要，也無可能，因此弄清楚為何創新，怎樣創新，創什麼新，就顯得非常必要，有所不為，才能有所為，需要有明確的政策規范。 科技創新也要有風險意識。有沒有風險意識取決人們對事物有多少了解。知道風險有多大，風險在何處，才能決定自己敢不敢冒風險。隨著時代的進步，科學家少一點書生氣，企業家能多一點書香氣，情況就會有一個根本的轉變。科技創新不是隨心所欲，任何發明創造都是在發掘矛盾、解決矛盾的過程中逐步完成的。我們在進行任何一項科技創新時，首先需要了解前人做了哪些工作。科技創新的過程就是不斷對比、不斷修正的過程。在一個競爭性的社會環境里，圍繞全局性的主題，一個國家、一個企業、一個創新機構要根據條件和需要可以講對策，但更要講戰略。從科技層面上看，一個國家的科技創新戰略極為重要。戰略的落後或失敗，會導致可怕的、難以設想的後果。企業的情況也是類似，受成本和資源約束，企業更傾向於使用對策。由於資源有限，對策的實施常常排擠戰略資源，這就是我們常常看到的企業的創新戰略多是有頭無尾或虎頭蛇尾。而以「引進」、「跟蹤」、「模仿」為主的對策型發展方式，不可能使企業在此創新時代獲得必要的競爭優勢。 科技創新的戰略既要遵循科技發展的一般規律，也要遵循一些創新的邏輯。比如，原創優先問題、常規擴張與突變革命交替發展問題、路徑依賴問題、知識的非線性迭加問題，等等。在創新的實踐中要有所綜合，有所創造，有所集成，有所超越。 未來科技創新戰略的基本要點正如有的專家描述的那樣將是寬頻創新、演進創新、人本創新、自主創新。科技創新戰略應集中注意力，著眼於四個基本點的管理，即新生點管理、切入點管理、臨界點管理、制高點管理。進行原創性、高起點、高水平、高質量的科技創新活動，是中國企業義不容辭的責任和使命，其實更為重要的是這也將成為中國企業發展的不竭動力。 加強科技創新，必須大力推進體制上的創新。創新更需要科學的態度。科學的東西，來不得半點浮躁和虛妄，科技體制的創新和良好科技創新文化氛圍的形成，很大程度上有賴於我們的科學態度和科學精神，而決不能以創新的名義，行主觀意志辦事之實，切忌盲目性、隨意性和片面性。如果說，「創新」是科技發展的生命力所在，那麼，「科技創新」則是生產力發展，進而經濟發展、社會進步的生命力所在。

B. 知識創造的促進條件包括哪些

《創造知識的企業》學習記錄

十萬個idea
04月11日
副標題：日美企業持續創新的動力。

本書講了一個企業或團隊，如何進行內部知識的創造、管理和升級。

什麼是知識創造的本質？

知識創造的本質，是隱性知識顯性化，然後再從顯性知識返回到隱性知識的過程。
什麼是知識創造的條件？

企業最主要的工作是提供有利於知識創造的外部環境或場所。
知識創造如何落地？

高管負責「做夢」，中層管理者負責「解夢」，一線員工負責「圓夢」，要充分發揮中層管理者的重要作用。

《創造知識的企業》的基礎原理

什麼是知識？

1，「顯性知識」，可以用語言、文字、數據、圖表、公式表達的，可用計算機處理的，或儲存在資料庫內的知識。

2，「隱性知識」，屬於個人體驗，難以用語言、圖表、數據等明確表示，進行交流、教授時也較為困難。
知識創造的過程？

1，把一個人的隱性知識轉化給另一個人。

轉化的方式是：觀察、模仿、「潛移默化」，關鍵是去體驗、去領悟這個人是怎麼做的，結果是擁有和這個人一樣的隱性知識。
2，把學到的隱性知識轉化成顯性知識。

這是知識創造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息。

轉化的方式可以是數據、概念或模型。

企業可以通過一些流程設計，來有意促使個人的隱性知識向顯性知識轉化。
3，從局部顯性知識到全局顯性知識。

把個人產生的顯性知識，與團隊、企業已有的知識重新組合和系統化，建立新舊知識的聯結，形成新的團隊、企業知識。

轉化的方式：手冊、說明書、報告、多種形式的分享，反正就是不停地講、不停地溝通。
4，從企業的顯性知識，回歸個人的隱性知識。

關鍵是讓企業員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們自己的隱性知識，引發整個企業的知識創造的良性循環。

轉化的方式：干中學、邊干邊學，在實踐中不斷摸索、領悟。
知識創造的促進條件

知識創造有5個所謂促進條件：意圖、自主管理、波動和創造性混沌、冗餘、必要的多樣性。

1，是知識創造的動力條件。

每個人要願意把自己的隱性知識貢獻出來。企業要明確知識發展意圖，依照共同願景選擇開發知識，把對知識的培育納入到管理體系。
2，是知識創造的能力條件。

搭建一個具有創造知識能力的團隊。成員由不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用「最少重要規定」來管理團隊。
怎樣搭建「自組織團隊」？

要注意團隊成員的知識冗餘程度，並且保證人員的多樣性，團隊成員得有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。

提高知識的冗餘程度，可以靠崗位輪換、集體會議、非正式的聚會等；提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。
中層管理者怎麼保證知識創造落地？

中層管理者要扮演好三個角色：現實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。
怎樣培養或選拔中層管理者？

主要關注他們的能力結結構。

要具備：懂協調、會管理、善謀劃，把握項目節奏；能鬼扯，天馬行空、方便創造新概念；有方法，精通各種知識創造的方法論。

比如：什麼歸納、演繹、比喻、類比等；會挑事，能鼓動大家對話、甚至爭辯；能服眾，團結一切能團結的力量。
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C. 知識型組織的創建

要創建知識型組織，需要集中精力做好幾項關鍵工作： 知識型組織根據所知道的和所做的來確定企業戰略。在某個領域比競爭者知道得更多，在戰略上就可以形
成競爭優勢。同時也意識到知識對企業成功的影響力(制定戰略的過程也是知識創新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業知識是微觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑借其在統計建模和實驗設計上超人一等的能力，將企業戰略定位於個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產資料庫的發展，公司在市場中的競爭優勢不會這么明顯。 一個企業的知識創新能力取決於學習的能力。成功的企業尋找機會時會在具有戰略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建築工程。將客戶、貿易夥伴、供應商和利益團體納入學習的范圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業所需知識的人學習。
最終，要把企業戰略作為一個假設，然後在驗證的過程中鼓勵企業進行學習。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和服務來給客戶分類，而且根據企業從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰略機遇。
將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權，而不是按照傳統的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那麼這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常採用期權定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經濟價值，也了解學習的戰略價值。 知識型組織一般按照競爭的需要和戰略的需要，來招募員工和制定員工的職業發展規劃，並將社會資本作為知識創造、交流和運用的關鍵促進因素，獎勵創新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發的話。

D. 知識管理的實施流程是啥呢

轉載以下資料供參考

知識管理流程
1、定義知識
知識是無限的，因而定義知識並不是一件容易的事情，它意味著解析企業的流程；建立知識體系架構；梳理各崗位工作所產生的知識、員工貢獻的知識、員工所需求的知識、常用的知識、基礎知識、專家知識、員工的工作經驗和總結等知識內容；確定這些知識內容的管理方式；通過工具平台、組織和制度逐步使知識管理工作走向正規化。
（1）三種性質的知識
從支撐經營運作的角度而言，組織知識的內容有三種性質：管理知識、業務知識和基礎知識。
這三種知識各有其特徵和適用范圍，互相支持，最終搭建起整個組織的知識體系。

（2）四個層次的知識
「遠近高低各不同」。每一種性質的知識又會分為不同的層次，企業知識的內容有四個層次：

2、創造知識
定義知識之後，我們必須能夠去創造、產生知識。
（1）知識創造循環
知識創造是經由內隱與外顯知識的互相轉換，經由轉換的過程，可同時擴展內隱與外顯知識的質與量。日本的管理學專家Nonaka定義了組織知識創造的SECI螺旋模型，此模型基於隱性知識與顯性知識的劃分，定義了兩種知識相互轉化的四個過程，即社會化、外在化、組合和內化。

（2）知識狀態模型
顯性知識指內容清晰明確，易於通過圖文表述，便於整理、儲存、編碼以及傳播的知識資源；如經過濾及總結所獲得的資訊情報、方法技能、原則原理、規律規則等。而隱性知識是指在個人頭腦或機構文化中隱含的，內容較為個人化、主觀化和經驗化，難以用書面形式表述的知識資源；如經驗、構思、洞察力、判斷力、機構文化下的行為模式等。
（3）知識轉化
在實施知識管理的過程中，隱性知識的顯性化是重要的環節，可以通過以下步驟促進隱性知識向顯性知識的轉化：

具體的推動方式歸納如下：

3.知識整理體系
雜亂無章猶如珍珠混於魚目之中，反而看不清楚珍珠所在，未經整理的知識是沒有價值的，有時候反而是負價值，所以需要對已經創造積累的知識資源進行進一步的劃分，使知識各安其位。
（1）分類的整理
要整理首先必須有分類，標準的好壞決定了分類的清晰程度。

1.1.2 管理制度建設
制度能夠固化成果，令行禁止關鍵在於有章可循。作為規范化管理的重要環節，制定知識管理制度必不可少。
知識管理制度的內容必須覆蓋所有影響知識管理活動的關鍵因素，它包括：

1.1.3 訂立知識管理考評體系
沒有考評就沒有管理，只有定期和規范地對企業運行知識管理情況進行考核，才能使得知識管理真正發揮作用。
知識管理的考評體系主要有兩個層面：知識審計和員工的知識績效評價。
1.1.3.1知識審計
知識審計是對整體知識管理體系的評估，旨在確定知識管理對組織運營績效的貢獻程度。
採用定性評估的方法，最簡單的方法是問幾個問題：「業務過程是否發生了改變？」、「規則改變了嗎？」、「你是否在做一些不同的事情？」、「你日常工作的方法是否發生了一種變化？」，然而更完善的定性評估可以從結果和過程兩方面著眼：
1.1.3.2員工的知識績效評價
知識績效評價具體體現了激勵和壓力機制對整個機構參與實施機構知識管理的要求和鼓勵，進一步明確知識管理是日常的必須工作而不是額外工作。同時以明確的制度推動學習型企業文化的形成和發展。

E. 簡述創造過程的四階段模型

觀全球,知識創新、技術創新、制度創新已經成為新經濟時代企業謀求長期健康發展的普遍戰略選擇。在當前知識經濟深化、世界經濟一體化、科學技術迅猛發展的大背景下,企業越來越面對不確定和多變的市場競爭環境,企業如何通過有效的創新過程管理成長發展,企業如何通過培育、提升自身的創新過程管理能力贏得競爭優勢,已經成為學術界、企業界共同關注的熱點,這是一個需要不斷探索、值得深入研究的課題。 本文從創新構思如何轉化為商業上成功的新產品的創新過程視角,通過文獻閱讀、獨立思考,在總結歸納大量已有研究成果的基礎上,提出了基於知識和有效外部聯結的企業創新過程模型,對創新構思如何轉化為商業上成功的新產品的完整過程進行了詳細分析,研究了企業創新過程中風險管理的流程和策略,研究了基於過程的企業創新能力的評價、培育和提升途徑,對我國企業以創新求發展具有重要的指導意義。

F. 知識創新的過程有哪些

知識創新的過程有可以分為以下六個步驟：
(1) 准備階段：
①要有廣博的知識和經驗的積累；
②要有主客觀壓力；
③要有強烈的好奇心；
④敢於推陳出新的心理勇氣。
(2) 尋找階段：
①意外的成功或失敗；
②不一致性。
(3) 提出構思。
(4) 迅速付諸實踐。
(5) 不斷完善。
(6) 形成模式。