1. 如何撰寫品牌故事
在這里，不得不糾正大多數文案錯誤的思維模式。品牌故事首先大家在思維上要有一個變化，不要把它當做是一個文案工作，而是品牌工作。所以第一步工作一定不是一上來就開始編故事，而是去解讀品牌和洞察消費者。
第一步工作一定不是一上來就開始編故事，而是去解讀品牌和洞察消費者。
建議每位文案在動筆之前應該把調研的工作做扎實：先去跟客戶聊，多問問創始人。一個品牌之所以能夠活著，一定是有他獨特的價值，去挖掘這個價值，然後去包裝，這個很重要。
【品牌故事，是通過故事講品牌理念】
你整個故事，不是為了給別人講故事而已，而是通過故事，向目標人群傳達你要表現的概念是什麼。這個概念就是建立品牌和消費者的連接，讓消費者留下印象是，通過這個品牌，我可以擁有怎樣我很嚮往的生活或者是狀態。所以其實搞清楚這些，品牌故事是很容易寫的。
【品牌故事像人物，有血有肉有態度】
品牌故事不一定是講述一個很具象的故事，也可以是有點像品牌宣言那種，講品牌的態度主張，像是把品牌當做一個人，一個消費者的朋友，這個朋友是個怎樣的人，結實這個朋友你會有哪些改變。所以不要局限形式，優質的品牌故事貴在源於前端文案撰寫人的品牌思維和核心洞察力。「洞察」的營銷思維可以幫助我們更准確地進行鎖定。現如今大多數企業都是企業對自己的主觀賦意，在市場上並沒有滿足任何群體的需求，無法和任何群體產生互動。而「洞察」營銷思維的意義，就是幫助我們理解各個群體的性格和需求，真正進行有效的溝通。
【品牌故事，本質上是：品牌佔了80%，故事只佔20%】
寫品牌故事有哪些切入點呢？小編認為：其實切入點不難找，這里為大家舉一些例子，比如：品牌歷史、品類、獨特文化、創始人勵志故事、核心技術、品牌主張、品牌獨特的logo或廣告語、產品產地、產品獨特功效、市場潛在需求等等不勝枚舉。
2. 求分享一些品牌創始人的故事
你可以去了解一下王者家族創始人王莉，我對她印象挺不錯的，因為她在祛斑的道路上經歷了很多，走了很多彎路，所以為了讓更多女性健康變美，就開始創立自己的品牌了
3. 品牌背後的故事
笑笑的故事系列（三）
大家都說好，一定就是真的好嗎？
事實究竟怎樣呢？
以往，前輩總是鄭重其事地對笑笑說：
做咨詢要識時務不要自以為是，大家認為好才是真的好，這樣容易受到大家的歡迎。
笑笑靜靜地聽著，笑而不語。
這年葡萄園里熱鬧非凡，
老虎的葡萄種植面積又增加了。
多次的走訪中，笑笑發現有一大片酸葡萄園，那裡的葡萄圓潤飽滿，可就是無人問津。
嗯…… 難道酸葡萄就沒有市場嗎？
看著滿山遍野的甜葡萄，笑笑決定規劃管理那片酸葡萄園。
老狼來了：「哈！！！酸葡萄有啥用？吃飽了撐的！還是種上甜葡萄吧！」
「雷倒！大家種的都是甜葡萄嘛！玩個性呢？」羊也很不解。
狼又嘲笑道：「俺們這旮兒甜葡萄一直賣得賊好，純屬傻帽兒！」
笑笑一笑置之。
到了葡萄豐收的季節，老虎、羊和狼都笑彎了腰。
可沒過多久，市場上甜葡萄供過於求，價格開始暴跌，行情一直不見好。
幾多歡喜幾多愁，狼和羊服務的葡萄園主損失慘重，而笑笑的酸葡萄卻銷量很好。
看著滿面春風的笑笑，老虎眼紅道：「今年被你撞上了，運氣真夠好的嘛！」
老虎：「狼先生說了，只要不惜老本，全線領先大降價！看誰還敢與俺們爭市場！！！」
笑笑言笑自若：「行業都有其本質與市場規律，千篇一律可行嗎？
大家都喜歡甜葡萄，難道酸葡萄就真不受歡迎了嗎？
事實證明酸葡萄釀成的干白葡萄酒口感清怡爽潤，別具風味。
通過試銷，其優異的品質迅速贏得了消費者的青睞。」
老虎又講道：「羊先生建議種上現在市場熱銷的東西。咱們有的是錢財！」
笑笑惋惜地……
再後來
在笑笑的規劃指引下，酸葡萄的產品線更加豐富了，
酸葡萄不僅用來釀造葡萄酒和做成特質葡萄乾，還可加工為烹調配料、蘭姆酒蛋糕和餅干……
酸葡萄的行情看漲，產業規模越來越大，從種植到銷售的價值產業鏈日漸完善。
此時此刻
老虎開始慚愧了，狼又惱怒了，羊還是很納悶……
笑笑睿智地凝視著大家，面帶微笑。
信賴羊？信賴狼？還是信賴我？？？
—— 面臨智慧的抉擇！
4. 世界著名品牌的LOGO的故事是是什麼
耐克
公司簡介
費爾．奈特(Phil Knight)於1964年以500美元創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，並特別著力於Nike 90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。
在1972年，奈特和鮑爾曼終於自己發明出一種鞋，並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，並給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標志Swoosh（意為「嗖的一聲」），它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。
簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標志
創建初期: 60-70年代
提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時的創辦人費爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業後返鄉任教於波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。
公司草創初期，奈特利用自己在運動界的關系，來往穿梭於各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本，他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想，同時經過審慎地研究調查後，發現市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過，最後還是決定先藉助日本的生產經驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。
隨後的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。
這段期間，Nike的策略焦點完全集中於:1·建立最好的海外生產運作模式；2·為代工廠商說明新設計與款式；3·維護品質水準
面臨困局與力圖中興: 80年代
80年代初，Nike大發利市，並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席捲了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的佔有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的佔有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個製鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。 奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法: 「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，並獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。
攀上高峰: 90年代
Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹(Michael Jordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫於形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應戰，以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O』Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的佔有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳步則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認到，促銷確是品牌最有力的法寶，因而在隨後的幾年當中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如: Nike於1995年的運動行銷(Sports Marketing)花費即高達10億美元，銳步則接近4億美元。
Nike的運動行銷
繼邁克爾.喬丹的贊助活動之後，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods)，1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此後，Nike鉤形標志如影隨形的出現在許多世界高爾夫大賽、1998年世界盃足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。
運動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目標市場的脈動 – 青春、性格及挑戰現實的青少年，所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志，同時發展出「Just Do It」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品並不便宜，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團體發起了抗議活動，逼迫Nike必須提高海外廠製鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意究竟還是生意，費爾.奈特並無意讓步。
氣體鞋在市場上取得了空前的成功之後，加深了Nike對新產品研發的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產品研發是Nike成功的重要關鍵因素之一，我們在發展新的製鞋材料、纖維及現代設計不遺餘力」。換個角度說，促使Nike全神貫注於新產品研發的動力，還是在於目標消費者求新求變的行為態度。事實上，業界並非只有Nike一家特別重視新產品研發，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態，也只能讓產品不斷地推陳出新，別無他途。
90年代期間
Nike行銷背後的支柱 – 針對青少年之市場研調的深度與廣度，在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的佔有率得以持續地成長，1996年攀升至43%(銳步16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。
迎接新紀元: 2000年
綜觀整個90年代，Nike的快速發展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售，且獲致大幅成長；2·發展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。
1996年Nike的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品製造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經濟蕭條期，對Nike來說，亦是一項嚴重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不採取精簡人事措施，但Nike當局對未來的發展仍持相當樂觀的態度，費爾.奈特退居幕後任Nike集團總裁，CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發展，亦有一番精彩的描述:
「Nike成長很快，一旦碰上了經濟不景氣，我們需要一段時間調整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經營是長期永續性的，絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已。」
確實，Nike的運動產品及服裝，無論是研發技術，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，並持續保有世界第一的地位。
剖析發展新產品策略的關鍵點-領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走
檢視Nike發展新產品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動，了解顧客需求，創造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點: 發展具創意的新產品時，最大的問題點乃在於消費者事前並不會主動要求該項新產品。換言之，你必須領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。
大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進行研究調查之前，有多少消費者會主動要求錄放機、傳真機及微波爐等產品呢? 有創意的企業往往能善用他們豐富的想像力，將不明確的消費者需求發掘出來，走在消費趨勢前端，而不是當一位人雲亦雲的跟隨者。
發掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態及渴望之外，還得具備一些創意，方能水到渠成。試問誰會認為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機沒有市場? 企業如何取得該需求最初的創意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，並跟他們做進一步的接觸，例如：日本三葉在倫敦展示音樂器材，讓歐洲的傑出音樂家們能夠親身感受最先進的音樂硬體，其目的不光是藉此多了解顧客，還同時展現了先進的產品科技。
Nike因為能充分掌握年輕人對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態與現實的心理渴望，發展出饒具創意的新產品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創造消費趨勢的排頭，Nike的世界第一並非浪得虛名。
5. 創立自己的品牌講的是什麼故事
「名不正則言不順」。取得道義的合法性，搶佔有利的口號，奪得話語權，對於做大事來說有十分重要的意義。
在亂世，群雄並起，誰都想吃掉別人，獨占天下。這時候，他們通常都宣稱自己是正統，是天命所歸，而別人都是賊。比如項梁擁立楚懷王的孫子，重新打起「楚」的旗號；再如曹操挾持漢獻帝，自任丞相，挾天子以令諸侯。他們的目的都是為了取得道義的合法性，創立自己的品牌。
曾國藩也是一個品牌策劃大師。曾國藩因首創湘軍，一舉撲滅近代史可圈可點的太平天國運動而名聲大振，位極人臣。曾公的軍事思想和有關方略，被後來的政治家、軍事家推崇備至，毛澤東主席曾有讀近代史「獨服曾文正」的感慨。
從策劃和營銷的角度來看，曾公成功地開發和運用「湘軍」這一品牌，堪稱是一代策劃大師。
初創湘軍時，曾公沒有值錢的名分，要錢沒有，初戰大敗，有過兩次差一點「殉節」的經歷，可謂三起三落，好在其「不懈的報國志向」和良好的心境及修為，硬是渡過了難關。綜觀其整個過程，對品牌的塑造有三個方面值得有關人士的借鑒：
一是善於抓住和利用機會。往往時勢造英雄。在當時滿清的整體軍備衰敗時(這就是機會)，曾公在積極爭斗中脫穎而出，已成必然。曾公獲實際權力後，為其打勝仗的目的，置古訓和陳規於不顧，採取了一系列的改革，如立即健全和強化造血功能，設局收稅等，使隊伍有足夠的經濟實力與強大的太平軍抗衡。
二是善用人才，量才適用。他雖用了大批文人(大多是不得志的，也只有靠軍功來光耀門楣的落魄之人)，對一介武夫也盡其所長，使得他帳下軍事型的、謀劃型的、經濟型的人才應有盡有，對有功者盡可能請旨封賞。在湘軍鼎盛時，在全國18個省中，有13個省的封疆大吏是其屬下和門生，擔任其他類似職務的，也不少於20人，其勢如日中天，前無古人，登峰造極。
三是用文化來訓練軍隊，使之成為有思想、有活力的「曾家軍」。曾公編寫了多種手冊要求士兵的同時，還提出了一些「亂世須用重典」，「寧可錯殺一千，決不放過一個衣冠禽獸」的經典語言，多被後人採納，成為治兵行軍語錄。他第一次大規模對有功部下的獎賞竟是一把刻有他名字的匕首，這也是潛在的文化影響。從品牌的開發角度，他緊抓了文化內涵的影響和獨具個性的塑造，使他的軍隊不同於其他的部隊，最後走向成功。
開發是成功了，如何管理也成問題。曾公和他的湘軍名滿天下時，在朝野卻毀譽參半。他一方面受到封侯拜相、滿門得寵的皇恩浩盪，另一方面也體會出功高震主、必遭猜忌的天威凜冽。當時如有不慎，要麼自成一統，要麼身家性命毀於一旦。以其忠君報國思想，肯定不會犯上。為了功成名退，獨善其身，他毅然裁撤湘軍，同時把核心力量向他的分支淮軍傾斜，保持相當的力量，較好地擺脫了進退兩難的境地。
曾國藩的這一套經驗是很值得現代企業在搞策劃、搞項目時所需借鑒的。
曾國藩很重視宣傳。在討伐太平軍的檄文中，他善於爭取民心，與太平軍爭奪思想陣地。
首先，他抓住「田則天王之田」一說，利用私有觀念煽動群眾反對太平天國。太平天國《天朝田畝制度》的核心是沒收地主土地，平分給無地少地的貧苦農民。但在實施過程中卻是「人人不受私，物物歸上主」，不分青紅皂白地打擊了自耕農以上的各個階級和階層，擴大了打擊面。曾國藩抓住這個弱點極力挑撥，煽動中農以上中小土地私有者同地主階級站在一起反對太平軍，盡可能將太平軍孤立起來。
他還利用封建倫理觀念反對太平天國的拜上帝教。太平天國宣布天下男子皆兄弟，天下女子皆姊妹，軍民上下皆以兄弟姊妹相稱，極大沖擊了封建禮教，引起了許多士人的反感。君臣、父子等封建人倫觀念已存在了幾千年，對人們影響很深。曾國藩利用人們這種思想基礎，宣稱太平天國不讓人們稱自己的父母為父母，而只能稱為兄弟姊妹等等，更加深了人們對太平軍的誤解，達到了在政治上孤立太平軍的目的。
利用尊孔思想爭取封建士人。當時的知識分子絕大多數都是儒教的信徒，即使有些人不滿於清王朝的統治，但並不反對儒家思想。這部分人是知識階層的主體，也是社會的主體，在社會結構中發揮著極其重要的作用。曾國藩抓住這個特點，竭力爭取這部分人，吸引他們同自己一道維護清朝的統治。他指責太平天國反對孔孟，而自己則以衛道者自居，便很容易得到了這些人的好感。事實證明，曾國藩的湘軍以及淮軍集團骨幹就是這些士人，由於爭取了他們的鼎力支持，才促成了最後的成功。
利用傳統的民間信仰反對太平天國的外來宗教。太平天國獨尊上帝，在思想領域里反對孔孟，反對鬼神迷信，甚至連頗受民間尊敬的關羽、岳飛的塑像，他們也往往加以毀壞，這就不僅遭到封建地主階級的反對，連普通的百姓也想不通。曾國藩抓住這個弱點大加攻擊，引起一些人對太平天國的不滿，達到孤立太平軍的目的。
作為有實力者更應該重視名譽對自己長遠利益的巨大幫助。千萬不能因為蠅頭小利干那些有損自己聲譽的事。對那些人所共知的道義形象，應該是保護和利用，而絕不應該毀壞他。政治家們最善於樹立道德形象，對那些血統高貴的遺老遺少、文化名人、道德楷模一定要加以尊重，以籠絡人心、以德治天下。
在亂世中對待前朝皇帝最好的模式當屬曹操的「挾天子以令諸侯」，維護了王朝的道統，獲得了道義上的惟一合法性和權力上的威嚴性，在天下普通民眾眼中，顯得很具有道德形象。當然，對手和智者很會看穿這種手段，但是天下之大，有頭腦又有話語權的人又有幾個呢?
6. 品牌故事的經典案例有哪些
1，雅詩蘭黛的品牌故事。
雅詩蘭黛夫人一直認為「每一個女人都可以永遠擁有美麗和時尚」。由此，她將自己的生活品位和對時尚的敏感度融入雅詩蘭黛品牌中，不但重塑了美國化妝品行業的面貌，更影響了全球的化妝品市場。
1946年，雅詩蘭黛夫人憑借著想為每個女性帶來美麗的渴望創立了雅詩蘭黛公司。當1953年具有革命性意義的Youth Dew 香水被推出之時，雅詩蘭黛品牌因其不斷追求創新、精於科研開發、優良的品質而贏得廣泛美譽。如今，雅詩蘭黛的護膚、彩妝及香水產品系列已以領先的科技和卓越的功效聞名於世，在全球130多個國家有售。
雅詩蘭黛從誕生至今有無數的革新和創造。例如，現在已經普遍被眾多化妝品品牌採用的營銷手段：產品試用、購物送禮、提倡女性為自己選購香水等都是雅詩蘭黛最早創新提出的。
同時，品牌也在不斷地推出專利的科技和成分，用更多更好的產品為每位女性帶來美麗。 盡管業績斐然，雅詩蘭黛品牌始終堅持創造這個美麗事業時的初衷：為每個女性帶來美麗。堅信科學研發的力量；保持積極向上的精神狀況；體驗護膚品帶來的改變；保持與人良好的交流，這些精神至今仍是品牌為女性帶來的指引與啟迪。
雅詩蘭黛的品牌精神一直延續至今並成為未來發展的寶貴基礎。其與時尚先驅的合作、在科學技術上尋求突破的追求和龐大忠實的消費群是雅詩蘭黛成功的原因所在。而雅詩蘭黛追求美的旅程也將永遠地延續。
2，伊麗莎白雅頓品牌故事。
二十世紀初， 一位充滿遠見與夢想的女性，雅頓夫人，創建了伊麗莎白雅頓化妝品公司， 在將近100年後， 伊麗莎白雅頓成為享譽盛名，備受全球女性歡迎的化妝品牌。而雅頓夫人的獨到見解以及推動化妝品工業大眾化的成就， 亦獲得了極高的贊賞與尊崇， 成就了非凡的傳奇史頁。
雅頓夫人的基本信條是：美容決不是虛飾靚妝， 而地融為一體，襯托出婦女的天生麗質。秉持著這樣的信條，雅頓夫人始終走在美容業的最前沿，不斷地給愛美的女性帶來新產品與新理念。
雅頓夫人從率先研發胭脂、彩粉到率先研發採用旅行套裝，從率先致力於產品包裝與形象設計到率先引進「居家SPA 美容盒」並配有名為「美容之聲」的護膚指導唱片以及提出革命性的化妝品應與服裝而非頭發顏色相配的時尚理念，不僅開創和領導著美國美容業，更是將伊麗莎白雅頓品牌發展成為國際領先的高端美容品牌，從而從根本上改變了整個化妝品工業。
早在幾十年前，伊麗莎白雅頓便徹底改變了整個世界對美的認識！ 雅頓夫人以跨世代的創新想法將美與運動相結合，通過紅門沙龍向消費者灌輸健康美以及形體塑型的理念。
3，迪奧品牌故事
Dior 自從1954年推出同名彩妝品牌，就懂得與「時裝」掛鉤，宣傳slogan 如「即使你未穿Dior 時裝，Dior 唇膏亦能裝飾你的笑容」，深深打動貪靚女郎。1955年，Christian Dior宣告：「我熱愛紅色，它是生命的顏色！」因而，創造了Rouge Dior 藍金唇膏，至今是品牌的王牌產品，有業界最美最齊的玫瑰色系。
1970年首家推出四季變化的彩妝和妝容，分為春妝、夏妝、秋妝和聖誕妝Look 。 20世紀80年代，紙醉金迷，女性主義強勢抬頭。Dior 用Poison 毒葯香水濃郁的香氛，演繹女人極致的放肆、強勢和魅惑。同時，肌膚抗衰老的經典之作Capture 逆時空活膚駐顏系列誕生，成為世界上首家成功運用並推出liposome 質脂囊技術的產品，替Dior 護膚品奠定了專業口碑。
Chanel 的時尚敏銳度固然厲害，但她的創作動力很大一部分是因為興趣與鞏固社交地位Chanel 品牌真正的經營高手，甚至說Chanel 化妝品與香水事業的推手，是幕後投資Chanel 的Wertheimer 家族。Chanel 於1921年與調香師Ernest Beaux調制出如今舉世聞名的Chanel No5香水獲得空前成功。1924年推出同名化妝品與香水。
Chanel 彩妝保留品牌時裝屋的簡約線條與貴氣品質，以黑、白、金包裝配雙C 標記。其中Coco Chanel最愛口紅，認為口紅是適度與人交談的第一步，她偏愛濃郁的大紅色與深暗色的口紅，讓整體的妝容與衣服的顏色形成鮮明對比。Chanel 眼影也擁有瑰麗得如寶石般的顏色組合，造型獨特。
7. 什麼是品牌故事如何寫一個好的品牌故事
在這里，不得不糾正大多數文案錯誤的思維模式。品牌故事首先大家在思維上要有一個變化，不要把它當做是一個文案工作，而是品牌工作。所以第一步工作一定不是一上來就開始編故事，而是去解讀品牌和洞察消費者。
第一步工作一定不是一上來就開始編故事，而是去解讀品牌和洞察消費者。
建議每位文案在動筆之前應該把調研的工作做扎實：先去跟客戶聊，多問問創始人。一個品牌之所以能夠活著，一定是有他獨特的價值，去挖掘這個價值，然後去包裝，這個很重要。
【品牌故事，是通過故事講品牌理念】
你整個故事，不是為了給別人講故事而已，而是通過故事，向目標人群傳達你要表現的概念是什麼。這個概念就是建立品牌和消費者的連接，讓消費者留下印象是，通過這個品牌，我可以擁有怎樣我很嚮往的生活或者是狀態。所以其實搞清楚這些，品牌故事是很容易寫的。
【品牌故事像人物，有血有肉有態度】
品牌故事不一定是講述一個很具象的故事，也可以是有點像品牌宣言那種，講品牌的態度主張，像是把品牌當做一個人，一個消費者的朋友，這個朋友是個怎樣的人，結實這個朋友你會有哪些改變。所以不要局限形式，優質的品牌故事貴在源於前端文案撰寫人的品牌思維和核心洞察力。「洞察」的營銷思維可以幫助我們更准確地進行鎖定。現如今大多數企業都是企業對自己的主觀賦意，在市場上並沒有滿足任何群體的需求，無法和任何群體產生互動。而「洞察」營銷思維的意義，就是幫助我們理解各個群體的性格和需求，真正進行有效的溝通。
【品牌故事，本質上是：品牌佔了80%，故事只佔20%】
寫品牌故事有哪些切入點呢？小編認為：其實切入點不難找，這里為大家舉一些例子，比如：品牌歷史、品類、獨特文化、創始人勵志故事、核心技術、品牌主張、品牌獨特的logo或廣告語、產品產地、產品獨特功效、市場潛在需求等等不勝枚舉。
8. 尋找知名品牌背後的故事！！！
說到漢堡包，大部分的人都會想到漢堡包的領導品牌——麥當勞（McDonald』s）。麥當勞並不是第一個發明漢堡包的人，也不是第一家快餐廳，但由於其開創性的特許經營方式，加上成功的策略，讓它成為快餐業的萬人迷，在整個地球上都可以見得到它的蹤跡。即使麥當勞自稱是全世界快餐業界的龍頭，擁有3萬家店面，分布在118個國家，每天為4600萬人服務，也不算誇張，而它每年營業收入總計達400億美元，更可以驗證它的成功。
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麥當勞推手——克羅克
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要了解麥當勞成功的秘密，必須先追本溯源，看看它當初成立的背景。一直以來，總是有人爭論，到底誰才是麥當勞真正的第一代掌門人（創始者）？是麥當勞兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克羅克（RayKroc）？一般公認的看法是，麥當勞兄弟，亦即理查德（Richard）與莫里斯（Maurice）是位於聖博納迪諾（SanBernardino）的第一家麥當勞的創始人，而雷·克羅克則是將麥當勞快餐的概念加以發揚光大、將特許經營權售予經營者，並且讓麥當勞從此變成一個金母雞的人。或許，在雷·克羅克帶有半自傳色彩的《鐵杵磨成針》（GrindingItOut）一書中，麥當勞兄弟被形容成安於現狀而不具有事業心的人，但是在1940年代的加州，兩兄弟就已經通過汽車餐廳的成功而快速獲利，這一點充分展現其創業專才，而且，現在,此點也已經放在麥當勞的「精神教育」（espritdecorps）項目中。後來，由於擔心女服務員的負面形象有損生意，麥當勞兄弟將快餐的概念加以革新。他們大幅精簡，菜單上供應的餐點種類到只剩下9種，以便用類似裝配線的方式製作餐點。每一個漢堡包只賣15美分，這樣的低價戰略吸引了不少人潮。雖然漢堡包是以一整批的方式快速製作而成，但是品質卻是那個地區最好的；在聖博納迪諾，沒有一家餐廳的薯條炸得比麥當勞來得更香脆可口。
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1954年，麥當勞餐廳在聖博納迪諾的轟動，吸引了一個攪拌機推銷員雷·克羅克的注意。麥當勞向他采購了大批的攪拌機來製作奶昔，這件事引起了他極大的興趣。當他開車到聖博納迪諾這個位於荒漠中的城市時，麥當勞餐廳給了他非常深刻的印象。他認為，如果把這樣的快餐概念推廣到美國的其他地區，也一樣可以吸引消費者上門。但是，令雷·克羅克吃驚的是，麥當勞兄弟寧願安於這個沙漠小鎮，也不願意考慮他所提議的合作計劃。雖然如此，在創業精神的驅策之下，即使沒有創始人的協助，克羅克還是在1955年創立了麥當勞公司，並將特許經營執照出租給那些有意願開設麥當勞餐廳的人。克羅克自己是第一家特許經營的麥當勞餐廳的老闆，餐廳開在伊利諾斯州的德斯普蘭斯（DesPlaines），這家餐廳的成功，成為其他特許加盟店的榜樣，而且也成為這種經營方式的最佳活廣告。
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在此值得注意的是，當克羅克決定加入快餐廳的營運行列時，他想的不是可以賺多少錢，而是如何讓麥當勞成為全美家庭式餐廳的代名詞。他有一個夢想，那就是看到麥當勞遍布美國的大城小鎮。而且，做事全力以赴，不計代價，也是他的本性。為了達成這個高遠的目標，他不得不對麥當勞兄弟「無情」，包括買下麥當勞名稱的使用權，以及拒絕該兄弟在聖博納迪諾的創始店使用自己的名稱。從這點看來，克羅克可說是一個獨裁者。
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麥當勞的組織文化
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或許麥當勞早期的成功，也就是1955年開始到1959年左右，應該歸功於克羅克這種一手掌控的獨裁式管理。這樣的管理方式或許在當時是可行的，因為一開始時麥當勞還是一家小公司，除了克羅克之外，其餘的員工只有克羅克的秘書——普林斯堡攪拌機公司的珍·馬丁諾（JuneMartino），以及在德斯普蘭斯店負責燒烤的員工。其時，克羅克還是領他原來在普林斯堡公司的薪水。1956年，克羅克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）負責麥當勞公司的財務。雖然克羅克為麥當勞的每一個特許經營業者與員工都定下了規則，而且也規定必須絲毫不差地遵守，因此從這方面來看他是獨斷專行的；但是克羅克卻讓索恩本全權處理公司的財務，因為克羅克本人也認為，他對於管錢並不在行。除了靠克羅克的遠見、野心與審慎的規劃之外，也得力於索恩本的務實，才能讓麥當勞在財務上游刃有餘。這兩種截然不同的個性，有時難免會產生沖突，而且克羅克自己也承認，常為了公司未來的發展方向，跟索恩本起爭執。在這種時候，就要靠珍·馬丁諾來居中調解，她已經不只是克羅克的秘書，而是攸關公司發展的關鍵人物。此外，她也是公司的管理機制中，較能呈現人性的一面者。在克羅克的眼中，珍·馬丁諾是糅合許多不同特質於一身的人，對於麥當勞則盡心盡力。後來，馬丁諾小姐也儼然成為麥當勞公司的女家長。
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到了1960年時，麥當勞的最高管理階層已經演變成一個類似家庭結構的組織，克羅克則是擔任父親的角色。他是一家之長，負責規劃任務，讓員工與特許經營者，也就是他的「孩子」們，有所依循。作為公司的「父親」，他非常具有領袖魅力，並激勵員工勤奮不懈，而當麥當勞達成設定的目標時，他們也共享榮耀。當克羅克向想要加入的特許經營者提倡其麥當勞的理念時，他會詳細說明計劃，並誠實告知與麥當勞合作之後會有多少利潤。克羅克認為，麥當勞不應該犧牲特許經營者的利益來創造自身利潤，而是應該全力協助特許經營者成
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功。這種全力的支援，表現在以優惠的價格，提供他們高品質的食物與設備，並提供完整的員工訓練，不管是在櫃台還是在廚房的工作，因為克羅克認為，優質的食物才能確保麥當勞的成功。只有讓特許經營者在合作關系中有利可圖，麥當勞才能從合作事業中獲得成功。
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克羅克是個凡事一板一眼的人，對於麥當勞特許經營者所應遵循的標准程序與規則，容不得任何馬虎與苟且。對於在麥當勞總部的員工，他也定下同樣嚴格的要求與工作守則。然而，如果就此認定克羅克是一個獨裁者，則是以偏概全的說法，因為他非常能夠接受別人提出的建議，不管是來自麥當勞總部高層主管還是在麥當勞櫃台的員工。這種開放的心胸是麥當勞之所以有今天的一個主要原因。
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在麥當勞的菜單上，最受歡迎的餐點很快就不再是15美分的漢堡包，而是一些新面孔，包括豬柳蛋堡、麥香魚，以及巨無霸。如果克羅克堅持所有的特許加盟者只能賣15美分的漢堡包，而且不允許他們任意變更菜色，那麼麥當勞的特許經營方式就會垮掉。克羅克允許特許加盟者發揮創意，以符合他們自己的需要，而且這樣也符合公司利益。在這樣的政策下，一個在辛辛那提的特許加盟者樓·格羅恩（LouGroen）研發出麥香魚，營業額也隨之水漲船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研發出豬柳蛋堡，讓其在聖芭芭拉（SantaBarbara）的麥當勞，可以在早上即開始營業，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）則發明巨無霸，後來成為麥當勞菜單上不可或缺、最吸引人的餐點。為了打響麥當勞這個名號，克羅克也允許特許加盟者提出各種點子，例如在華盛頓特區的特許加盟者吉卜生（Gibson）與高德斯坦（Goldstein），就創造了麥當勞叔叔（RonaldMcDonald）這個角色，來推銷麥當勞產品給小朋友，而且相當受到小朋友的歡迎。
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克羅克認為員工應該對公司全力付出。事實上，克羅克自己就是一個最好的榜樣。在麥當勞的芝加哥總部，常常可以看到克羅克工作到深夜，工作結束後匆忙趕到地鐵站搭最後一班車的景象。這種以身作則的性格，讓公司主管的忠誠度很高，並且不只是對克羅克本人，同時也是對麥當勞公司。這樣的情況，在約翰·洛夫（JohnF.Love）撰寫的《麥當勞：探索金拱門的奇跡》（McDonald』s：BehindtheArches）一書中，也有很清楚的描述。這本書曾提到，麥當勞的一位資深主管唐納德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副總裁的職位之後，離開麥當勞，並轉而擔任競爭對手漢堡王（BurgerKing）的總裁。後來，史密斯又回到芝加哥，並在另外一家公司任職，那時，其他的麥當勞主管都「拒絕與其打交道」，因為他們不會忘記或原諒他的背叛。
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跨出美國
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早期在1950年代時，麥當勞標榜的是「純美式餐點」，後來，美國文化與其「純美式餐點」輸出到世界其他地方。第一個國際性的擴張行動就在距離邊境不遠的加拿大英屬哥倫比亞，第一家特許加盟店於1967年開張。麥當勞國際部於1969年開始運轉，它的第一家海外餐廳開設於荷蘭。位於荷蘭的特許加盟店，由於幾乎全盤移植美國式的食物配方，而未考慮到當地的特性，因此幾乎一敗塗地。
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麥當勞在美國的成功，主要是由於餐廳設於正在發展中的郊區，那裡正是所謂「核心家庭」——指只有父母與小孩的家庭——分布的主要地區。但是在荷蘭，郊區的人口卻非常稀疏，大部分人都住在都市。不過，麥當勞很容易從錯誤中吸取教訓。1971年，麥當勞在亞洲開始了第一家特許加盟店，地點在日本。在這一個合作案中，麥當勞公司同意其日本的特許加盟業者藤田田（DenFujita）在菜單中加入日本口味的餐點。不過，藤田也了解，麥當勞永遠無法與歷史悠久、供應傳統菜餚的日本壽司與家庭式餐廳一爭短長，所以，他決定要改變日本人的飲食習慣。為了達成這個目的，他們先以小朋友作為廣告促銷的標的，然後小朋友要求他們的父母帶他們去麥當勞。這種「美國化」的策略不僅在日本非常成功，在亞洲其他國家，如新加坡，也相當有效。在新加坡，幾乎每一部廣告都以全家——當然也包括小孩——到麥當勞用餐的溫馨情節為主題。麥當勞國際部讓麥當勞變成亞洲家庭在外用餐時的最佳選擇。
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美國化，不僅表現在家庭飲食習慣的「麥當勞化」，也表現在企業管理方式上。麥當勞在美國的成功，美國式的公司文化是一大功臣，亦即僱主與員工之間幾乎沒有距離，這種文化有助於想法與創意的溝通。有鑒於此，亞洲國家的企業組織很自然地也採取美國式的企業文化。亞洲式的企業文化，主管與下屬之間的階層劃分明顯，不利於創意發揮與意見交流。相形之下，美式的企業文化則有利於基層員工發揮創意，以防止資深主管安於現狀、不求進步。
只要全世界的人還在吃漢堡包，而且想到漢堡包就會想到麥當勞，麥當勞的未來還是相當有可為的。雖然麥當勞公司是一個非常賺錢的企業，不過，麥當勞也投入相當多的心力，將自身營造為一個對社會有貢獻的公司，而非一家邪惡的跨國企業，這一點，可從其推動「麥當勞叔叔之家」社區計劃看出。麥當勞溫暖而具有人性的這種企業特質，是它成功的關鍵。此外，麥當勞也成立漢堡包大學，提供員工訓練進修的機會。因此，麥當勞的成功，不僅是來自追求利潤最大化，而且來自管理階層努力讓麥當勞成為家庭甚至社區的一分子。
9. 品牌創造要經歷了哪些過程
品牌定位包含產品或服務的定位，產品或服務是品牌的載體，是品牌和客戶之間接觸的基礎。一個好的產品或服務是一個好的品牌的堅實基礎。金融企業的品牌定位過程也是一個創造品牌差異的過程。
2.品牌推廣過程：金融企業的品牌推廣主要是通過人員推廣、廣告、公共關系、公共宣傳等方式及其組合來進行的。選擇好的大眾傳媒具有非常重要的意義。目前，金融企業可以選擇的媒體主要有以下三類：一是大眾傳媒，包括報紙雜志、廣播電視等傳統媒介；二是互動式媒介，包括各種公關活動、商業贊助、俱樂部、展銷會等；三是新媒體，如網路、微博、視頻、APP、直播等新媒體。
3.品牌維護過程：品牌作為金融企業的重要資產，其市場競爭力和品牌的價值來之不易。但是，市場不是一成不變的，需要金融企業不斷地對品牌進行維護。
金融企業品牌在競爭市場中的品牌知名度、品牌美譽度提升以及銷售、市場佔有率增加等都是品牌進行良好維護的結果。金融企業品牌的生命力取決於客戶的需求。如果品牌能夠滿足客戶不斷變化的需求，那麼這個品牌就在競爭市場上具有旺盛的生命力。品牌維護要求品牌產品或服務的質量不斷提升，加大品牌的核心價值，進行理性的品牌延伸和品牌擴張。在競爭環境中，金融企業品牌的市場表現將直接影響金融企業品牌的價值。因此不斷對品牌進行維護，能夠使金融企業在競爭中不斷保持競爭力。
10. 求 自創品牌 的 創業故事
從你所問的問題中，可以看出-你應該是個未雨綢繆的人，也是未來的商人，你想在家居加工這一塊干一番，但是不知道品牌能否打起來，這才是你擔心的。對嗎
我給你的建議是，你是想做家居，你要從你所在的地方經濟如何，適合做高端還是普通的。地理環境，你的目標客戶群，最好是你自己親自到家居賣場體會一下當顧客的想法等。
odm這一塊要拿訂單，加工廠才能活命。最重要的是你能不能拿到單回來做