① 如何運用價值鏈分析控制企業成本
價值鏈最早是由美國學者邁克爾．波特提出的，他認為「每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交互以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來」。波特所指出的價值鏈就是我們所說的業務活動或作業鏈，他強調作業後面的價值創造與價值增值，他從「價值」的角度重新串聯這些作業，指明這些作業的內在聯系及企業從事作業活動的最終目的——創造價值。而價值增值的前提應該是掌握關鍵的價值活動，將價值鏈條上的一個個鏈環拆解下來。從中選擇處於競爭優勢的環節加以保留，這樣原來擁有整個鏈條的企業可能只會保留其中某個或某幾個鏈環，而此時所組成的鏈環則是最有利於企業創造價值的鏈環。通過運用系統的方法來考察企業各項活動的集合，從而找尋具有競爭優勢的資源的過程即為價值鏈分析。
在今日全球經濟一體化日益深入的時代里，企業要保持競爭優勢我認為無非有兩種選擇：低成本策略和差異化策略。當然有時間用兩種策略會使企業更加具有競爭優勢，但本文著重分析採用低成本策略。採用低成本策略的公司可採用低價格來擴大市場佔有率，也可以比競爭對手享有更高的利潤。達到低成本方法很多：生產規模經濟、員工學習經驗、獲得低價格的材料、先進技術和優良的業務管理等。長期以米，企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，這種方式如今看來似乎發展餘地甚微，而在企業價值鏈中則蘊含著更多的成本控制機會。只有通過對價值鏈進行分析才可以更有效的實行成本控制。企業價值鏈分析是對產生顧客價值的各種作業活動與一連串並加以分析，是一種策略性的分析工具，用來找出哪些活動可以增加對顧客的價值或降低企業的成本。這些作業活動可以分為企業內部價值鏈作業和企業外部價值鏈作業活動，因此價值鏈分析也從內部與外部兩個角度進行分析。
由上分析我們發現，價值鏈分析目標就是要找出企業具有競爭優勢的資源，而低成本策略優勢企業保持競爭優勢的一項重要選擇，找到二者的切入點，我們可以藉助價值鏈分析，從控製成本的角度是企業贏得競爭優勢。
一、通過價值鏈分析，從戰略高度來降低企業成本
(一)企業內部價值鏈分析
企業內部價值鏈分析可以分為兩部分：內部成本分析和內部差異價值分析。
1．內部成本分析
企業內部價值鏈成本分析的主要步驟有：一是找出企業價值產生的主要作業活動；二是對每一主要作業活動進行成本動因分析；三是競爭優勢分析。
（1）企業價值鏈主要作業活動分析
一般製造業的內部價值鏈為：新產品研發→產品與科序設計→購買原材料→生產製造與包裝→倉儲運輸→銷售→售後服務，但並不是每個公司的價值鏈均需包括上述作業，實際上不同的產業具有不同的價值鏈，即使是在同一產業的不同企業，以及同一企業的不同發展階段也有不同的價值鏈。比如銷售日常生活簡單用品的企業一般不會包括售後服務(牙膏、香皂等)，而銷售家用電器的公司則注重售後服務，所以每個公司在進行主要作業活動分析時要切合公司實際情況，具體問題具體分析，不能實行簡單的「拿來主義」。
（2）對每一主要作業活動進行成本動因分析
成本動因有兩大類：結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因與企業組織因素有關，主要是反映出一公司的長期決策，包括企業規模，規模的擴張導致各種生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低成本。但是當規模超出一定程度轉化為規模不經濟，則會導致各種條件惡化，所以企業要確定一個合適的規模，以取得盡可能的成本。另外還包括經驗、技術等。執行性成本動因反映出一公司的業務和管理決策，以運用資源去有效達到公司目標。執行性成本動因包括員工參與管理、全面質量管理、設備運用率、工廠布置效率等。
（3）競爭優勢分析
競爭優勢分析是尋找各種降低成本的方式為達到競爭優勢。降低成本的方式很多，比如福特汽車公司改進產品設計與工程程序而降低生產及顧客服務成本，IBM電腦公司利用較小及較精密的磁碟機和主機板使其運送費用降低一半，WAL MART百貨公司和其供應商P&G的電腦連線降低進貨成本等。
2．內部差異價值分析
找出企業產生顧客價值的主要作業活動，並對其進行評估，找尋最佳優勢。各企業擁有各自的差異化優勢。比如賓士汽車公司運用高品質汽車的策略，戴爾公司則採用良好的行銷通路，國產手機迪比特則採用美觀外形設計，一些銀行紛紛開設ATM自動取款機則是強化了消費者服務。總之通過分析自身企業優勢即最易產生顧客價值或最易取得較低成本的作業，確定最佳的差異化戰略。
(二)企業外部價值鏈分析
企業外部價值鏈分析是一種產業分析，將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者以及社會環境列出，並對主要供應商及主要顧客作出成本與利潤分析，最後決定良好的並購、外包與供應商及顧客聯盟合作等策略。過去那種視競爭者為敵人，一定要置之死地而後生的做法已不再奏效，所有參與市場競爭的企業如同出於生態系統中食物鏈條上的生物種群，既相互競爭又相互依賴，在高度警惕的同時實現雙贏甚至多贏。尤其面對國際大環境的變化，我們的企業要與跨國企業，外國大公司相競爭，就要發展具有實力的大規模公司，更需要聯合起來共同奮斗。
② 如何運用價值鏈理論分析企業的戰略和戰略控制
價值鏈分析是戰略成本管理的基本分析方法，大致可以分為縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內部價值鏈分析三種類型。
內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始於原材料、外購件的采購，而終於產品的銷售——顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業的內部價值鏈分析涉及企業的職能活動和生產經營活動。
企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什麼，橫向價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進行生產的限制條件，即確定企業應如何進行生產；這兩種分析的落腳點都在企業內部價值鏈分析的結果之上。
企業內部價值鏈分析強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。
③ 什麼是價值動因
影響價值評估的要素，即價值的驅動因素
④ 作業價值分析——作業動因價值分析 是什麼含義啊
同學你好，很高興為您解答！
作業價值分析——作業動因價值分析在中國的CMA管理會計中指的是作業動因價值分析是以客戶的需求為出發點，對產品成本驅動因素的合理性進行的分析。
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⑤ 創造因素產生的主客觀動因有哪些
真正的創造活動總是給社會產生有價值的成果，人類的文明史實質是創造力的實現結果。對於創造力的研究日趨受到重視，由於側重點不同，出現兩種傾向，一是不把創造力看作一種能力，認為它是一種或多種心理過程，從而創造出新穎和有價值的東西，二是認為它不是一種過程，而是一種產物。一般認為它既是一種能力，又是一種復雜的心理過程和新穎的產物。
有人認為，根據創造潛能得到充分的實現。創造力較高的人通常有較高的智力，但智力高的人不一定具有卓越的創造力。根據西方學者研究表明，智商超過一定水平時，智力和創造力之間的區別並不明顯。創造力高的人對於客觀事物中存在的明顯失常、矛盾和不平衡現象易產生強烈興趣，對事物的感受性特別強，能抓住易為常人漠視的問題，推敲入微，意志堅強，比較自信，自我意識強烈，能認識和評價自己與別人的行為和特點。
創造力與一般能力的區別在於它的新穎性和獨創性。它的主要成分是發散思維，即無定向、無約束地由已知探索未知的思維方式。按照美國心理學家吉爾福德的看法，發散思維當表現為外部行為時，就代表了個人的創造能力。
可以說，創造力就是用自己的方法創造新的，別人不知道的東西。
⑥ 戰略成本管理為什麼需要價值鏈分析
（一）價值鏈分析應當成為戰略成本管理的出發點之所以這樣說，是基於以下認識：任何一個企業（企業的分部或業務單元）可基於成本領先、標新立異的基本戰略來開發市場競爭優勢。但無論在直觀上還是在理論上，競爭優勢最終來源於：①在同等的成本下為顧客提供更多的價值（如標新立異）；②在較低成本下為顧客提供同等的價值（如成本領先）。歸根結底，為買方創造超過成本的價值是任何基本戰略的目標。可見，競爭優勢根本取決於企業如何管理相對於競爭對手的價值創造作業。因而，在特定的戰略框架下，有效的成本管理需要從企業內部拓展到企業外部更廣泛的成本管理空間。企業從上游供應商獲取原材料，進行生產，產品售給下游企業或者用戶，這些獨立而又相互關聯的作業形成了企業價值鏈。價值作業和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是認識企業現有和潛在的成本行為與經營歧異性的源泉，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理分解與有機鏈接。在戰略成本管理模式下，價值鏈分析成為戰略成本管理的基本出發點。傳統管理會計將成本空間集中在企業內部，成本管理視野始於企業支付購買，止於企業對外銷售，其著眼點在於購買與銷售之間生產製造的增值最大化。從戰略觀出發，其缺陷在於：在采購之後開始成本管理與控制失去了與供應商開發關系的種種機會，以銷售作為成本管理的終端導致與顧客關系開發機會的喪失，事實上與顧客、供應商關系的開發同等重要。對顧客使用成本的明確關注可帶來更多的市場份額和准確有效的產品定位，開發出低使用成本產品是取得競爭優勢的重要武器。競爭戰略把企業內部結構與外部環境結合起來，企業的價值鏈貫穿於企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。供應商不僅擁有生產和交付企業所必須的外購輸入的價值鏈（上游價值），而且他們的價值鏈和成本行為對企業的成本領先或標新立異地位產生重大影響。此外，企業產品通過許多分銷渠道（渠道價值鏈）到達買方手中。分銷渠道的活動既影響買方也影響企業本身的活動，企業產品最終成為買方價值鏈的輸入部分（企業的下游價值即買方的上游價值）。企業和其產品在買方價值鏈中的作用，決定了買方的需求。所以，戰略導向下的戰略成本管理，不僅僅是取決於對企業自身所參與和控制的企業價值鏈的理解，而且取決於對企業的供應商和買方，甚至供應商的供應商、買方的買方的價值鏈的理解、區分與協調。
（二）價值鏈分析集中體現了戰略成本管理的特點動態性及縱向的一體性。戰略成本管理要求改變過去那種靜態的以單一企業為考慮對象的成本管理方式。不應象傳統成本管理那樣簡單以一個時期的成本收益來作為企業監控的重點，而應從更廣的一個范圍上面去予以考慮。現在看來是投入成本過大的項目，將來可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，將來可能成本會上升。應該從更長的時間序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業保持可持續的競爭優勢。另外，現代企業已經不是傳統意義上的單個組織了，企業與外部的聯系日益密切。往往上下游企業的興衰會給企業帶來巨大的影響。所以成本管理問題已經不單單是一個企業的問題了，還應該考慮上下游企業的相關成本的變動及其帶來的影響。企業總是希望上游企業提供的原材料價格越便宜越好，這樣自己可以壓低成本，但如果上游企業沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，這樣會對自己的材料供應造成重大影響。另外企業都希望自己給下游企業的產品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業的成本。如果下游企業不能有合理的利潤空間，本企業產品進入市場的通道就會斷裂。如果沒有良好的市場體系，對本企業的影響也是不言而喻的。所以從這個意義上說，戰略成本管理的特色就是不計一時一家的成本得失，從更長時間和更大范圍內考慮企業相關成本，核心是以增強企業的可持續競爭優勢為先決條件。
三、價值鏈分析的分類及應用
（一）產業價值系統分析任何一個產業從最初原材料的開發到產品的最終消費，形成一系列不同價值作業的結合———產業價值鏈，產業中任何一個企業居於產業價值鏈中的一個或多個環節，每一企業既是供方又是買方。區分每一環節的成本、收入和相應資產配置以計算每一價值作業的經濟效益（資產報酬率），有助於了解每一環節對應的供方與買方的力量，有助於企業明確開發與供方、買方關系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產業中不同層次的競爭企業賦予了潛在的戰略意義。
（二）企業價值鏈分析企業價值鏈顯示了總價值是由價值作業和毛利構成，價值作業可分為兩大類型：主要作業和支持性作業。主要作業包括：①采購；②製造；③產品發送；④市場營銷；⑤售後服務。支持性作業包括：①技術開發；②人力資源管理；③基礎管理，包括具體管理、計劃、財務、會計、質量管理等。價值鏈是由價值作業的內部關系、作業之間的關系聯結而成的一個系統。這些聯系使得各價值作業進行的方式與成本相互影響（如高質量原料可減少售後服務）。企業價值鏈分析就是通過價值作業內部、作業之間關系的開發，推進各個價值作業的優化與相互協調，並為實現企業戰略目標而進行價值作業之間的權衡取捨。
（三）競爭對手價值鏈分析任何一個企業都不可能超越其所在的產業價值鏈。在整個產業價值鏈中，它要麼是一個完全整合型企業、部分整合型企業、或者單一化企業，彼此互為競爭對手。對於完全整合型企業，通過將內部轉移價格調整為市價，評估產業價值每一環節的資產報酬率，以做出自製或購買的戰略選擇。對於部分整合型企業，可以確定前向整合或後向整合的可能性。每個企業面對一系列不同的競爭者（完全整合、部分整合、單一化企業），只有了解整個價值鏈和調節價值作業的成本動因，才能進行有效競爭。
綜上所述，價值鏈分析強調了利潤增加或降低成本的四個方面：①同供方關系；②同買方關系；③企業內業務單元價值鏈之間的聯系；④業務單元價值鏈內的過程聯系。
在價值鏈分析的應用中應注意價值鏈分析的步驟和核心：
價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。分析的一般步驟為：
（1）識別價值鏈，判斷價值活動的內容。要分清出究竟價值活動的環節是發生在采購環節，還是生產，抑或是銷售環節。是因為原材料價格的提高還是因為勞動成本的變動。
（2）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；這要求我們能把相關的價值活動進行區分，哪些是企業內部的價值活動，哪些是企業外部的相關價值活動；哪些是由於上下游企業的變動引起的成本變動，哪些是由於競爭對手引起的成本。
（3）通過控製成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的戰略；針對不同的成本驅動因素才能制訂不同的成本降低方案。
（4）檢驗成本削減戰略的持久性。分解價值活動的過程一般在業務單元范圍內進行，分解的原則通常為：具有不同的經濟性；對經營的差異性產生潛在的影響；在成本中所佔比例較大或比例成長較快。
總之，價值鏈分析的核心是優化作業鏈，盡可能消除不增加價值的作業，盡可能提高可增加價值作業的運作效率，減少資源的佔用和消耗，增強企業的競爭力。企業可採用各種現代成本管理方法優化價值鏈，如實施適時生產系統（JIT），追求實現生產經營環節的零存貨；運用全面質量管理（TQC），在供產銷各環節力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環節開始實施成本的源流管理等。
⑦ 論述價值增值的根本原因
馬克思經濟學認為資本的增值是在生產過程中，他認為只有在生產階段，才能產生資本價值的增值。而在購買階段和銷售階段，都不產生增值。馬克思認為流通只表示交換關系，而雙方的交換是不增值的。他說，價值增值不會發生在貨幣上，貨幣只能實現購買。所以，價值的增值只能發生在資本流通中的商品上，而且不是發生在商品的價值上，是發生在商品的使用價值上，這種商品的使用價值有不同於一般商品的特殊性，它的使用同時就是價值創造的源泉。馬克思認為這種商品就是勞動力。馬克思的經濟理論是建立在勞動價值論的基礎之上，所以有這樣的推論。揚棄了勞動價值論之後，在邊際效用價值論的基礎上，讓我們沿著馬克思的思路來分析以下問題：
第一.流通並不只是表示簡單的交換關系，它包含了消費群體的選擇，市場渠道的開拓，營銷手段的利用。這里離不開營銷決策，離不開營銷管理者的意志和行動。一個商品從生產者手中轉到銷售者之手，又通過市場流轉到消費者手中，隨著商品所有權的變更，它的價值一定是在逐步增大。同一商品在銷售者手中，它的價值（即私人價值）一定小於市場價格（即社會價值），否則銷售者就不會賣出；當消費者買入這個商品，同一商品轉入消費者手中，它對於消費者的價值（新的私人價值）一定大於市場價格，否則消費者就不會購買。對於這個問題的理解關鍵在於不同主體的價值的比較。交換實際就是選擇，就是決策，你之所以舍甲而求乙，當然是因為在價值上乙大於甲。就好比企業職工之所以「跳槽」，必然是他認為目標企業對於他的價值大於現在企業，而決不是小於或相等。
第二.生產過程的資本增值雖然比流通領域更為復雜，但依然離不開管理決策，離不開經營管理者的意志和行動。產業資本循環的三個階段，都會產生資本的增值。在購買階段，貨幣資本變為了生產資本。勞動力和生產資料對於企業家來說，其價值應大於原來的貨幣資本，這是他們購買的根本原因。這價值中自然包含了他們對於未來的預期。在生產階段，通過生產資料與勞動者的結合，生產資本轉變為商品資本。由於同樣的原因，這商品資本也一定大於它轉化前的生產資本。這里的增值並不是勞動力的使用價值大於其價值的部分，而是由於這一切運作都是按照企業家的意志和行為得來的結果。在銷售階段，將商品資本再變為貨幣資本，這時回到生產企業的貨幣資本一般要大於出售前的商品資本，更大於當初准備生產時的貨幣資本。也就是說，資本的增值是一個連續的運動過程，如果上述一系列運作都符合市場需求的話，這時的資本已經是第三輪價值增值，只不過我們一般沒有必要將它們分開測算。
⑧ 如何用大數據分析創造商業價值
大數據分析是研究大量且多樣的數據集(即大數據)的過程，從而揭示隱藏的模式，未知的相關性，市場趨勢，客戶偏好和其他有用信息，這些信息可幫助公司做出更明智的商業決策。通過專業的分析系統和軟體，大數據分析可以指明商業收益的方向，比如新的機遇，有效的營銷，更好的客戶服務，提高運營效率以及競爭優勢等等。
以下是通過大數據分析將大大受益的十大行業：
1. 銀行和證券
通過網路活動監控和自然語言處理程序，監控金融市場，從而減少欺詐性交易。交易委員會正在使用大數據分析監控股票市場，避免非法交易的發生。
2. 通訊和媒體
同時在多個平台(移動，網路和電視)上實時報道世界各地的事件。媒體的一部分，音樂行業使用大數據關注最新的趨勢，並通過自動調諧軟體創作出流行的曲調。
3. 體育
了解特定地區針對不同活動的收視率模式，並通過分析來監測個人球員和球隊的表現。像板球世界盃，FIFA世界盃和溫布爾頓國際網球錦標賽的體育賽事均有使用大數據分析。
4. 醫療保健
收集公共衛生數據，從而更快地應對個人健康問題，並掌握新病毒株(如埃博拉病毒)在全球傳播的狀態。不同國家衛生部門合並使用大數據分析工具，以便在人口普查後進行數據收集。
5. 教育
針對目前快速發展的各種領域，更新和升級相關文獻。世界各地的大學均使用大數據來檢測和追蹤學生和教師的情況，並通過不同科目的出席率分析學生的興趣喜好。
6. 製造業
通過大數據提高供應鏈管理，提高生產率。製造企業使用這些分析工具，確保以最佳方式分配生產資源，從而獲得最大效益。
7. 保險
通過預測分析處理各種業務，從開發新產品到應對索賠。保險公司使用大數據了解需求最大的政策計劃，並產生更多收益。
8. 消費者貿易
預測和管理人員編制以及庫存需求。消費者貿易公司通過會員制度，記錄會員情況從而發展貿易。
9. 交通運輸
制定更好的路線規劃，交通監控和物流管理。主要是政府為了避免交通堵塞而設立的。
10. 能源
通過智能電表減少電氣泄漏，並幫助用戶管理能源使用情況。負荷調度中心使用大數據分析來監測負荷模式，並根據不同的參數分析能源消耗趨勢之間的差異，並節約能源。