A. 《企業如何成功並購》
一、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。
B. 中國企業並購案例
2008年7月23日，為國內外財經界廣泛關注的凱雷徐工並購案歷時三年之久，終於塵埃落定。徐工集團工程機械有限公司和凱雷投資集團共同宣布雙方於2005年10月簽署的入股徐工的相關協議有效期已過，雙方決定不再就此項投資進行合作，徐工將獨立進行重組。
2005年10月，徐工集團旗下上市公司徐工科技曾公告稱，凱雷將出資3．75億美元現金購買徐工機械85％的股權。2006年10月收購方案進行了修改，凱雷的持股比例下降至50％。2007年3月，凱雷再次將收購方案的持股比例減至45％。
在經歷三次修改後，凱雷入股徐工機械的方案仍然沒有獲得商務部的批復。其間，國內工程機械類企業代表和專家、學者紛紛就外資並購徐工是否危及國家產業安全、徐工國有資產價值是否被低估展開了激烈辯論，商務部兩度召開聽證會，充分聽取各方意見。
7月23日徐工、凱雷共同發布的聯合聲明再次表明雙方合作的原委：「初衷在於藉助凱雷的國際專業技術和網路，幫助徐工進行全球擴張及提升其行業領導地位。」
然而時至今日，雙方的合作意向最終未能實現。聯合聲明表示：「基於發展進程中市場環境的重大變化，合作雙方一致認為對徐工而言，當前的最佳策略是盡快進行企業重組，打造一個高度整合、精簡的機構從而更有效地進行全球范圍的競爭。」
聯合聲明還表示：「盡管目前雙方不再進行此項投資，我們珍視彼此建立的強有力的合作關系。雙方堅信徐工的拓展將為與凱雷和旗下投資公司進行合作創造良好的機會。」
2)公共討論促進徐工發展
徐工、凱雷的聯合聲明發布後，我國最大的工程機械行業民營企業三一重工總裁向文波向媒體表示，凱雷與徐工的聯姻失敗在意料之中，希望徐工並購案的結束成為賤賣國資的句號。
「我們已經在恪守並購雙方保密協議的前提下，對當初確定的徐工機械資產估值情況作了最大限度的澄清和說明，而且已經各級政府職能部門審核並作出結論。」徐工集團新聞發言人劉慶東說，「作為工程機械行業龍頭企業，我們要盡職盡責做好企業層面的基礎工作，更要服從和執行國家的戰略決策和最終意見。」
「國內外市場環境和我國的外資並購政策的確已經發生了重大變化。」資深證券評論家袁劍說，「與三年前相比，我國資本市場的定價能力已大大提高，能夠更好地發現企業價值，因此徐工、凱雷現在的選擇，是合乎邏輯的，也更加有利於徐工發展。」
「然而，我們不能用今天正確的選擇，去證明三年前就是錯的。」袁劍說，「客觀地看，徐工當年也就是那個價值。」
「激烈而漫長的公共討論，不僅沒有耽誤徐工的發展，反而成為徐工加快發展的動力。」劉慶東說，「這三年是徐工職工凝聚力最強的三年，也是徐工發展最快的三年。」
三年來，徐工集團銷售收入平均增幅為33．4％。2007年徐工集團銷售收入達308億元，利稅達21億元，分別比上年增長52％和78．5％。
「空前的公共討論使徐工品牌聲名遠播，這兩年我們到很多國家開拓市場，一說我們是徐工的，人家都說知道！你們很搶手！」徐工進出口公司總經理沙先亮說。2008年上半年，徐工集團工程機械出口額達4．27億美元，增幅達60．1％。
3)徐工獨立重組計劃全面啟動
「此次徐工、凱雷正式宣布合作意向結束，事實上是為徐工獨立重組計劃全面啟動拉開了大幕。」劉慶東說。
數周來，徐工集團旗下上市公司徐工科技連續發布公告，徐工獨立重組方案逐漸浮出水面。
相關公告披露顯示，徐工集團目前已基本完成資產重組預案編制，集團絕大部分優質資產將進入上市公司，主要包括徐工重型機械公司、徐工進出口公司、徐工專用車輛公司、徐工液壓件公司等7大主營業務相關資產和徐工集團工程機械有限公司擁有的相關注冊商標所有權，收購資產范圍大大超過原市場預期。此外，徐工機械已於近日完成重型卡車業務收購，並計劃拓展發動機業務。
「徐工科技將由此成為我國業務線最全的工程機械上市公司。新公司收入規模也將超越現有的中聯、三一重工兩大工程機械巨頭，成為中國工程機械第一股。」國泰君安證券股份有限公司的分析報告這樣認為
C. 如何進行企業並購後的整合管理，對企業的並購成功有什麼意義
一、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。
D. 企業並購估值的方法有哪些
企業並購即企業之間的兼並與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業並購主要包括公司合並、資產收購、股權收購三種形式。公司合並是指兩個或兩個以上的公司依照公司法規定的條件和程序，通過訂立合並協議，共同組成一個公司的法律行為。公司的合並可分為吸收合並和新設合並兩種形式。資產收購指企業得以支付現金、實物、有價證券、勞務或以債務免除的方式，有選擇性的收購對方公司的全部或一部分資產。股權收購是指以目標公司股東的全部或部分股權為收購標的的收購。控股式收購的結果是A公司持有足以控制其他公司絕對優勢的股份，並不影響B公司的繼續存在，其組織形式仍然保持不變，法律上仍是具有獨立法人資格。法律依據：《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。
E. 有關公司並購重組的書籍有哪些好的，謝謝
書 名: 上市公司並購重組和價值創造
作者：楊華
出版社： 中國金融出版社
出版時間： 2009-1-1
ISBN: 9787504948779
開本： 16開
定價: 55.00元
F. 如何利用並購創造價值
報告認為，盡管跨國收購往往被認為比國內收購風險更高，但當收購者在海外進行收購時，卻更有可能創造價值。
報告的另一項調查結果顯示，當收購者在其核心業務領域進行收購時，其長期回報率高於平均水平，而當收購者在新的領域進行收購時，回報率往往低於平均水平。
「企業有兩個最佳的出價時機：在經濟復甦之前以及在行業並購浪潮的初期階段。由於在這些階段來自其他投標者的競爭較少，因此企業越早採取行動，所獲得的回報也越豐厚。這意味著收購者能夠在目標估值被哄抬得過高之前進行更好的選擇。」報告說。
報告指出，並購市場的復甦始於2009年中期，並於2010年繼續增長，並購交易額提高了19%。交易數量和交易額現已恢復到2004年的水平——最後一波並購活動開始於2004年，並隨著2007年金融危機的爆發而結束。私人股本公司正在加速並購活動，其交易額在2010年翻了一番。並購市場增長的另一個推動因素是亞太企業越來越多地在其它地區參與並購交易活動：2010年，亞太企業幾乎占據了並購交易的五分之一。
鑒於以上因素，按照股價表現衡量，2010年對於收購而言是異常出色的一年。上市公司之間的收購幫助買賣雙方的平均短期回報率創下了15年以來的新高。盡管收益一般，但對於收購者來說，這是自 1996年以來首次出現積極的平均回報率。雖然被收購者的平均回報率在過去的15年來始終是積極的，但此次也創下了歷史新高。
另外，值得注意的是，2010年，交易費用大幅上升，在交易額中的平均佔比從2009年的0.27%增加至0.6%。這一數字高於2004年至2008年繁榮時期的水平——當時的比例平均為0.4%。
BCG 合夥人Axel Roos表示：「雖然許多大型咨詢機構在經濟危機期間解僱了整個交易團隊，但那些倖存下來的團隊已經能夠收取實現較高的收費。 因此，他們充分利用並購市場的好轉勢頭，以期收回在2009年交易不足時付出的部分成本。」
報告還認為，雖然並購市場的前景日益樂觀，但經濟的不確定性因素繼續對交易產生不利影響。對經濟雙谷衰退的擔憂已經消退，但發達國家（特別是歐洲）的經濟增長仍然乏力。市場仍然趨向不穩，尤其是歐元區的主權債務問題。2011年，中東地區的政治動盪和日本的地震及海嘯增加了經濟發展的不可預見性，並產生了更多的不穩定因素。
Axel Roos進一步指出：「隨著全球經濟增長達到長期平均水平，世界經濟可能會進入復甦前期。與經濟衰退初期相比，企業應該能夠獲得更高的收購回報率。 但是，鑒於存在各種風險因素，這一機會窗口可能無法長期保持開放狀態。如果潛在的收購者想要從新一輪並購浪潮中受益，他們應該為此做好准備。」【連環收購者的成功秘訣】研究指出，與非經常收購者相比，連環收購者從並購交易中平均獲得的回報較低。但成功的連環收購者在三類更為復雜的收購交易中表現優於非經常收購者：
· 不良資產交易。投資者認為，連環收購者比單次收購者更善於盤活不良資產。
· 收購私營企業。由於連環收購者更善於評估此類企業並與其進行協商，因此能夠獲得更高的平均回報率。
· 跨國收購。與非經常收購者相比，連環收購者更有信心管理地域復雜性，從而實現蓬勃發展。
G. 求幾本經濟學類書籍電子版
ok，我本身是管理咨詢顧問，給你幾本最經典的，一定要看：
《麥肯錫傳奇》
王明夫：《資本經營論》
王明夫：《藍籌》
斯蒂芬.P.羅賓斯：《管理學》，中國人民大學出版社，1997
薩繆爾森：《經濟學》，華夏出版社，1999
James R. McGuigan等著《管理經濟學》
管理思想史
Mark Grinblatt, Sheridan Titman,《金融市場與公司戰略》（第二版），清華大學出版社，2002
錢德勒：《戰略與組織》
張維迎《企業的企業家-契約理論》，三聯書店上海分店，上海人民出版社，1995
湯姆森•斯迪克蘭德《戰略管理》，北京大學出版社
科利斯《公司戰略——企業的資源與范圍》，東北財經大學出版社，2000。
德魯克：《管理：責任、任務、實踐》
明茨博格等：《戰略歷程》
《利潤模式》亞德里安.J.斯萊沃斯基，中信出版社；
《發現利潤區》亞德里安.J.斯萊沃斯基，中信出版社；
《市場營銷管理》菲利普•科特勒
《深度營銷觀點》、《精準營銷》等和君咨詢系列出叢書 程紹珊等
《成本與效益》羅伯特•卡普蘭、羅賓庫鉑
丹尼斯.卡爾頓，傑弗里.佩羅夫《現代產業組織》（上、下冊），上海三聯書店，上海人民出版社
《組織行為學》
《領導與企業文化》
《產業史》研究生教材或專著
斯蒂芬A.羅斯等《公司理財》，機械工業出版社，2000。
布瑞德福特.康納爾《公司價值評估——有效評估與決策的工具》，華夏出版社，2001
馬克斯•韋伯《新教倫理與資本主義精神》
巴菲特《巴菲特致股東的信》
George P. Baker, George David Smith《新金融資本家——KKR與公司價值創造》，上海財經大學出版社，2000
王明夫《投資銀行並購業務》
J.威斯通《兼並、重組與公司控制》，經濟科學出版社，1998
《公司法》本科或研究生教科書
《民法原理》本科或研究生教科書
《中國哲學史》本科或研究生教科書（建議讀馮友蘭《中國哲學史》）
《西方哲學史》本科或研究生教科書（建議閱讀羅素《西方哲學史》）
《中國文學史》本科或研究生教科書
朱光潛、宗白華的美學作品
高盛文化
摩根信札
博勒斯、柯林斯：《基業常青》
南懷瑾：《論語別裁》、《老子他說》等
推薦閱讀的模型、工具和方法
1、《戰略咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
2、《營銷咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
3、《業務流程咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
4、 埃克拉塞爾《麥肯錫卓越工作方法》
除了針對管理咨詢技能的專業的書籍外，對於員工本身知識的完善，首先應該包括基礎知識的書籍，這方面應該包括基礎經濟學、產業經濟學、財務、會計、金融、管理學、管理經濟學等。這部分的學習應該確定一些經典的教材。
在經濟學方面，這里推薦的薩繆爾森的《經濟學》可作為首選，另外曼昆的《經濟學原理》，斯蒂格利茨的《經濟學》也可作為選擇的書目，三者都是經濟學的基礎教材，曼昆的經濟學原理最為通俗易懂，斯蒂格利茨的經濟學的特點在於強調了信息經濟學等一些內容，而薩繆爾森的這本則分析較為全面，相對另外兩本深度大一點，在沒有精力的情況下，三者可選擇一本閱讀，如果有精力，則可互相參考。
同時，在經濟學方面，個人認為應該加入貨幣銀行學的教材，這樣在經濟學方面相對就比較全面了，個人推薦米什金的《貨幣金融學》。
在產業組織經濟方面，這里推薦的《現代產業組織》已經是比較經典的著作，但是個人認為可以去掉張維迎的《企業的企業家-契約理論》。
管理經濟學方面，這里推薦的《管理經濟學》是不錯的著作。
管理學基礎方面，羅賓斯《管理學》是經典的教材，同時可以孔茨的《管理學》也可以作為一個參考。
在公司財務（金融）方面，比較經典是這里提到的羅斯的《公司理財》或者是梅耶斯的《公司財務原理》。
在金融學方面，這里推薦的《金融市場及公司戰略》包含的內容較為全面，也可以以博迪《金融學》加上約翰.赫爾的《期貨期權入門》作為代替。
會計學方面可以選擇一本國內的教材，這部分想不出非常經典的著作。
另外，在管理學方面，在戰略管理這里已經推薦了兩本，個人認為也可以考慮戴維的《戰略管理》，在理論闡述上比較清晰。
在營銷管理上，是科特勒的《營銷管理》。
人力資源管理，本人看過的是德斯勒的《人力資源管理》。
組織行為學可考慮羅賓斯的《組織行為學》。
三 經典著作
1. 經濟學
亞當斯密,《國富論》
馬歇爾，《經濟學原理》
凱恩斯，《通論》
張五常《經濟解釋》（中文的著作，非指英文論文集）
2. 管理學
德魯克，《管理的實踐》
邁克爾.波特《競爭戰略》（邁克爾的三本著作，個人認為最經典的還是這一本，基本的思想都已體現，推薦讀此本）
傑特勞，《定位》（雖然最初是作為廣告傳播理論，但是對於管理影響甚大，個人認為值得一讀）
邁克爾.波特《什麼是戰略》（他在哈佛商業評論上一篇文章，比較深刻的闡述了他的戰略理論，非常值得一讀）
錢德勒，《戰略與結構》（由於時間和在國外工作的原因，一直未讀過此書，但從介紹和目錄來看，值得一讀）
明茨伯格《經理工作的性質》
王明夫先生主編的《高手身影》，看過一部分，是一本不錯的案例集，在國內的書籍中屬於比較實在和有深度的書籍。
巴菲特《巴菲特致股東的信》，巴菲特雖然是以投資成名，但是其投資理論其實體現了深刻的公司分析和管理理念。
3. 傳記
書目中推薦的《麥肯錫傳奇》由於作為咨詢企業的傳記，所以應該值得一讀，但是由於作者水平的關系，寫的並不是很深入。
相對而言，推薦以下一些著作：
德魯克《旁觀者》
斯隆《我在通用汽車的歲月》
王石《道路與夢想》，此著作不及上面兩本，但是考慮作為中國的企業家，故考慮推薦這本。
4. 關於新經濟的著作
《長尾理論》、《世界是平的》以及《藍海戰略》