創造共享價值成功案例

『壹』 大數據技術有在工業領域的成功應用案例嗎

1. 深圳市兒童醫院成功部署IBM集成平台與商業智能分析系統
IBM利用其行業領先的大數據與分析技術，支持深圳市兒童醫院搭建信息集成平台，整合原有分散在多系統中的海量數據，實現各部門的信息共享;同時通過商業智能分析對集成數據進行深入挖掘，為醫院各部門人員的科學決策提供全面的輔助，提升醫院的服務水平和管理能力。
2. Informatica幫助紫金農商銀行深挖數據價值
紫金農商銀行ODS數據倉庫項目建設使用Informatica產品完成數據的載入、清洗、轉換工作顯得尤為簡單，圖形化、流程化設計使維護人員能夠快速、順暢的操作，即使數據源結構發生變化，也不會像以前必須修改大量的程序代碼，只需要在PowerCenter中配置一下即可。
3. 華為大數據一體機服務於北大重點實驗室
經過大量的前期調查，比較和分析准備工作，北大重點實驗室選擇了華為基於高性能伺服器RH5885 V2的HANA數據處理平台。HANA提供的對大量實時業務數據進行快速查詢和分析以及實時數據計算等功能，在很大程度上得益於華為RH5885 V2伺服器的高可靠、高性能和高可用性的支撐。
4. IBM攜手漢端科技為飛鶴乳業打造全產業鏈可追溯體系
IBM、漢端科技與中國飛鶴乳業聯合宣布，通過利用IBM業界領先的全面大數據與分析能力，和漢端科技在商業智能領域豐富的行業經驗，飛鶴乳業實現了產品的可追溯與食品安全的數字化管理，完成了系統數字化、透明化、服務化的升級。
5. 浪潮大數據平台大大提升了濟南的警務工作能力
浪潮在幫助濟南公安局在搭建雲數據中心的基礎上構建了大數據平台，以開展行為軌跡分析、社會關系分析、生物特徵識別、音視頻識別、銀行電信詐騙行為分析、輿情分析等多種大數據研判手段的應用，為指揮決策、各警種情報分析、研判提供支持，做到圍繞治安焦點能夠快速精確定位、及時全面掌握信息、科學指揮調度警力和社會安保力量迅速解決問題。
6. 英特爾攜杭州誠道科技構建智能交通
面對大數據挑戰，杭州市和杭州誠道科技有限公司緊密合作，部署了基於英特爾大數據解決方案的誠道重點車輛動態監管系統，通過集中的數據中心將全市卡口、電子警察、視頻監控、流量檢測設備、信號機、誘導設備等有效地連接起來，從交通案件偵破能力、交通警察對機動車輛的監管能力到利用關聯車輛的數據分析能力，都得到了極大提升。
7. 步步高集團借Oracle Exadata 大大提高了IT投資回報率
步步高集團採用 Oracle Exadata資料庫雲伺服器搭建信息化平台，憑借Oracle Exadata資料庫雲伺服器的高擴展性、安全性和冗餘性，步步高集團得以在該基礎架構上運行一系列Oracle零售行業以及Oracle的應用軟體。此外，基於Oracle Exadata的步步高IT新架構比傳統架構擁有更好的性價比，最大限度地增加了IT的投資回報率。
8. 華為Anti-DDoS助阿里巴巴檢測DDoS變革
阿里巴巴現網多個數據中心出口都部署了華為的Anti-DDoS解決方案，平均每天防護的DDoS攻擊次數超過100次，每年達數萬次，峰值防護的DDoS攻擊流量超過100Gbps。如今，DDoS攻擊在阿里巴巴安全工程師眼裡已經習以為常，由華為Anti-DDoS方案自動調度進行清洗防護即可。「雙11」期間，華為Anti-DDoS方案一如既往地成功防護了多輪DDoS攻擊事件，有力保障了阿里巴巴網路交易的順暢平穩。
9. 華為大數據方案在福建移動的應用
為進一步提升外呼成功率，從2014年初開始，福建移動聯合華為公司開展基於大數據的精準營銷工作，採用大數據分析的方法選擇外呼目標價值用戶。基於大數據分析方法和傳統外呼方法分別提供20萬目標客戶清單，在前台無感知下進行對比驗證，確保對比效果不受人為因素影響，經過外呼驗證，基於大數據分析方法較傳統方法外呼成功率提升50%以上，有效支撐了福建移動4G用戶發展戰略。
10. 北京市人民政府「12345」便民電話中心選擇Oracle Exadata 實現便攜服務
為了進一步提升部門的調度能力、辦理水平和群眾滿意度，北京市人民政府「12345」便民電話中心選擇Oracle Exadata資料庫雲伺服器，升級成為北京市非緊急救助服務綜合受理調度平台，通過Oracle Exadata Database Machine支撐起新平台的資料庫訪問需求。升級後的平台能夠整合全市的便民呼叫服務，支撐來自群眾的各類訴求、求助、批評和建議，並可為公眾提供方便、快捷的公共信息服務，真正成為全市的輿情中心、信息匯集中心和城市名片。

11. 民生銀行借IBM BigInsights應對金融業的大數據挑戰
IBM BigInsights大數據解決方案和企業級NoSQL資料庫SequoiaDB合作，為民生銀行搭建低成本、高性能、高可靠且水平擴張的數據平台，幫助民生銀行通過大數據分析應對金融業的大數據挑戰，完善交易流水查詢分析系統,產業鏈金融管理系統，以及私人銀行產品貨架管理系統。
12. 中信銀行信用卡實施EMC Greenplum 數據倉庫解決方案
中信銀行信用卡中心選擇實施EMC Greenplum 數據倉庫解決方案。Greenplum 數據倉庫解決方案為中信銀行信用卡中心提供了統一的客戶視圖，藉助客戶統一視圖，中信銀行信用卡中心可以更清楚地了解其客戶價值體系，從而能夠為客戶提供更有針對性和相關性的營銷活動。基於數據倉庫，中信銀行信用卡中心現在可以從交易、服務、風險、權益等多個層面分析數據。通過提供全面的客戶數據，營銷團隊可以對客戶按照低、中、高價值來進行分類，根據銀行整體經營策略積極地提供相應的個性化服務。
13. 惠普助力雅昌集團掘金大數據
成立於1993年的雅昌集團首創「傳統印刷+IT技術+文化藝術」的商業模式，形成環環相扣的文化產業鏈，為藝術市場提供全面、綜合的一站式服務。基於企業內容數據管理體系，惠普為雅昌搭建了從數據採集、處理、管理到應用的全過程處理流程，使雅昌可以快速利用所需數據，縮短新品上線時間，快速響應市場變化。
14. 德國足球隊採用SAP大數據方案迎戰世界盃
德國足協和SAP公司通過聯合創新引入SAP Match Insights解決方案，該方案基於SAP HANA平台運行處理海量數據，可以為球員和教練提供一個簡明的用戶界面，幫助雙方開展互動性更強的對話，分析球隊訓練、備戰和比賽情況，從而提升球員和球隊的成績。
15. 1號店借Oracle Exadata改善終端客戶體驗
1號店採用Oracle Exadata資料庫雲伺服器成功優化統一整合的數據平台，滿足了不斷增長的業務處理需求，並進一步改善了終端客戶體驗。經過Oracle Exadata整合後的新平台採用混合負載互備架構，將平均處理性能提升7倍，既可以支持目前規劃業務量的業務處理，還能夠隨著業務量的增長進行在線升級、擴容，滿足處理能力和數據量的增長需求。軟、硬體集成設計的Oracle Exadata 協助解決了1號店的I/O瓶頸問題，實現了比傳統架構更高的性能和可擴展性。同時，基於Exadata的1號店IT新架構比傳統架構擁有更好的性價比，最大限度地發揮了IT投資回報率。
16. 大數據在青島銀行：提升銀行交易性能、簡化運營和管理
利用IBM大數據專家PureData，青島銀行能夠高效集成業務數據，簡化運維。PureData for Transactions作為青島銀行重要業務處理系統，能夠在一個系統中整合超過幾十個資料庫，同時提供良好的性能、可用性和可擴展性支持實現廣泛的業務目標，例如地域擴張，突發的業務交易高峰，新櫃面、流程銀行等大規模的業務上線等。
17. Informatica方案幫助南京兒童醫院實現信息互通共享
南京市兒童醫院目前已建成包括HIS、LIS、PACS、電子病歷EMR、醫生工作站、移動護理、病案、財務管理、庫房管理和手術麻醉等幾十個應用系統，這些異構系統間數據調用分散，不能集中統一標准化管理。通過採用Informatica ETL工具構建數據倉庫系統，並基於數據倉庫建設醫院數據調用公共資源中心庫，南京市兒童醫院實現了實時的數據交互和信息共享，干凈、標準的數據為跨應用系統數據關聯分析打下扎實基礎。
18. 東吳大學採用達索系統EXALEAD啟動大數據應用暨產學合作
台灣東吳大學採用達索系統EXALEAD大數據智能應用開發解決方案，全方位地整合校務信息，積極開發校務經營發展的各項應用。此外還將啟動三方產學合作計劃，協助建立校內大數據相關課程、人才培訓和實習機制，使學生自入學就開始不斷提升其未來職場所需的關鍵競爭力，學用合一，實現學校、學生、企業三贏。
19. 網路大腦PK人腦 大數據押高考作文題
為了幫助考生更好地備考，網路高考作文預測通過對過去八年高考作文題及作文範文、海量年度搜索風雲熱詞、歷年新聞熱點等原始數據與實時更新的「活數據」進行深度挖掘分析，以「概率主題模型」模擬人腦思考，反向推導出作文主題及關聯詞彙，為考生預測出2014年高考作文的六大命題方向。

20. IBM助力同仁醫院構築強大的分析體系
同仁醫院通過與IBM合作，同仁醫院建立起了強大的分析能力和體系，包括對臨床、運營、科研、考核等信息的分析，實現智慧的醫院管理與考核;同時也能看到醫療設備的平均故障間隔周期，從而降低了設備的故障率、平均維修時間。這一切都讓工作效率穩步提升，也緩解了病人看病難的問題，提高了患者就醫滿意度。
21. 微軟助上海市浦東新區衛生局更加智能化
作為上海市公共衛生的主導部門，浦東新區衛生局在微軟SQL Server 2012的幫助之下，積極利用大數據，推動衛生醫療信息化走上新的高度：公共衛生部門可通過覆蓋區域的居民健康檔案和電子病歷資料庫，快速檢測傳染病，進行全面的疫情監測，並通過集成疾病監測和響應程序，快速進行響應。與此同時，得益於非結構化數據的分析能力的日益加強，大數據分析技術也使得臨床決策支持系統更智能。
22. 湖南電信通過分析掌握電信市場動向、針對性定製營銷計劃
利用IBM大數據專家PureData，湖南電信實現了通過分析掌握市場整體經營情況、快速制定市場策略以及加強客戶經理營銷維系的高效執行。PureData for Analytics作為湖南電信本地數據集市建設工程重要組成部分，高效整合了湖南電信旗下各本地網數據，為進一步分析創造先機。
23. 攜程借SQL Server增強了數據採集和掌控
作為國內領先的綜合性旅行服務公司，攜程計算機技術有限公司曾面臨分支機構、服務城市和員工數量的增長所帶來的運營數據分散和數據集成難的 IT 問題。藉助微軟SQL Server 2012 商業智能解決方案，攜程增強了其對所有下屬分支機構的數據採集和掌控，大大減少了計劃性停機時間以及非計劃性停機的時間，靈活的部署選項也可以根據攜程的需要實現從伺服器到雲的擴展。
24. 上海公共研發平台部署Oracle Exadata應對擴展需求
上海公共研發平台部署Oracle Exadata資料庫雲伺服器，以應對其系統和應用的擴展需求。Oracle Exadata融合了一系列同類最佳的預配置的伺服器、網路、存儲和軟體，能為數據倉庫和在線事務處理應用程序提供超強性能。上海公共研發平台運行Oracle Exadata期間相對穩定，CPU佔用率控制在5%以內，極大改善了用戶應用體驗。同時，Exadata平台的可擴展性極好的滿足了上海公共研發平台的系統需求，目前整個公共研發平台的20多個應用系統已經全部遷移到Exadata上，應用部署量增長1倍，且運行十分穩定。
25. 360手機衛士10KB解決iPhone騷擾
360手機衛士通過對海量數據的運算和精準匹配下發，將一組大小僅為10KB的數據即1000個騷擾號碼同步到用戶手機上，打造個性化的騷擾號碼資料庫，此外，每天更新的騷擾號碼庫數據，會依據標記趨勢調整騷擾號碼庫中各類數據比例，即每一位360手機衛士用戶手機中的1000個騷擾號碼都是動態的，隨地域、身份以及騷擾趨勢的變化而變化。
26. 神州數碼助張家港市更「智慧」
在張家港實踐的城市案例中，市民登錄這款「神州數碼」研發的市民公共信息服務平台後，市民只要憑借自己的身份證和密碼，即可通過該系統平台進行240餘項「在線預審」服務、130餘項「網上辦事」服務等，還可通過手機及時查看辦事狀態。相比於以前來說，市民辦事的時間最少可以節省一半以上。

27. IBM助中網組委會構建安全和敏捷的內聯網
IBM專門為中網設計了具有實時大數據分析功能的MatchTracker(賽事追蹤系統)，可以為球迷提供數據呈現、計分等功能。 MatchTracker基於IBM SlamTracker分析技術，使球迷能夠利用歷史和實時性數據，洞悉比分之後的態勢和策略。此外，IBM還為中網組委會構建了安全和敏捷的內聯網。
28. Cortana基於微軟Bing大數據預測世界盃
微軟為Cortana增加了世界盃預測的功能，基於微軟Bing大數據，並綜合考慮世界盃各支球隊的過往比賽結果、比賽時間、天氣情況、主場優勢以及其他因素，使用大量的博彩市場公開數據、民意調查、社交媒體以及其它在線數據，利用大數據分析來判斷每場比賽的結果。
29. 中科曙光助同濟大學科研領域再創新高
為了滿足爆炸式增長的用戶和數據量，同濟大學攜手中科曙光，在全面整合雲計算平台和現有資產的基礎上，採用 DS800-F20存儲系統、Gridview集群管理系統，以及Hadoop分布式計算平台構建出了業內領先的大數據柔性處理平台，使得同濟大學在信息學科及其交叉學科研究領域邁上一個新台階。
30. 華為助農行完成海量數據分布式處理的需求
華為向農行提供了良好的計算平台，基於華為RH2288 V2伺服器的分布式並行計算集群進行測試，以及還提供了快速響應客戶需求的研發能力，以及業界最快捷的售後服務。農行的測試結果表明，華為解決方案完全滿足農行對海量數據進行分布式處理的要求。

『貳』 建立共享價值觀的途徑

http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm

『叄』 太平洋保險 組織架構

專業化水平高
太平洋保險以「在你身邊的一流保險金融服務集團」為願景，堅持「以客戶需求為導向，專注保險主業，推動和實現可持續的價值增長」的經營理念，遵循「保險姓保」的行業發展規律，在實踐中不斷深化、強化、固化，成為一家資本雄厚，價值創造、風險管控能力強，專業化水平較高的綜合性保險集團。
實力強
太平洋保險價值持續增長，實力不斷增強，連續七年入選《財富》世界500
強。2016年實現營業收入2670.14億元，其中主營保險業務收入2340.18億元，實現凈利潤120.57億元，總資產首次超過萬億，達到1.02萬億元，有效客戶數1.04億人。公司財務基礎穩健，償二代下集團綜合償付能力充足率為294%。
經營范圍廣
太平洋保險專注保險主業，圍繞保險主業鏈條不斷豐富經營范圍，目前已經實現了壽險、產險、養老險、健康險、農險和資產管理的全保險牌照布局，各業務板塊正在實現共享發展；關注客戶需求，推動實施以客戶需求為導向的戰略轉型，經過18個轉型項目的落地推廣，「以客戶需求為導向」的價值觀和方法論已經內化成公司的生命基因；聚焦價值增長：壽險業務追求高質量的新業務價值增長，產險業務堅持承保盈利，資產管理業務實現投資收益持續超越負債成本。
治理體系健全
太平洋保險不斷優化集團化管理的架構，充分整合內部資源，加強與資本市場的交流溝通，形成了較為完善、相互制衡、相互協調的公司治理體系。公司董事會致力於治理結構和機制的不斷完善，構建了較為完善的治理體系，並積極推動和實現了集團一體化管理架構下的子公司治理方案。
社會責任感強
太平洋保險以「做一家負責任的保險公司」為使命，以「誠信天下，穩健一生，追求卓越」為企業核心價值觀，將企業社會責任全面融入公司的商業模式中，為客戶、股東、員工、行業、社會、環境等利益相關方創造共享價值，連續七年獲中國企業社會責任榜「傑出企業獎」。

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『肆』 案例:如何評價聯想收購INM PC業務的

聯想2007年的困惑
聯想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為「公器」的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

由於收購IBM PC，聯想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的「中國頂尖企業榜」中，聯想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主動約我寫作《就要失去聯想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。當時，聯想多元化與國際化均遭遇失利，一時跌入戰略騎牆的尷尬狀態。並購IBM PC，讓聯想的整個棋局頓時活躍起來。2004年12月，柳傳志興奮的對外宣布，「收購IBMPC，產品、品牌、技術、研發、渠道全有了！」那是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯想一如既往的高調，年初發布了洋洋1萬多言的《新世界新聯想 聯想集團2006總結》，楊元慶則在成都對經銷商發表了激情演說：「無限風光在險峰」。
看來，楊元慶沒有登山的經驗。頂峰無景！王石登上珠穆朗瑪峰，稀薄的空氣、刺骨的寒冷、霧蒙蒙的天際，什麼景象也看不到，甚至他都沒有拍一張證明他登頂的照片給世人展示。現實中的聯想，與登頂的王石之切身感受差不多。
聯想整合IBMPC的現實並不樂觀。美國市場出現了從盈利到虧損的轉換，使得聯想不得不裁員1000人。春節前IBM拋售聯想股票兌現10億港元，表達了IBM一種急於套現的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5萬塊筆記本電池。聯想第一天發布消息，股價當日跌幅達4.0%。而電池提供商三洋第二天就聲稱，導致聯想主動召回筆記本電池的事故，起因在於一個特定機型的筆記本電腦的電池組受到了猛烈的外力撞擊。三洋只部分承擔召回的成本。聯想一反常態保持沉默。聯想的物流不是生產廠家把部件送到聯想的生產基地，而需要聯想全球采購、入庫、轉庫、內外運輸等環節才能抵達車間。在這一系列環節上，出現的事端都屬聯想內部問題。
局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。可以讓我們透視更多的真情。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使「非執行董事」的權力。他說，「聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層後著力發展培植另外三家子公司，也是基於分散風險的現實考慮，起碼內心不再那麼緊張和焦慮了。」正因為並購有那麼多緊張和焦慮纏繞著聯想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：「到現在為止，不得不承認，並購IBM PC業務，聯想冒了很大風險」。
當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。一已經踏上全球化軌道的中國公司面臨不容迴避的選擇：是認真研究時局圖尋找公司進化的契機，還是蒙上眼睛固守公司曾經的榮耀？
柳傳志最放不下的仍然是聯想集團
在聯想的長篇總結報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早於聯想從事收購的TCL與在聯想之後收購西門子手機的明基，卻預示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。
一個處於沖鋒狀態的少年，突然背負養家的重任，而把它可貴的創造時光，投放在並不屬於他這個年齡段的守成之中。沖鋒年齡，本來應該義無反顧，一往無前，可是卻負重累累。這是個瞬息萬變的時代，兩次不能踏入同一條河流，更無法挽救過時的榮譽。少年中國公司買下西方德高望重的老年公司後，大都有一個覺醒的過程。
反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經歷了一個嚴酷的幻滅。先前曾寄厚望於西門子的研發能力和先進文化，可是並購後他發現，這個架構已經徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活，於是在賠了8億歐元之後，他情不得已，宣布德國西門子破產而擺脫這個惡夢。
TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時登台，李焜耀的深刻反思打動了他。在2007年1月作客中央電視台《對話》節目時，他開始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為「老舊的機器」，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調整，現在就度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由於早先的歌舞昇平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業務(不包括OEM)，因為收購法國湯姆遜的電視機業務，兩年累計虧損20多億港元。
聯想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會，把困難當創造的契機。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯想當下的困境。
收購完成時，柳傳志曾經興奮地宣稱，「聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在並購IBM PC業務後都擁有了！」可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業周刊》記者問中則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接：「今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。」 1月26日柳傳志坦言，聯想控股旗下的五大板塊，「最放不下的仍是聯想集團」。
楊元慶的「險峰」說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經營報》的記者問中，楊元慶坦言，「我們很清楚，進一步的改善將不再來自於簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。」這個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3-5年，長則5-10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之舍棄西門子，部分原因是出於抗不過投資者的壓力。
首席財務官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：「美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未准備好去滿足這種需求。」 馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經對你的說法心存戒備，你的各種說法今後很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。
先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想像的要大得多。他說：「過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。」2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義而讓出了執掌供應鏈的帥位。
聯想集團領導層對遭遇困境的反思，並不偶然。跨國並購的確是一條荊棘叢生的路。
聯想覺醒中的遺憾
在現實的摩擦中，聯想在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。
第一個標志性事件是改組經營團隊。
聯想於2005年底用戴爾的威廉•阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接著於2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBMPC團隊，這是聯想運作的特色。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。與其繼續擺放著一個美麗的技術花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今後跟這個行業老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯想當作真正的對手，但是這並不妨礙聯想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。
楊元慶解釋，「並購之後由於有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現之後，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法裡面如果有兩個成功的企業都這么做，那麼反對者就不能再說什麼了」。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來置股子。這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。即便這樣，聯想的容忍也必定是有限度的，聯想文化使然。
第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。
在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯想回到PC市場的本質上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質。統計數據顯示，在全球電腦市場，交易型佔71%、關系型只佔29%。而聯想並購的原IBM全球PC業務的銷售結構卻是75%為關系型客戶。在INM，電腦只是實現IBM高端服務的一個載體，沒有把它當作一個獨立的行當來對待。這就給聯想把PC作為大眾電子消費品來發展留下了空間。
打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，「我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。」現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，「是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年」。不再寄希望於馬到成功，看來聯想成熟了。
但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商後，聯想又於2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字型大小，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。
第三個標志性事件是聯想宣布要在全球復制聯想中國的業務模式。
從2006年准備放棄IBM品牌開始，聯想就宣布要在全球復制聯想的雙業務模式。在楊元慶看來，「聯想將從經營理念的轉變入手，在全球范圍內，就組織結構、人員、業務方面做出徹底的變革。作為重要的一環，『中國模式』將加速向全球市場推進。」聯想的雙業務模式是聯想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯想 聯想集團2006總結》中：「聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。」
所謂的「雙業務模式」，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，採取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定製一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。
全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，並且會從「往昔之井」中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待於得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。
楊元慶的誤區
「不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜」。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度。靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的「往昔之井」。
中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，於今全球並購的勝負手還在這里。面對對聯想雙業務模式質疑的記者，楊元慶侃侃而談：如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那麼企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在於他的業務模式。未來的創新，對於企業來說不僅僅在技術、產品，更重要的還在於自己的業務模式。「聯想剛剛並購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購並完成後，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯想又選擇了德國，本季度，聯想在德國的總體增長達25%，交易型業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想會在法國、義大利乃至美國市場以後會實現類似的增長」。
這個判斷過於大膽。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。業務模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構成部分，絕對不能說是核心部分。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？是不是真正能夠固化為聯想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯想的獨門法器？並且能在世界范圍內行之有效的東西？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏基在歐洲的渠道經營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些別人一時搞不清的口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種習慣性思維模式。企業家當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。否則，只能是一廂情願的自娛自樂。
戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。
PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷製造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。
現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是產業鏈之間的競爭，更確切地說，是敏捷供應鏈之間的競爭。一體化供應鏈建設，一般多停留在單體企業生產要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯盟體中；單體企業一體化供應鏈整合把社會優勢資源為我所用，而敏捷供應鏈打出的旗幟是讓所有相關利益者資源共享與價值共享，由盟主確定中間商的服務價值。
聯想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認為，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。
聯想2006財年第四季度公布了裁員1000人的計劃，主要是適應供應鏈建設的需要。聯想還在更早的時候，一下子在全球招收了2400名員工。現在又要裁減人。一般裁減IBM 的一個老員工需要50萬美元的花費，現在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員，不全是IBM 老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯想的整合有許多無用功。
看來，聯想高層還沒有對當下緊迫要做的事情有一個統一的認識。
聯想敏捷供應鏈的危機
一個公司能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關系競爭能力核心的東西。
聯想內部一直對戴爾的供應鏈效率艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。數據顯示，並購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平。並購後，供應鏈成本占聯想總成本的6％左右，而並購前聯想只有1％多一點。戴爾敏捷供應鏈是聯想無法望其項背的。
聯想計劃在全球設三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子製造和研發基地競爭力。結果導致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設立生產基地。甚至研發基地TCL都在快速中國化。這也是中國公司經理幻滅以後的自我保護。而聯想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBMPC沒有什麼現成製造基地可供選擇，要另起灶爐。現在我們知道聯想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。
在北卡羅來納州，能否形成一個敏捷供應鏈的氣場，很值得懷疑。北卡羅來納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應商群落。聯想貪圖得了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅來納州特徵有二：第一，農業方面，煙草產量每年可達七億磅，在各州中，列第一位。第二，棉織工業為各州冠。以沙洛特Charlotte為中心，周圍有許多的小型紡織工業都市。哈伯特島肯制淡水工廠。本州主要作物是煙草、棉花、大豆及玉蜀黍。火雞、肉雞、乳牛、肉牛之畜養亦盛。本州出產雲母，產量為各州之冠。要在一個農業大州建立消費電子產業群落，談何容易。
戴爾的美國基地不一樣。那是經過了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到製造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯想一樣到全球去采購，而是全球的供貨商王戴爾的生產基地匯集。這也就是單體供應鏈建設與敏捷供應鏈建設的最大區別。
感受到聯想供應鏈的不和諧或落後的，不只是馬雪征。一位聯想高層主管抱怨，「我們後端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、屯貨」。究其原因，她認為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振盪；二是聯想內部的一套「商機預測」機制對下一個季度的預測失准，前後端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的確欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。這個高管的分析，直戳聯想供應鏈的心臟。這不是個內部IT技術和流程的問題，這是個更長期的積累和建設問題。
2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，使CPU不再像原來只強調高主頻，由於兩大CPU廠商的競爭加劇，使PC廠商在技術研發上變得越來越難以應付。新的CPU出來後，主板得換，軟體得重寫，所有的應用得重測，甚至機架、機箱結構都得重新設計，使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰和產業震盪，應該是對所有PC生產廠商都有影響，為什麼戴爾感覺不到，而聯想則反映過敏呢？後三個問題是關鍵。
聯想內部的一套「商機預測」機制，是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制。既然當自己需要貨的時候，供應商並不是優先滿足自己。同時招標也需要時間。因此對「商機預測」成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，商機預測本身就難以准確。預測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產端的信息共享不夠，由此導致全流程各個環節相互責怪和整體效率不高。
前端震盪和商機預測機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過於將供應商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作夥伴。公開招標是柄雙刃劍，在可以有限度壓價之外，也就很難給供貨商建立合作夥伴的觀念，同時可能導致供應商市場預測紊亂，打亂供應商的全盤市場計劃。最後導致供應商付出的成本最終要轉移給聯想。故此，在備件緊缺的時候，供應商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續招標采購，使得供應關系沒法穩定，一旦供貨吃緊，供應商首先剔出聯想這種利潤微薄的客戶，在所難免。
聯想的產品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產品線之間信息共享、經驗共享、設計共享以及零部件共享，就會導致零部件需求復雜化和紊亂。聯想因此庫存管理成本提高，單品采購規模降低采購價格上升，久經考驗的設計不能共享導致新推出的系統穩定性和其他性能降低。最終導致不僅質量下降而且成本上升。這個問題，只有深知製造業的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業經濟的精髓方面都不夠。離虛擬大企業（無邊界組織）的差距就更加遠了。

『伍』 2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展在京開幕

易車北京報道 由清華大學美術學院BMW非物質文化遺產保護創新基地，與華晨寶馬汽車有限公司聯合舉辦的2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展在北京798藝術中心開幕。

華晨寶馬汽車有限公司總裁兼首席執行官魏嵐德博士(Dr. Johann Wieland)在2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展開幕式上致辭

華晨寶馬汽車有限公司總裁兼首席執行官魏嵐德博士（Dr. Johann Wieland）表示：「在『授之以魚不如授之以漁』理念的指導下，我們與清華美院建立的創新基地三年來碩果累累。我們為創新基地為非遺傳承人以及非遺保護做出的開創性、引領行業的傑出貢獻驕傲與自豪。創新基地的探索完美闡釋了BMW戰略型企業社會責任以『賦能』為手段，以『創造共享價值』為目標的理念。自『BMW中國文化之旅』項目發起以來，我們始終致力於發揮BMW的品牌影響力，嫁接『聯結』利益相關方和本土社會的橋梁。」

本次展覽歷時三天，2019「BMW中國文化之旅」非遺保護創新成果展從11月14日至16日面向社會公眾免費開放。該展覽邀請了由創新基地歷年來培養的17位非遺傳承人，展示了近250件以「非遺走入現代生活」為理念指導設計開發的非遺文創品，包括藍印花布、湘綉、彝族服飾等。

成果展還展示了寶馬 7系華彩輝耀典藏版。該車由寶馬與清華大學美術學院院長魯曉波教授領銜的清華美院設計團隊合作，研發歷時12個月，繼2019年成都車展發布後，首次亮相北京。該車以中華傳統美學中對「奢華」的理解與運用，將寶馬精湛百年造車技藝與中國傳統文化象徵元素相融合，在豪華品牌寶馬的旗艦車型中，完美詮釋了「東方大美，近雅唯和，臻於至善」的中華美學思想，是新時代美學價值的典範。

整車設計選取漢代玉環紋樣、霽藍瓷、降真香等中國文化象徵元素，並結合刺綉、大漆、螺鈿等巧奪天工的製作技藝，用創新思維展現出寶馬對於中國文化的深刻理解。新寶馬 7系華彩輝耀典藏版是東西方文化互融共生的典型代表，是寶馬向中國文化致敬的一種獨特方式。正如魯曉波教授指出的，「我們並非在復制過去，而是用創新的思想，在傳統與現代、東方與西方，藝術與科學、以及藝術本身各種形式的融合中，尋求和諧與統一。」在為社會各界展示「非遺走進現代生活」的創新思維的同時，該車的開發思路體完美體現了BMW與利益相關方「創造共享價值」的企業社會責任理念。

今年，基於寶馬與清華美院前三年合作的成功經驗，創新基地全新升級。在「BMW中國文化之旅」海南探訪活動中，共有5位非遺傳承人成功選入創新基地，清華美院的教授將作為設計師，攜手傳承人以「研培+藝術設計+產業」有機結合的方式，推動非遺的創新性轉化與發展。目前，5位非遺傳承人已順利完成在創新基地的研修課程，將與設計師共同設計並開發具有市場需求的非遺文創產品，預計於2020年3月面向社會發布。

同時，「BMW中國文化之旅」攜手知名旅遊網站馬蜂窩，連續四年推出以非遺為主題的旅遊攻略，繼續探索「非遺+旅遊」的跨界融合。今年，繼成功推出四川、湖南和玉樹三個目的地的非遺主題旅遊攻略後，《BMW中國文化之旅海南旅遊攻略》正式上線。