如何創造合作夥伴對於我們的需要

① 如何選擇合作夥伴

選擇了正確的團隊,就是完成了80%的工作。」這是很多風險投家投資企業時的經驗之談。在歐美同學會商會,我曾經進行過一次針對創業的調查,發現與傳統企業家往往單槍匹馬打天下不同的是,大多數活躍在新經濟領域的第三代企業家,都喜歡抱團創業,他們中間90%以上都有一個三人以上的團隊。他們的創業也因為一開始建立了一個非常專業、分工明確、互補明顯的創業團隊,而使企業取得跨越式發展。當企業擴大到一定階段,也能夠擺脫家族企業的弊病,迅速地吸引風險投資,確立良好有效的企業制度走上正軌。
雖然每個創業者尋找夥伴,其關注的側面都不同。但是,這些已經用事實證明成功的的創業團隊無疑非常值得我們借鑒,也反映了大多數尋找創業夥伴需要注意的地方:
(1)人品第一
在Netscreen公司的創始人和北極光創投基金合夥人鄧鋒看來,創始人團隊人品能直接決定著這家公司能走多遠,因為幾名創始人能否團結一致,除了共同的經濟利益之外,還有很重要的一點就是人品。
在我主持的歐美同學會2006北京論壇創業專場上,搜狐董事局主席兼CEO張朝陽在談到創業時感慨很多。他說,美國創業者創辦一個公司以後,公司馬上會被一個管理團隊管理,創始人可以專做他最擅長的事情,配套體系可以把公司帶上未來。在中國沒有配套體系,所以公司的成敗跟創始人尋找創業夥伴有很大的關系:「在搜狐我們就講要找聰明的好人,一個是要聰明,第二個是人要好。」
(2)有共同目標
找到有用的人才做幫手,對於創業成敗非常重要。但是擁有人才之後,能否將人才在組織內進行協作和使用,則更加重要,這需要找到一個能凝聚人心而有使命感的目標。
阿里巴巴的創始人馬雲創業的時候,從杭州到北京,幾歷失敗,有個18人的團隊不離不棄。後來連創建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金,也是這18個人一起湊出來的。他就這樣認為:「30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活,而讓我們的同事為我們的目標幹活,共同努力,團結在一個共同的目標下面,就要比團結在一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想,而不是讓大家來為你幹活。」
(3)互補性要強
核心團隊成員之間,最好有互補性。這種互補,既是知識、經驗、資源上的互補,也是性格、能力上的互補。空中網的創始人楊寧就認為尋找好的搭檔,自己的經驗是首先一定要互補,在很多方面都跟自己互補,而不是跟自己一樣的,當然更不是相剋的。
楊寧和周雲帆被商界稱作「黃金搭檔」,兩人從同學到同事,一起創建Chinaren網站,一起進入搜狐,一起離開,最後一起投入全部身家創辦空中網,並肩作戰將企業推向納斯達克上市。這個二人組合最後能夠創業成功,除了是打不散的鐵桿兄弟之外,還有一個重要原因——兩人互補性非常強。他們一動一靜,一張一弛,一內向一外向,正如楊寧所說:「做企業可能會犯一些錯誤,你經常會有很沖動的時候,另一個人會及時地潑一些冷水。就像雅虎的兩個創始人楊致遠和費羅,費羅是技術天才,楊致遠則有的商業思維和頭腦。這種搭檔之間的互補性格,往往能夠成就大的事業。」
(4)包容性很重要
光會識人和用人肯定還不夠,成功創業者還要有包容的雅量。1999年5月,沈南鵬、粱建章、季琦加上後來的范敏,聯手創建攜程網。有人質疑過公司高層如果有分歧,會不會影響日常業務?另外一個創始人梁建章就表示分歧是難免的,但關鍵是要有搭檔之間要有包容性:「得包容性是很重要的,越是高層的領導,他能包容的人越多。」

② 如何與合作夥伴溝通

溝通需要的是一種結果，而不僅僅是一種過程。這也正是很多溝通培訓效果不好的主要原因，往往過分強調了溝通的過程，喜歡講理論講技巧，卻忘記了理論也好技巧也好都是要為結果服務的，如何做很重要，為什麼要這么做更重要。

溝通是要學會如何與別人打交道，並得到你想要的。和彼此關系好的人溝通，和好朋友溝通，沒什麼了不起，誰都會的，難的是學會和陌生人溝通。

1、合作溝通技巧

如果你不了解你的合作夥伴的話，那你根本就沒辦法跟對方談判，因為你不能做到知己知彼，就很容易被別人扼住你的咽喉，讓你處在被動的地位，所以需要合作溝通技巧，在談判之前，應該要對對方的公司狀況、性格、文化背景以及生活習慣等各方面有個較為深入的了解。當我們知道對方的底細越多，我們談判成功的幾率就越高。

2、合作溝通技巧

在跟合作夥伴談判的時候，可以不必過於嚴肅，盡量讓氣氛搞得融洽一些。畢竟我們的潛意識里邊其實更喜歡跟那些我們所欣賞的人合作。所以，一旦我們能將談判的氣氛給搞起來了，讓對方覺得我們確實是個有氣場的、有能耐的人，自然就更樂意跟我們談判了，這也是需要合作溝通技巧的。

3、合作溝通技巧

不要認為自己無所不能，你時刻需要協作，即使是印一張表格，也得需要文印員幫你的忙。你必須樹立合作精神，就像經營自己的婚姻一樣對待你的「拍檔」，這是你成為一個出色「拍檔」的開始。

4、合作溝通技巧

你們畢竟是兩個人，知識、能力、經歷造成了你們看待同一件事情不同的看法。交流是協調的開始，把自己的想法說出來，聽聽對方的看法，你要經常說這樣一句話：「你看這事怎麼樣，我想聽聽你的看法。」要學會合作溝通技巧，這樣才能知道雙方的想法。
5、合作溝通技巧

心情是可以傳染的，沒有人願意和一個愁眉苦臉的人在一起。即使是遇上了十分麻煩的事，也要樂觀，你要對「拍檔、」說：「我們是最優秀的，肯定可以把這件事解決，如果成功了，那麼我請你喝咖啡。」 這也是合作溝通技巧

③ 談談你對建立供應商合作夥伴關系重要性的理解

我覺得如是兩個獨立的供求雙方,不可能做到完全透明的分享.
我們可以在某一個特定的項目上互相透明分享.

請記住:一個賣,一個買,一個價越高越好,一個價越低越好. 基本矛盾永遠存在

④ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系

隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。

一、製造商與供應商的關系現狀

供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。

可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。

二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析

博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。

談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。

同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。

現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。

根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800?即違約懲罰成本X＞400萬元時，即使鋼鐵企業與鐵礦石供應商有利己主義傾向，也不會有積極性去背叛協議，這樣就維持了雙方的戰略合作夥伴關系的穩定性?實現了個人理性基礎上的集體理性。

值得一提的是，我國有越來越多的企業已意識到供應鏈管理的重要性，並將供應鏈管理思想引入企業管理實踐。供應鏈管理為企業之間合作博弈的實現提供了可能性。一方面，製造商與供應商之間的博弈具有重復博弈的特徵。在製造商與供應商的重復交易中，只要雙方都關心彼此的長期利益，那麼不合作的威脅就是可置信的，這足以說服他們採取帕累托最優的策略，這樣就使得雙方的合作行為取代了不合作行為。另一方面，供應鏈有效的信息共享機制為製造商與供應商之間的局前通信創造了條件，解除了不完全信息給他們建立戰略合作夥伴關系造成的障礙，有助於合作博弈的實現。

為保證製造商與供應商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協議而必須承擔的違約責任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協議的積極性。除此之外，製造商和供應商還可以採取諸如冷酷策略和針鋒相對等策略，對對方的行動做出回應。冷酷策略指的是這樣一種策略：局中人在開始時採取合作的策略，當對手先違反協議時，局中人為了懲罰對手的背叛行為而選擇以後永不合作。針鋒相對策略則指的是一個參與人在第一輪採取合作的策略，而此後則採取與其競爭對手在前一輪所選擇的策略相同的策略，以此約束對手違反合作協議。因此，只要製造商與供應商交易的次數足夠多，只要他們都關心長期利益的最大化，這兩種策略對對手未來不合作的威脅就具有可置信性，合作博弈依然是他們的最佳選擇。

在現在的市場環境下，相對與競爭，合作模式更有可能創造良好的局面，為企業帶來更高的收益，也就是在實現個人理性的基礎上達到集體理性，實現帕累托最優。這就需要採用以上方式來保障合作的順利進行。

⑤ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系

將專業的事情交給更專業的人去做，確保經營和產品生產的過程和結果具有頂級專業水準。在社會分工體系中，房地產企業的責任和作用是整合各種資源，塑造符合市場需求的房地產產品；將房屋產品的形成過程劃分各個不同專業製造過程，從市場上尋找更專業的承包商，並且協調各專業承包商之間在生產製造過程中的關系，以實現產品製造和銷售的目標。 房地產企業的專業能力表現在綜合、管理和整合協調方面的能力。尋找更專業的承包商是房地產企業最重要的管理內容之一，房地產企業在這方面的掌控能力直接影響了其產品的設計和品質，以及經營銷售、顧客關系等其他方面的表現。房地產企業的核心競爭能力之一是甄別和聘請優秀的承包商的能力。從規劃設計、施工建造、產品采購、市場營銷、物業服務各個環節獲取最佳的、最具有合作精神的供應商，以打造符合目標客戶要求的高品質產品，實現合作雙方企業經營的效益目標是房地產企業最關注的問題，也是企業持續發展和提高市場競爭力的重要基礎。 優秀的戰略合作夥伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的價值，這些對於高品質產品是十分重要的,並且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。 超級供應商關系是指企業和供應商之間建立在高度信任、真誠相待並客觀對待結果基礎上的合作關系。本田和豐田等日本汽車製造商，正是通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。它也許是企業與供應商之間的最佳合作方式。只要運用得當，並按照本文所列出的原則行事，那麼,超級合作關系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。 你的企業是否會與供應商進行合作？也許絕大多數人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什麼叫「合作」？我們必須對合作進行更為嚴格的界定，以體現客戶與供應商之間在各個層面上的合作關系。這些層面主要包括業務關系、績效指標、公司間溝通、管理層態度以及根本目標等。讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱：「與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現成本效益翻番的目標。」 超級合作，優勢明顯我們以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內，美國的消費價格指數上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，本田實現了19%的成本縮減，並從競爭對手那裡贏得了26%的市場份額。本田所取得的成就說明：與供應商建立並維持一種超級合作關系，將會給企業帶來巨大的利益，這是傳統上較為鬆散的「客戶-供應商」關系所無法比擬的。本田正是通過與少數幾家關鍵的供應商建立良好的關系，並悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，並擴大了市場佔有率。那麼，本田又是如何在美國實現上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢？事實並非如此。很多企業都成天地把合作、供應商合作夥伴關系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多隻是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關系的建立應重質不重量，也就是說企業應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優勢的供應商關系。在過去的10年中，汽車行業的發展佐證了企業利用超級供應商關系獲取主要競爭優勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車製造商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。東西方文化在處理企業與供應商之間的關繫上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態度之上。 除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關系通常還要求企業能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產或服務能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協作、減少內部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關系所帶來的回報。要想讓超級供應商關系成為現實，並非一朝一夕可以實現，並且沒有任何捷徑可取。企業必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態度，而不應對關鍵供應商進行並不明智的壓榨。企業和供應商雙方還應長期進行流程改進，以不斷地降低成本，提高價值。強調超級合作關系給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作夥伴提供成本加成價，而為合作夥伴的競爭對手提供市場交易價格。由於超級供應商具有更高的生產效率，那麼，當它以市場價格為其合作夥伴的競爭對手提供產品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回報。 層層遞進，合作無間那麼，超級合作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經過哪些步驟呢？首先我們應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷發展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經歷某種特定的變化過程，這個變化過程對於超級合作關系的建立影響深遠。製造商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經歷四個層次。高度合作關系要求製造商積極協助供應商獲得成功，並提升其競爭地位。超級合作關系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。第一層：針鋒相對關系。這是企業傳統的采購策略：采購部門採用「步步為營」的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍價或對供應商加以利用，這在采購部門司空見慣。然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產品或服務的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創新成果。結論是：針鋒相對的關系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處於競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優勢。在超級合作關系中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。這並不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對於許多采購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說並非至關重要的采購項目，而且自己也並非該供應商的主要客戶時，為什麼不爭取拿到最低價格呢？不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果「低價」是衡量采購部門業績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，並且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關系都演變成這樣。

第二層：協作關系。許多采購關系都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。第三層：合作關系。合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關系是在協作關系之上發展而來的，致力於實現合作關系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發或對共有知識產權加以利用，從而實現合作關系價值的最大化。合作關系有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也有促進作用，而不像在協作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關系的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。第四層：超級合作關系。成為「超級供應商」並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些製造商在采購工程和對標方面進行投資，並且開發了「應有成本」或「絕對最佳成本」等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對「針鋒相對」型的客戶-供應商關系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。超級合作關系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的采購行為和觀念。

有效合作，准備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能創建更有效的合作關系呢？應該如何邁出走向超級合作關系的第一步？有哪些要求是企業的采購部門和其他部門必須達到的呢？最好從一家供應商開始。采購部門需要分析哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，以及如果超級合作關系獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關系，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創建一個經得起時間考驗的合作關系，並且設立一套持久的衡量指標體系。在著手創建超級合作關系之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:·采購部門應該有一套有別於「砍價到底」的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。·所需采購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在創建超級合作關系的機會。·合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創建中來，並給予全力支持。·已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的機構。超級合作關系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法創建並維持超級合作關系的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人。 衡量標准，逐漸提高在對結果進行衡量時，採用上文提及的「絕對最佳成本模型」作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。一旦超級合作關系業已確立，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或價值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。超級合作關系能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標准。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大製造商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要長期的投入和關注，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。長期來看，采購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。 Corey Billington是IMD采購和運營管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD製造管理方面的教授

⑥ 對於一個創業者，怎樣去找到一個合適的合夥人具體需要注意哪些方面

對於一個創業者，怎樣去找到一個合適的合夥人呢？

第一步應該是要思考你想找到什麼樣的合夥人，什麼樣的合夥人才能一起把你宏偉的想法變成現實。一般來講，你要想相親一樣對未來的合夥人設定條件，這個條件不見得參考別人，只需要適合自己。比如財力雄厚？執行力強？人脈寬廣？顏值高？溝通能力強？一定要仔細考慮清楚你自己的能力和資源，還需要哪些來互補，想好這些標准，才可以在茫茫人海中尋找到優秀的合夥人。

第二步應該是主動出擊，去合適的范圍里尋找你想要的合夥人。 很多人創業找合夥人會優先考慮自己的親人、朋友、老同學或者同事，這些當然都是非常好的圈子，而且對你創業都會很有幫助。但你要知道有些人可以當很好的朋友，但不可以做很好的合作夥伴。一定要嚴格按照前面設定好的標准，反復考量，謹慎挑選。

第三步應該是吸引你想找的合夥人和你一起創業。喬布斯如何說服可口可樂公司的銷售總裁來幫自己銷售蘋果的故事很多人都聽過，現實中說服別人，特別是優秀的合夥人來和自己一起創業，是一件很困難的事情。卓越的人才傾向加入卓越的團隊，要吸引到卓越合夥人，首先創始人必須是能得到合夥人認同的，能夠相信創始人的事業願景，被創始人的人格魅力所吸引。所以想吸引別人，必須努力經營自己，優秀的人才會相互吸引。

尋找合夥人還要注意幾點：1、氣場合適，也就是企業文化里常說的，不是一家人不進一家門。2、破除迷信，不要迷信對方名校出身，名企資歷等光環，是騾子是馬還得拉出來溜溜。3、要能容人，歷史上所有成功的君主，都是找了一群比自己優秀的人當手下，所以一定要學會發現別人的優點，接納別人的意見，別找一群跟屁蟲。4、執行力強，要學軍隊，要有狼性，敢打敢拼，創業永遠是苦的，不管遇到什麼困難挫折都能解決問題的人才是最有價值的！

⑦ 怎樣珍惜我們共同奮斗的合作夥伴

創業不容易，合作夥伴都是親戚朋友或家人。但有些事情（如合資的股權、利益的分配等），應該事先用簽訂協議的方法來確定條款，作為相互約束的依據。避免以後散夥時，對違約者不好意思說，防止損害各自的利益，在法律上也可作為維權的證據。